成本管理中存在問題及管理

如何應(yīng)對工程項(xiàng)目管理中存在的問題工程項(xiàng)目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項(xiàng)目成本管理方面，存在著制度不完善、管理水平不高等問題，造成成本支出大、效益低下的不良局面。工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問題1、沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制成本管理體系中項(xiàng)目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項(xiàng)目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵(lì)。而現(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項(xiàng)目部簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。比如某項(xiàng)目因技術(shù)人員提出科學(xué)經(jīng)濟(jì)的施工方案，為項(xiàng)目部節(jié)省幾十萬元支出，如對此不進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)在一定程度上挫傷技術(shù)人員的積極性，不利于進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項(xiàng)目的成本管理與控制。2、忽視工程項(xiàng)目質(zhì)量成本的管理和控制長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，或者過于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；后者利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對普通職員呢？卻也經(jīng)常因此無所適從，搞不清自己到底應(yīng)該聽哪個(gè)的好。三、家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理實(shí)際上，許多家族企業(yè)的老板都有一個(gè)心理誤區(qū)，那就是，認(rèn)為大家一家人不論對內(nèi)對外，更能擰成一股繩有難同當(dāng)、有富同享。真這么回事嗎？對外也許還行，對內(nèi)則難講了。因?yàn)椋S護(hù)與斂聚自己個(gè)人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因?yàn)槭且患胰?，所?圈內(nèi)”的攀比性，就更有可能為這種事情的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對好處理得多。親戚不論是否占據(jù)重要部門及核心崗位職位，都容易在事實(shí)上形成內(nèi)閉的家族圈子，難以形成開放狀態(tài)與真誠兼容、接受企業(yè)其他員工。這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員難以自覺的對企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時(shí)不時(shí)展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然容易形成“自己人"與"外人"的派別或矛盾體，不利于使自己企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，也不利于調(diào)動(dòng)與發(fā)揮其他員工的主觀能動(dòng)性及其創(chuàng)造力。五、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若"自己人"能力難以服眾，將會(huì)對企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。事實(shí)上，不論家族成員是否在企業(yè)中位高權(quán)重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業(yè)中的一些職位與崗位上占到一定人數(shù)，就可能影響"外人〃的正確、客觀的認(rèn)知能力，就可能使企業(yè)的其他員工產(chǎn)生"他是老板某某人"的感覺，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺(tái)上發(fā)揮自己的能力，與其如此，還不如"做一天和尚撞一天鐘一得過且過"或者說騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業(yè)形成合力得到更大發(fā)展的。類似事例眾多，筆者在此不再贅舉。六點(diǎn)管理突圍疑難我和不少的家族企業(yè)老板就家族企業(yè)管理問題做過比較深入的交流，發(fā)現(xiàn)：他們并不是不知道親緣、血緣對企業(yè)所可能造成的危害，也并不是沒有改的想法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有余而力不足，難以翻越家族企業(yè)管理難題突圍這座大山。制肘家族企業(yè)管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下：其一，受中國傳統(tǒng)的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。其二，親情不會(huì)按企業(yè)的運(yùn)做方式運(yùn)做，一旦拿企業(yè)中的某個(gè)或更大面積家族成員開刀，難以承受住來自親情關(guān)系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。其三，對許多家族企業(yè)而言，一些家族成員通常都是企業(yè)的開朝元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過巨大的貢獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進(jìn)行管理突圍，需要付出的代價(jià)可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。其四，總覺得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。其五，與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔(dān)的對應(yīng)工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎？影響了家族企業(yè)所有者進(jìn)行管理突圍的決心及變革力度。其六，企圖以建立健全相關(guān)制度來進(jìn)行家族企業(yè)管理突圍，可是在執(zhí)行上，卻由于前述相關(guān)因素，而使制度得不到有力貫徹與落實(shí)。受企業(yè)前述諸多場外與場內(nèi)因素影響，難以進(jìn)行管理突圍就不突圍了嗎？顯然,這是不可取的，這也是不符合企業(yè)所有者將企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業(yè)所有者，首先就應(yīng)該狠下心來堅(jiān)定自己進(jìn)行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業(yè)管理突圍的下一步。七點(diǎn)管理突圍建議在家族企業(yè)進(jìn)行管理突圍的時(shí)候，需要企業(yè)所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點(diǎn)建議，供有志變革的家族企業(yè)決策人參考。一、交心在任何一次的變革中，如果和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧"。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。實(shí)際上，在你進(jìn)行管理突圍的全過程中，不論你是否召開家庭民主會(huì)，還是進(jìn)行單獨(dú)交談，只要你把話攤開，擺事實(shí)講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，家族成員又有多少會(huì)不明事理？反過來講，既然是一家人又有什么話不能講呢？二、誠心在你的管理突圍中，或許會(huì)牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會(huì)是和你一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了，可是能說辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來更多的場外阻力和場內(nèi)的不良影響。為此，你不妨拿出一點(diǎn)看得見的誠心出來，如論功發(fā)放"金色降落傘”遣散費(fèi)，支持家族成員單獨(dú)創(chuàng)業(yè)，上門"請罪”等等。三、恒心"有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)"，是我們常掛在嘴邊的八個(gè)字，可在落實(shí)它的時(shí)候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當(dāng)你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的家族成員卻怕得罪"自己人"，而"打折〃甚至是事實(shí)上的不執(zhí)行；當(dāng)家族成員違反制度了，負(fù)責(zé)處理的另一個(gè)家族成員甚至是你自己卻難以做到及時(shí)反應(yīng)和"在法律面前人人平等"；等等。在這個(gè)時(shí)候，你就要抵擋住來自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機(jī)制，親身督導(dǎo)和強(qiáng)化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅(jiān)持下去。挺過開始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠(yuǎn)了。四、使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長在生活中，你可能"懼內(nèi)"，企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長輩，但在企業(yè)中，你應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長。但這并不是要你具有家長作風(fēng)，而是講的是有關(guān)你一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導(dǎo)執(zhí)行的能力。只有作到這點(diǎn)了，你才能更好的約束、規(guī)范和激勵(lì)企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。要做到這點(diǎn)，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，"依法"辦事甚至是在企業(yè)中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。五、產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)利制衡如果說產(chǎn)權(quán)明晰，關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰的份，該"分家"時(shí)就"分家"和是誰說了算的問題;那權(quán)利制衡，主要講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的"法治"。在這一點(diǎn)上，你就需要檢討你的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、管理體系、考核激勵(lì)體系是否形成了可以互相促進(jìn)、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機(jī)制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了人治；企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過失控和無法制約的情況；六、在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征這里所說的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征"，是指在人員總數(shù)上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執(zhí)行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說其"內(nèi)部"指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運(yùn)營與管理。"在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征"，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強(qiáng)參與進(jìn)對企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處"外部”的重點(diǎn)是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。七、有意識(shí)強(qiáng)化“自己人"與"外人"的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝嗇對"外人”的升職加薪與其它激勵(lì)這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強(qiáng)企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。家族企業(yè)的管理突圍是個(gè)比較復(fù)雜的問題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡單概化的一些事實(shí)。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人參與進(jìn)來關(guān)注中國家族企業(yè)的成長。老板為員工打工一談中國10歲企業(yè)的管理問題中國各個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，10歲企業(yè)"的管理問題是多方面的，我們今天談"老板為員工打工"問題。老板為員工打工現(xiàn)象所顯現(xiàn)的管理問題有三個(gè)方面。首先是老板本人對企業(yè)管理和發(fā)展的理解：一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的有競爭力的企業(yè)，其重要的發(fā)展動(dòng)力是什么？一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)內(nèi)部管理上的首要責(zé)任是什么？企業(yè)越辦越大，令創(chuàng)業(yè)者獲得創(chuàng)業(yè)的成功和滿足，但企業(yè)越辦越大后，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力也需要越來越大。這樣，創(chuàng)業(yè)者在理念上是否深刻了解"企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿κ桥囵B(yǎng)分擔(dān)你管理責(zé)任的新創(chuàng)業(yè)者”就成了關(guān)鍵因素。培養(yǎng)分擔(dān)你管理責(zé)任的新創(chuàng)業(yè)者是一個(gè)漸進(jìn)的過程，不是今天認(rèn)識(shí)到，明天就能變成現(xiàn)實(shí)的，所以，我們稱之為"軟性問題"。這需要2-3年這樣一個(gè)周期，在結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，不斷地創(chuàng)造機(jī)會(huì)去為公司內(nèi)部有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人提供實(shí)踐的平臺(tái)和展現(xiàn)能力的舞臺(tái)。但這是作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)內(nèi)部管理上的首要責(zé)任。作為"中國10歲企業(yè)"的許多創(chuàng)業(yè)者，在口頭上和頭腦中都不是沒有認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題的重要性，而好的創(chuàng)業(yè)者和平庸的創(chuàng)業(yè)者的主要差別在于是否將這種認(rèn)識(shí)落實(shí)到行動(dòng)上，有沒有形成行動(dòng)計(jì)劃。其次，"老板為員工打工"現(xiàn)象也顯示出用人的藝術(shù)問題。成功的創(chuàng)業(yè)者往往是在某些方面有突出的個(gè)人能力和魅力，所以在用人上，往往自覺和不自覺地偏向于用"有很強(qiáng)執(zhí)行力"的員工（"執(zhí)行型"員工）和"有很高忠誠度"的員工（"忠誠型"員工），而一般自覺和不自覺地排斥"有很強(qiáng)創(chuàng)新力"的員工（"創(chuàng)新型"員工），因此“創(chuàng)新型"員工常常是有很強(qiáng)的主見和倔強(qiáng)的態(tài)度，這讓創(chuàng)業(yè)者（尤其是成功的創(chuàng)業(yè)者）感到很不舒服。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期間，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的主流核心文化尚未穩(wěn)定成型時(shí)，應(yīng)該多用"執(zhí)行型"員工和"忠誠型"員工。但如果一個(gè)穩(wěn)定成長10年的企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、市場轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型的時(shí)侯，主要需要依靠什么樣的員工？不是“執(zhí)行型"員工，也不是“忠誠型"員工，而是"創(chuàng)新型"員工。我所結(jié)交的一位房地產(chǎn)業(yè)中的湘軍老總正是處于這一階段，這時(shí)候，如果你依然依靠第一代〃執(zhí)行型"員工和"忠誠型"員工，你當(dāng)然難以找到替你分擔(dān)重大管理責(zé)任的區(qū)域總經(jīng)理、產(chǎn)品總經(jīng)理和項(xiàng)目總經(jīng)理，你也就難免會(huì)感嘆說：老板為員工打工！所以，要解決"老板為員工打工’’問題，就要認(rèn)清你的企業(yè)所處的發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段，需要用不同的員工。而“中國10歲企業(yè)"大多應(yīng)該啟用"創(chuàng)新型"員工。最后，"老板為員工打工"現(xiàn)象表明你的企業(yè)存在著機(jī)制上的“傳輸障礙"。企業(yè)創(chuàng)業(yè)者往往是不到10個(gè)人（像聯(lián)想這樣有11個(gè)創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)，屬于極少數(shù)），而成功的"中國10歲企業(yè)"員工往往是幾百人，幾千人，所以，如何把幾個(gè)人的創(chuàng)業(yè)者的“企業(yè)家精神”傳導(dǎo)給人數(shù)10倍、10。倍的員工，就成了一個(gè)企業(yè)上下聯(lián)動(dòng)齊心協(xié)力的關(guān)鍵。企業(yè)員工的心態(tài)通常有兩種：一種是管理者的"職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)"，一種是普通員工的“打工心態(tài)"。這都不是把企業(yè)當(dāng)"家"的心態(tài)。尤其是對于“中國10歲企業(yè)"，如果占公司員工90%以上的員工都是"職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)"和"打工心態(tài)"，那么，"中國10歲企業(yè)"的企業(yè)家是沒有快樂可言的，企業(yè)也是不會(huì)健康的。企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人及員工有什么差別？企業(yè)家把"企業(yè)"和"家"聯(lián)系起來，而職業(yè)經(jīng)理人和員工都是可以“用腳投票"，一走了之的。把中層管理人員和一線員工變成"企業(yè)家"，不僅要靠制度和管理，還要靠法人治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)優(yōu)化方案。"中國10歲企業(yè)"的企業(yè)家"老板為員工打工”的感嘆值得同情，但不值得尊敬。如果當(dāng)企業(yè)成為“中國15歲企業(yè)"時(shí)，還是"老板在為員工打工”，那么，這樣的企業(yè)走不過2。歲。整體制度的設(shè)計(jì)與規(guī)劃一、與公司的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，注重貫徹執(zhí)行任何的制度無論好或不好，很重要的是要問：和公司制度面、策略面合或不合？適用或不適用？我們可以找到世界最好的公司的最佳典范，但不見得在自己的公司里可以執(zhí)行成功，因?yàn)樘鞎r(shí)、地利、人和仍然是促成成功的主要因素。再者，要看看該制度是否能與公司的經(jīng)營策略相連結(jié)？這個(gè)方法是否可成為幫助公司導(dǎo)向目標(biāo)成功的途徑之一？執(zhí)行面、行政上的資源是否能有效配合？行政的流程是否順暢？公司的文化如何？員工接受改變的意愿如何？因?yàn)椋袝r(shí)立意雖好,但落為擾民；有時(shí)曲高卻和寡，無人欣賞，終究造成制度推行不力，以致嘗到失敗的后果。由于所有的目標(biāo)都比原來的標(biāo)準(zhǔn)更高，更具挑戰(zhàn)，需付出更多的努力，貫徹執(zhí)行才能成功。二、時(shí)間點(diǎn)與循環(huán)周期無論是目標(biāo)管理或職能管理，績效管理是一個(gè)管理的循環(huán)流程：從年初目標(biāo)設(shè)定，到年終評(píng)估與回饋，到年底評(píng)估回饋與評(píng)分，剛好是一個(gè)循環(huán)周期。只是，目標(biāo)管理年初延用的是工作目標(biāo)設(shè)定，而職能管理延用的是年初定義工作所需的職能或職責(zé)，其它的循環(huán)是相似的。循環(huán)過程中，年底評(píng)估回饋時(shí)，是否要與調(diào)薪一起？或是否在當(dāng)年年底就開始下一年度的工作目標(biāo)設(shè)定或職能目標(biāo)設(shè)定？這些問題則需與公司的年度預(yù)算流程或年度調(diào)薪時(shí)間點(diǎn)相配合。三、從一元到多元從一年一次到一年至少兩次。許多主管，往往一年兩百多個(gè)工作天中，難得有機(jī)會(huì)與員工對如何改進(jìn)目前的工作，好好坐下來談一談。員工了解自己的工作績效，常常是收到調(diào)薪信的同時(shí)。員工收到調(diào)薪信時(shí)，往往是年終或年初，一來可能非常詫異，二來可能早已麻木，三來要改進(jìn)也為時(shí)晚矣。有些主管甚至無論表現(xiàn)好壞，也只是褒善棄貶，對員工的職涯發(fā)展有很多的阻礙或限制。績效管理從過去的一年一次，到一年起碼兩次，主要目標(biāo)并不是告訴員工你的工作做得有多好或多壞，而是幫助他們?nèi)ジ纳颇壳暗墓ぷ鳎纳菩袆?dòng)中，員工能做什么？主管能做什么？兩個(gè)人一起為改善行動(dòng)簽名執(zhí)行，績效管理的評(píng)估表可以扮演主管在和員工對談時(shí)的起始切入點(diǎn)。從一個(gè)評(píng)估者到數(shù)個(gè)評(píng)估者。如上所述的三百六十度回饋的觀念，從過去一個(gè)評(píng)估者到兩個(gè)或數(shù)個(gè)評(píng)估者，對受評(píng)者的整體工作，會(huì)有較廣面的評(píng)量。四、由上而下的推行方向，把公司目標(biāo)與部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)連結(jié)在一起績效管理必須把公司的經(jīng)營目標(biāo)，借著組織的層級(jí)，一層層地傳達(dá)下去，每個(gè)層級(jí)的目標(biāo)，在縱向或橫向（尤其縱向）都應(yīng)層層相扣。如果公司的績效管理制度只做到部門經(jīng)理，一般員工的績效考核又是另一套，這時(shí)，你將發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理在推工作目標(biāo)時(shí)，很難推得動(dòng)，因?yàn)椋块T經(jīng)理的工作目標(biāo)不是部門整體的目標(biāo)，盡管部門經(jīng)理為目標(biāo)的達(dá)成與否急得跳腳，員工卻置身度外，一副不關(guān)己事的樣子。再者，若績效管理的最終目標(biāo)，不是導(dǎo)向公司的整體經(jīng)營目標(biāo)，試問績效管理在做什么？績效管理能做什么？五、是一個(gè)雙向，且不間斷的回饋落實(shí)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)化與持續(xù)的改善行動(dòng)年中的評(píng)估回饋，員工先寫好自我工作評(píng)量，把自己這半年來的工作優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)及需要改進(jìn)的地方，按每項(xiàng)工作目標(biāo)一一列下，主管也針對員工的工作，按每項(xiàng)工作目標(biāo)作綜合評(píng)量。主管在年中的評(píng)量中，若有任何的計(jì)分或分?jǐn)?shù)部份，也僅作質(zhì)化敘述之參考。在主管與員工的年中評(píng)估交談中，著重的方向包括：目前我們在哪里？下半年若要達(dá)到目標(biāo)，該怎么走下去？如何持續(xù)改進(jìn)？惠悅企管總經(jīng)理黃世友建議：把調(diào)薪的時(shí)間點(diǎn)與年終的評(píng)估回饋分開，此乃鑒于讓績效管理達(dá)到一個(gè)持續(xù)改善目標(biāo)的管理循環(huán)周期。因?yàn)?，摻入調(diào)薪會(huì)把持續(xù)改善的最終目標(biāo)模糊掉。六、把獎(jiǎng)懲制度與績效成果連結(jié)在一起若績效管理沒有和任何激勵(lì)因子連結(jié)在一起，績效管理將只是個(gè)形式主義。古代，將臣在君前論功行賞，因此，殺頭顱、灑熱血在所不辭；現(xiàn)代的公司養(yǎng)一群優(yōu)秀人才，如何設(shè)計(jì)一套獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，讓這些才子菁英創(chuàng)造更多的業(yè)績，每天百尺竿頭更上層樓，考驗(yàn)公司決策階層和人力資源主管。七、溝通與教育訓(xùn)練任何制度的推行，端賴公司的策略執(zhí)行者是否愿意鼎力協(xié)助。所以在建立績效管理制度時(shí)，與高階管理層溝通是非常重要的基礎(chǔ)。再者，推行績效管理制度是公司經(jīng)營決策之一，將成為公司管理階層的共識(shí)。執(zhí)行前需要透過教育訓(xùn)練，讓員工知道公司為何要推行績效管理制度？如何做？方法如何？這樣的制度能幫助個(gè)人工作及部門，還有公司達(dá)到什么目標(biāo)？另外，千萬不要誤以為員工的記性是很好的，所以做完執(zhí)行前教育訓(xùn)練就開始進(jìn)行，覺得一切都在掌握之中。其實(shí)，人是健忘的，尤其績效管理的方法論是很枯燥的，因此，周而復(fù)始地聆聽員工的回饋與不忘再次苦口婆心的提醒，都可幫助大家在企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。3、忽視工程項(xiàng)目工期成本的管理和控制工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證期往往會(huì)引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，盲目地趕工期要進(jìn)度，勢必造成工程成本的額外增加。4、項(xiàng)目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)多數(shù)施工企業(yè)項(xiàng)目部普遍存在一種現(xiàn)象，項(xiàng)目部各部門間缺乏橫向溝通。即在項(xiàng)目內(nèi)部，技術(shù)部門只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，計(jì)劃部門只按工程進(jìn)度計(jì)價(jià)不管質(zhì)量是否合格，物資部門只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗(yàn)。這樣表面上看職責(zé)分明，但技術(shù)部門為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會(huì)增大了成本；而物資部門若采購高強(qiáng)高價(jià)材料，即使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來。工程項(xiàng)目成本管理中存在問題的對策1、建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制對成本管理體系中的每個(gè)部門、每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定,賦予相應(yīng)的權(quán)利，確保充分有效地履行職責(zé)。同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進(jìn)行定期檢查和考核，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰，徹底打破干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的格局。2、從質(zhì)量成本管理上要效益質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會(huì)逐漸增加。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定，不這制度推行中，更加的清楚了解。八、綜合設(shè)計(jì)績效管理可單使用目標(biāo)管理，或單使用職能管理，或混合使用，如目標(biāo)管理占70%,職能管理占30%,或不同比例的混合，亦可加入360°回饋。任何組合都需經(jīng)過評(píng)估討論，按公司不同的需要來搭配執(zhí)行。過隨著質(zhì)量的提高也會(huì)有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。項(xiàng)目部應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。3、從工期成本控制上要效益一般來說，工期越短，工期措施成本越小"旦當(dāng)工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì)急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項(xiàng)目內(nèi)部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時(shí)間的推移，經(jīng)驗(yàn)的積累會(huì)逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會(huì)找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)。這一點(diǎn)也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點(diǎn)。4、完善成本管理辦法每一個(gè)工程項(xiàng)目都有其自身的特點(diǎn)，要根據(jù)工程項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，制定有針對性的操作性較強(qiáng)的項(xiàng)目成本管理辦法，并且要責(zé)任到人、切實(shí)可行，使項(xiàng)目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。企業(yè)競爭成本決勝負(fù)——關(guān)于加強(qiáng)成本管理獲取競爭優(yōu)勢的幾點(diǎn)體會(huì)作為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體，企業(yè)參與國內(nèi)國際市場競爭，在技術(shù)、資源、人才、資金等要素相當(dāng)?shù)那疤嵯?，?成本管理將在企業(yè)競爭中決定勝負(fù)”。因此，加強(qiáng)成本管理，可以以最經(jīng)濟(jì)的技術(shù)、資源、人才、資金投入，實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)濟(jì)收益，獲得較大的競爭優(yōu)勢。目標(biāo)成本管理是成本管理的一項(xiàng)重要方法，也是眾多成功企業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。這里結(jié)合洛陽玻璃有限公司推行全面成本管理的實(shí)踐，談?wù)勅绾渭訌?qiáng)成本管理，使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的體會(huì)。外部競爭烈內(nèi)部深挖潛近幾年，由于全國玻璃行業(yè)擴(kuò)張過猛，產(chǎn)品供過于求的矛盾更加突出，導(dǎo)致玻璃市場無序競爭，市場價(jià)格深幅持續(xù)下跌，大部分玻璃企業(yè)的效益大幅度下滑，洛陽玻璃有限公司也面臨著十分嚴(yán)峻的形勢：產(chǎn)品銷路不暢，大量積壓，資金周轉(zhuǎn)困難，公司出現(xiàn)了新的虧損。而影響公司效益的主要因素有以下兩點(diǎn)：一是產(chǎn)品售價(jià)的大幅下滑，二是成本費(fèi)用的升高。前者是因?yàn)閲液暧^調(diào)控的原因所造成，要想扭轉(zhuǎn)此局面，作為一個(gè)企業(yè)來說，只有通過技術(shù)進(jìn)步，提高產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來加以彌補(bǔ)。成本費(fèi)用的上升，使公司產(chǎn)品價(jià)格缺乏市場競爭力。剔除原燃材料價(jià)格上漲這一成本上升因素，企業(yè)內(nèi)部成本管理方面仍有不小降低成本的空間?？梢哉f，在當(dāng)前形勢下，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，已經(jīng)成為企業(yè)獲得同行業(yè)比較競爭優(yōu)勢的重要環(huán)節(jié)，甚至是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而在全公司上下、產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)建立全方位的目標(biāo)成本管理體系，不僅在當(dāng)前而且從長遠(yuǎn)來看，在競爭中都顯得十分關(guān)鍵。細(xì)化成本費(fèi)用分解落實(shí)到位應(yīng)對外部市場變化，公司及時(shí)調(diào)整策略，加強(qiáng)成本管理，通過降低成本進(jìn)而降低市場價(jià)格，減少虧損，力爭盈利。具體做法有：一是建立目標(biāo)成本管理組織機(jī)構(gòu)。二是確定年度總成本，并分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。首先確定公司年度目標(biāo)，由公司財(cái)務(wù)部根據(jù)董事會(huì)確定的年度目標(biāo)，以采購成本、制造成本、管理費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用為重點(diǎn)，逐個(gè)分廠、車間部室列出其成本費(fèi)用項(xiàng)目，逐個(gè)環(huán)節(jié)一項(xiàng)項(xiàng)核定，修改目標(biāo)成本或控制指標(biāo)，并將成本項(xiàng)目按其可控性原則分為可控成本和不可控成本，按成本比重和可控性排序分解到各經(jīng)營單位、生產(chǎn)廠及職能處室。三是實(shí)行物資統(tǒng)一采購，財(cái)務(wù)統(tǒng)一結(jié)算。俗話說，成本管理要從源頭抓起，為保證年度生產(chǎn)成本的完成，公司以財(cái)務(wù)管理為中心，組織實(shí)施了從原燃材料采購到產(chǎn)品出售全方位、全過程的目標(biāo)成本管理。通過物資統(tǒng)一采購、財(cái)務(wù)統(tǒng)一結(jié)算，加強(qiáng)了資金統(tǒng)一管理，使公司有限的流動(dòng)資金得到了合理的使用，并產(chǎn)生了較大的經(jīng)濟(jì)效益。這一辦法為委托子公司合計(jì)降低成本1千多萬元，增加其它業(yè)務(wù)收入10多萬元，節(jié)約管理費(fèi)用40多萬元,最大限度地降低了單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本，增強(qiáng)了產(chǎn)品競爭力。四是細(xì)化分解目標(biāo)成本費(fèi)用。首先，層層分解落實(shí)指標(biāo)，實(shí)施全員、全過程、全方位的成本控制。根據(jù)公司確定的成本費(fèi)用指標(biāo)，由財(cái)務(wù)部協(xié)助各生產(chǎn)廠處室進(jìn)一步分解落實(shí)，制訂各單位的目標(biāo)成本方案，力爭做到"橫向到邊，縱向到底”，不留空白。其次，加強(qiáng)日常成本支出控制。制造費(fèi)用與管理費(fèi)用過高是公司成本不斷上升的一個(gè)重要因素，為了降低物料消耗，各分廠采取對帳外物資進(jìn)行盤存、入帳、利用、退庫、出售、報(bào)廢等措施，并且將分廠二級(jí)庫管理并入財(cái)務(wù)部的監(jiān)管范疇，使之納入規(guī)范化核算軌道。第三，嚴(yán)格考核獎(jiǎng)懲，形成激勵(lì)與約束機(jī)制。五是加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，促進(jìn)目標(biāo)成本獲實(shí)效。開展目標(biāo)成本管理必須建立在扎實(shí)的基礎(chǔ)工作之上，目標(biāo)成本管理促進(jìn)各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的加強(qiáng)，基礎(chǔ)工作的加強(qiáng)又為目標(biāo)成本管理的深化完善打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，兩者相輔相成，相互一體。通過以上基礎(chǔ)管理工作的加強(qiáng)和完善，促使了目標(biāo)成本管理向深層次、高階段發(fā)展。成本降低效益增市場競爭優(yōu)勢顯通過在全公司產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)，管理各部門全面開展目標(biāo)成本管理，使公司內(nèi)各單位管理水平不斷提高，全體員工降成本增效益的意識(shí)不斷加強(qiáng)，公司將通過技術(shù)進(jìn)步進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)一步提高產(chǎn)品附加值，通過產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)贏得用戶的信賴，這些也為公司下一步走出困境，重塑公司，再鑄輝煌奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（完）提高企業(yè)資金管理水平時(shí)不我待資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資金管理理念、管理模式、管理手段等正在面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制、資金運(yùn)作方式、監(jiān)管手段等方面的弊端愈加突出，全面提高企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理水平勢在必行。實(shí)施全面預(yù)算管理，提高資金使用效益針對當(dāng)前企業(yè)資金管理過程中普遍存在的使用分散、效率低下、體外循環(huán)等突出問題，一是從資金集中管理入手，建立、完善并推廣企業(yè)結(jié)算中心制度，強(qiáng)化資金集中統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結(jié)算中心監(jiān)控、服務(wù)與調(diào)劑資金余缺的功能，有條件的企業(yè)要實(shí)行統(tǒng)一帳戶、統(tǒng)一結(jié)算，提高資金使用效益；二是推行全面預(yù)算管理制度，保障企業(yè)資金有序流動(dòng)，企業(yè)應(yīng)建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，對生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算的編制、分析、考核制度。將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法定依據(jù)，把資金的收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序之中；三是明確現(xiàn)金流量在企業(yè)管理工作中的核心地位，要以現(xiàn)金流量監(jiān)控為重點(diǎn)，分門別類，把好關(guān)鍵點(diǎn)，加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的分析預(yù)測，強(qiáng)化對于公司現(xiàn)金流量的監(jiān)控，嚴(yán)格限制預(yù)算的資金支出，實(shí)施大額資金的跟蹤監(jiān)控。建立資金投入保障機(jī)制，從源頭上把好資金運(yùn)行關(guān)資金使用效率低效主要原因在于決策失誤，目前國有企業(yè)有一些大型的投資項(xiàng)目，并未經(jīng)過嚴(yán)格的可行性論證。要想使資金安全高效運(yùn)行，就必須建立高效的決策機(jī)構(gòu)和約束機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格遵循科學(xué)的投資決策程序，注重決策者自身素質(zhì)的提高，重視財(cái)務(wù)管理人員的參謀作用，利用財(cái)務(wù)信息，樹立現(xiàn)代財(cái)務(wù)觀念，提高風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測和控制能力，在充分評(píng)估項(xiàng)目的收益能力和償債能力的前提下，及時(shí)籌足資金。投資后加強(qiáng)在建工程的財(cái)務(wù)監(jiān)督，提高資金的利益效果。同時(shí)，要加強(qiáng)現(xiàn)金流量分析預(yù)測，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，保證支付能力和償債能力。企業(yè)要將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。選擇最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，以最小投入換取最大收益資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。企業(yè)在確定財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)，必須綜合考慮收益和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，選擇最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)價(jià)值最大化和資本成本最低。為此應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：首先，樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，舉債前必須進(jìn)行認(rèn)真而慎重的風(fēng)險(xiǎn)分析，做到不盲目舉債，堅(jiān)持量力而行的原則，保持合理的負(fù)債水平。其次，注意分析負(fù)債環(huán)境，不斷調(diào)整負(fù)債水平。另外，要注意優(yōu)化籌資結(jié)構(gòu)。要充分利用應(yīng)付帳款、預(yù)收賬款等不需要支付利息的流動(dòng)負(fù)債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，以減少債務(wù)負(fù)擔(dān)。抓好資金流程管理，實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)為保證資金滿負(fù)荷高速運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)管理部門要對企業(yè)資金按照"統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一借貸"的原則，加強(qiáng)對內(nèi)部單位資金的統(tǒng)一集中管理，提高資金使用效率，防范金融風(fēng)險(xiǎn)。如實(shí)行內(nèi)部銀行結(jié)算中心、建立內(nèi)部財(cái)務(wù)公司等。中小家族企業(yè)管理突圍的五六七民營企