房地產(chǎn)集團財務(wù)預算管理制度案例

XX公司財務(wù)預算管理制度案例案例目標：本案例通過對XX公司財務(wù)預算管理制度的內(nèi)容介紹，分析預算管理的重要性以及預算管理應該包括的內(nèi)容和實施過程，并且對XX公司財務(wù)預算管理制度的優(yōu)點和存在的一些問題作了說明，提出了一些建議。XX公司的預算管管理制度如下下：第一章預算管管理的目的和和組織第一條年度經(jīng)經(jīng)營財務(wù)預算算的目的：將將戰(zhàn)略規(guī)劃的的當年經(jīng)營思思路轉(zhuǎn)化為一一個詳細的經(jīng)經(jīng)營計劃和財財務(wù)計劃，作作為公司最高高領(lǐng)導和各中中心、子公司司、業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導之間的“年度經(jīng)營責責任合同”，總公司通過過對各中心、子子公司、業(yè)務(wù)務(wù)部經(jīng)營財務(wù)務(wù)預算的嚴格格質(zhì)詢和考核核，指導各中中心、子公司司、業(yè)務(wù)部的的經(jīng)營運作，保保證公司健康康的發(fā)展。第二條XX公公司預算管理理的決策機構(gòu)構(gòu)是總公司總總裁辦公會，預預算日常管理理機構(gòu)是總公公司預算委員員會，預算委委員會辦公室室設(shè)在總公司司財務(wù)部。第三條總裁辦辦公會在預算算管理中的職職責是根據(jù)公公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃制定公司業(yè)業(yè)績的期望目目標，并由總總裁和高層領(lǐng)領(lǐng)導通過各中中心、子公司司業(yè)務(wù)部經(jīng)營營財務(wù)預算的的嚴格質(zhì)詢，以以保證業(yè)績期期望指標盡量量得以實現(xiàn)。第四條總公司司預算委員會會及其辦事機機構(gòu)在預算管管理中的職責責是根據(jù)總裁裁辦公會的要要求，具體組組織和下達年年度預算編制制要求，進行行初步的審核核和調(diào)整措施施，做出公司司年度預算方方案并提交總總裁辦公會批批準后批復預預算；預算委委員會還負責責向總裁辦公公會提交年度度預算調(diào)整方方案和月度、季季度、年度業(yè)業(yè)績質(zhì)詢會議議分析報告。第五條總公司司預算委員會會設(shè)主任一名名，由負責財財務(wù)的副總裁裁擔任。預算算委員會成員員由財務(wù)部、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部、投投資管理部、資資產(chǎn)管理部、審審計監(jiān)督部、風風險管理部、人人力資源部、行行政事務(wù)部組組成。各部門門在預算委員員會的工作側(cè)側(cè)重點不同：：總公司財務(wù)務(wù)部為公司預預算委員會的的具體辦事機機構(gòu)，負責執(zhí)執(zhí)行公司預算算委員會交辦辦的工作；戰(zhàn)略規(guī)劃部部負責三年規(guī)規(guī)劃和年度預預算目標的銜銜接；投資管理部部負責投資預預算；資產(chǎn)管理部部負責清欠預預算；審計監(jiān)督部部和風險管理理部負責經(jīng)營營計劃的控制制和評價；人力資源部部負責激勵機機制下人員成成本的測算；；行政事務(wù)部部負責固定資資產(chǎn)和部分遞遞延資產(chǎn)的預預算管理。第六條各中心心負責人、各各中心所屬子子公司總經(jīng)理理、總公司職職能部門負責責人、海外集集團總經(jīng)理、其其他總公司擁擁有控股權(quán)的的項目總經(jīng)理理直接負責預預算編制，各各級財務(wù)計劃劃部門提供技技術(shù)支持及匯匯總。第二章預算管管理的原則第七條發(fā)展增增長原則。預預算目標須反反映公司的發(fā)發(fā)展目標，各各預算單位的的零度預算要要以總公司長長期規(guī)劃的要要求為編制基基本目標，在在預算中體現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模和和經(jīng)濟效益的的不斷增長，特特別是注重主主營業(yè)務(wù)增長長水平。第八條素質(zhì)改改善原則。預預算管理要結(jié)結(jié)合風險管理理并關(guān)注企業(yè)業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的的優(yōu)化，包括括嚴密跟蹤新新生業(yè)務(wù)的不不良資產(chǎn)，將將原有不良資資產(chǎn)的消化和和清理、債務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化化、資本結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)化納入入預算體系。第九條上下結(jié)結(jié)合原則。公公司決策機構(gòu)構(gòu)在年度預算算編制之初，根根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃劃制定年度業(yè)業(yè)績期望目標標，預算委員員會分解各中中心的期望值值和編制要求求，各預算單單位再根據(jù)總總公司對下一一預算期間提提出的目標和和任務(wù)要求，對對下一預算期期間的業(yè)務(wù)量量、成本（費費用）和利潤潤進行重新預預測和估算，并并在此基礎(chǔ)上上編制預算。預預算委員會匯匯總后，要將將決策機構(gòu)的的質(zhì)詢意見和和各預算單位位的建議重新新調(diào)整反復結(jié)結(jié)合，最終達達成一致的預預算指標。第十條各有側(cè)側(cè)重原則。經(jīng)經(jīng)營性公司編編制預算時應應以利潤預算算為核心；各各職能部門、集集團總部等成成本中心編制制預算時以費費用預算為核核心；資產(chǎn)管管理部及清整整公司編制預預算時以現(xiàn)金金凈流量和費費用控制為核核心。第十一條目標標管理原則。總總公司決策機機構(gòu)應按季度度檢查各預算算單位的預算算執(zhí)行情況，并并對執(zhí)行偏差差進行分析和和糾正，指導導督促各單位位完成年度預預算指標。第十二條績效效考核原則。預預算指標與業(yè)業(yè)績考核掛鉤鉤，總公司根根據(jù)各預算單單位每年預算算執(zhí)行情況結(jié)結(jié)合其他考核核指標來考核核各單位經(jīng)營營業(yè)績。第三章預算的的編制范圍第十三條各經(jīng)經(jīng)營中心及其其所屬子公司司、各海外集集團本部、外外貿(mào)信托公司司、總公司本本部及各職能能部門、其他他全資子公司司是預算編制制的基本單位位。預算基本本單位所屬子子公司的預算算納入該單位位預算內(nèi)合并并上報。第十四條總公公司直接或間間接擁有50%以上控股權(quán)權(quán)的子公司的的預算由該公公司董事會審審批后，報總總公司預算委委員會批復并并匯總至總公公司的預算中中。各預算基基本單位控股股子公司也按按此原則編制制相應的合并并預算。第十五條對總總公司直接或或間接控股低低于50%（含50%）的子公司司不要求向總總公司編報全全套預算報表表，但其投資資收益納入總總公司預算中中。各預算基基本單位非控控股子公司也也按此原則編編制相應預算算。第十六條公司司編制預算單單位需編制預預算體系中的的各項預算，總總公司職能部部門及其他非非經(jīng)營性單位位（各海外集集團、駐外代代表處）僅編編制管理費用用預算和固定定資產(chǎn)預算。投投資管理部代代表總公司負負責下屬投資資項目的預算算編制和匯總總上報，并負負責編制總公公司的投資預預算?？偣舅矩攧?wù)部負責責編制總公司司本部的資金金預算和財務(wù)務(wù)費用預算，以以及其他收支支的預算。第十七條預算算編制的基本本種類包括營營業(yè)額預算、損損益表預算、資資產(chǎn)負債表預預算、現(xiàn)金流流量預算、費費用預算、固固定資產(chǎn)購置置預算、投資資及收益預算算、資產(chǎn)質(zhì)量量控制預算、信信用額度預算算。根據(jù)不同同時期的管理理重點，總公公司可以要求求補充其他預預算種類。第四章營業(yè)額額預算第十八條進口口營業(yè)額預算算編制要求。編編制口徑為進進口到貨數(shù)，國國內(nèi)企業(yè)按外外經(jīng)貿(mào)部業(yè)務(wù)務(wù)統(tǒng)計制度規(guī)規(guī)定的口徑編編制；海外企企業(yè)既要包括括自行在國內(nèi)內(nèi)承攬貨單、簽簽訂合同直接接與國內(nèi)單位位結(jié)算交貨的的進口到貨額額，也要包括括與XX系統(tǒng)內(nèi)各各公司共同運運作的進口到到貨額，并須須對此部分進進口到貨額注注明“共營”。按實際執(zhí)執(zhí)行的合同金金額（CIF）編制預算算。進口業(yè)務(wù)務(wù)分為自營進進口業(yè)務(wù)和代代理進口業(yè)務(wù)務(wù)。自營進口口業(yè)務(wù)是指由由外經(jīng)貿(mào)企業(yè)業(yè)用自有外匯匯、自借自用用外匯借款等等辦理出口，并并自行組織銷銷售和承擔盈盈虧的進口業(yè)業(yè)務(wù)。代理進進口是指外貿(mào)貿(mào)企業(yè)接受委委托方的委托托代辦進口業(yè)業(yè)務(wù)，包括對對外洽談成交交，辦理開證證、運輸、付付匯等全過程程，并按代理理作價原則向向委托方辦理理結(jié)算，外貿(mào)貿(mào)企業(yè)僅收取取代理手續(xù)費費，不承擔盈盈虧的進口業(yè)業(yè)務(wù)。第十九條出口口營業(yè)額預算算編制要求。國國內(nèi)企業(yè)按外外經(jīng)貿(mào)部業(yè)務(wù)務(wù)統(tǒng)計制度的的口徑編制；；海外企業(yè)既既要包括自行行在國內(nèi)尋找找貨源、簽訂訂合同直接與與國內(nèi)單位結(jié)結(jié)算收貨的實實際出口額，也也要包括與XXX系統(tǒng)內(nèi)各各公司共同運運作的實際出出口額，并須須對此部分實實際出口額注注明“共營”。按實際執(zhí)執(zhí)行的合同金金額（FOB）統(tǒng)計。出出口業(yè)務(wù)分為為自營出口業(yè)業(yè)務(wù)和代理出出口業(yè)務(wù)。自自營出口業(yè)務(wù)務(wù)是指由外貿(mào)貿(mào)企業(yè)組織貨貨源、承擔盈盈虧責任的出出口業(yè)務(wù)。代代理出口業(yè)務(wù)務(wù)是指外貿(mào)企企業(yè)受委托方方的委托辦理理出口，包括括開拓國際市市場、代辦出出口成交及向向銀行交單結(jié)結(jié)匯工作，或或者同時也代代辦制單、出出口發(fā)運等工工作。委托方方承擔出口盈盈虧和履約責責任，外貿(mào)企企業(yè)收取代理理手續(xù)費，承承擔相應的服服務(wù)責任，負負擔一般管理理費用開支。第二十條期貨貨銷售額。統(tǒng)統(tǒng)計各種通過過國內(nèi)、國外外期貨交易市市場以紙面交交易方式賣出出的期貨交易易額。只統(tǒng)計計賣出金額，不不統(tǒng)計買入金金額。第二十一條轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)口貿(mào)易銷售售額。統(tǒng)計三三國之間實物物商品轉(zhuǎn)口交交易的銷售額額，即從國外外購買的商品品不直接運回回國內(nèi)，直接接銷往第三國國的銷售額。XX總公司各駐外公司無論在哪個國家，其國別屬性均為中國，只統(tǒng)計賣出金額，不統(tǒng)計買入金額。第二十二條委委托加工產(chǎn)品品銷售額。指指海外機構(gòu)購購進原料，委委托國內(nèi)、國國外廠家加工工成成品后再再銷售。這部部分只統(tǒng)計加加工成品的銷銷售額。第二十三條內(nèi)內(nèi)貿(mào)銷售額。包包括預算單位位自營進口物物資在國內(nèi)的的銷售額以及及預算單位直直接用人民幣幣在國內(nèi)購進進商品，再以以人民幣結(jié)算算賣出該商品品的銷售額。第二十四條代代洽成交進出出口額。代洽洽成交出口指指各業(yè)務(wù)承擔擔者只負責代代委托方對外外洽談成交，并并向委托方收收取傭金，不不承擔制單、向向銀行交單結(jié)結(jié)匯、出口發(fā)發(fā)運等業(yè)務(wù)。代洽成交進口指各業(yè)務(wù)承擔者只負責代委托方對外洽談成交，并向委托方收取傭金，不承擔開證付匯等業(yè)務(wù)。以上均按合同金額統(tǒng)計。第二十五條生生產(chǎn)企業(yè)銷售售額。指各業(yè)業(yè)務(wù)承擔者在在境內(nèi)或境外外購置或投資資建成的物質(zhì)質(zhì)生產(chǎn)企業(yè)，在在報告期內(nèi)向向本企業(yè)之外外銷售各種產(chǎn)產(chǎn)品（含中間間產(chǎn)品）的銷銷售額。第二十六條金金融業(yè)務(wù)收入入。指各預算算單位從事的的金融業(yè)務(wù)在在報告期內(nèi)全全部收入總和和。其中包括括利息收入、金金融業(yè)務(wù)往來來收入、租賃賃收益、手續(xù)續(xù)費收入、證證券銷售收入入、匯兌收益益、其他業(yè)務(wù)務(wù)收入等。第二十七條保保險收入營業(yè)業(yè)額。統(tǒng)計保保險費收入（保保險費收入=保險費+傭金收入）。第二十八條倉倉儲運輸收入入。指國內(nèi)外外各企業(yè)或公公司開展倉儲儲運輸業(yè)務(wù)的的營業(yè)收入，需需列明承運或或倉儲的主要要商品以及倉倉儲、運輸量量。第二十九條房房地產(chǎn)收入。指指出售商品房房屋和出租房房屋的實際收收入（投資建建房應列為固固定資產(chǎn)）。第三十條服務(wù)務(wù)收入。分三三部分：（1）旅館收入入；（2）餐飲收入入，賓館附設(shè)設(shè)的餐飲業(yè)營營業(yè)收入在旅旅館收入中統(tǒng)統(tǒng)計；（3）其他，指指各預算單位位經(jīng)營的出租租車、加油站站、汽車租賃賃、美容美發(fā)發(fā)、保健等的的營業(yè)收入。第三十一條廣廣告信息收入入。指各預算算單位從事商商業(yè)性的廣告告業(yè)務(wù)、展覽覽業(yè)務(wù)（含展展銷、交易會會）、信息服服務(wù)（含軟件件開發(fā)、硬件件服務(wù)、期刊刊銷售）等的的收入總額。但但凡屬為XXX總公司服務(wù)務(wù)并向總公司司據(jù)實報銷開開支的職能服服務(wù)不統(tǒng)計。第三十二條勞勞務(wù)收入。指指勞務(wù)承包工工程合同金額額和外派勞務(wù)務(wù)收入。第三十三條其其他收入。指指以上各項指指標未包含的的其他各類經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)收入入，填報時請請做業(yè)務(wù)說明明。第三十四條以以上各項指標標全資企業(yè)按按全額進行統(tǒng)統(tǒng)計；合資企企業(yè)按我方投投資比例分割割計算。第五章?lián)p益表表預算第三十五條按按行業(yè)會計制制度規(guī)定的銷銷售（營業(yè)）收收入、銷售（營營業(yè)）成本、銷銷售（營業(yè)）費費用及其他損損益科目計算算口徑編制損損益表預算。第三十六條損損益表預算應應按會計合并并報表口徑編編制，將占股股50%以上的子公公司或?qū)嶋H控控股以及滿足足合并報表條條件的投資企企業(yè)合并填列列。對不滿足足合并報表條條件的投資項項目，只作投投資收益預算算。第三十七條損損益表預算的的編制重點是是收入類和成成本類項目。費費用和投資收收益等項目來來自于其他預預算表。損益益表預算須對對占本預算單單位總營業(yè)額額70%的重點經(jīng)營營商品，或占占總營業(yè)額70%且單位商品品經(jīng)營額在100萬美元以上上的經(jīng)營商品品單項列明，按按單項商品或或類別編制損損益表預算；；其余30%的非重點經(jīng)經(jīng)營商品按總總金額編制損損益表預算。第三十八條損損益表預算應應將當期經(jīng)營營及非當期經(jīng)經(jīng)營對損益的的影響分開反反映，當期經(jīng)經(jīng)營按具體業(yè)業(yè)務(wù)類型反映映本年正常經(jīng)經(jīng)營業(yè)績。非非當期經(jīng)營反反映期初不良良資產(chǎn)和潛盈盈對當期損益益的影響及其其他非當期正正常經(jīng)營損益益，其中期初初不良資產(chǎn)對對損益的影響響包括壞賬報報損、庫存報報損、不良資資產(chǎn)項下庫存存銷售、固定定資產(chǎn)及長期期投資處理損損失等，期初初不良資產(chǎn)占占用資金成本本等。期初潛潛盈對損益的的影響包括將將以前年度賬賬內(nèi)外應轉(zhuǎn)而而未轉(zhuǎn)的收益益轉(zhuǎn)為當年收收入等。第六章費用預預算第三十九條各各子公司、職職能部門根據(jù)據(jù)預算期的營營業(yè)額水平、資資金使用水平平和管理費用用控制標準，按按會計制度所所規(guī)定的經(jīng)營營費用、管理理費用和財務(wù)務(wù)費用項目編編制費用預算算。各子公司司、職能部門門編制費用預預算時，須對對各項費用的的預算依據(jù)、測測算基礎(chǔ)和費費用控制措施施進行詳細說說明。第四十條各項項費用口徑嚴嚴格按《XXX公司財務(wù)會會計制度》執(zhí)執(zhí)行，特殊行行業(yè)的費用參參考《XX公司財務(wù)務(wù)會計制度》的的費用標準進進行換算。第四十一條業(yè)業(yè)務(wù)招待費、郵郵電通訊費、差差旅費以及經(jīng)經(jīng)營費用實行行彈性預算的的考核辦法，即以上費用的預算水平隨當期經(jīng)營利潤的增長而增長，但前者的增長水平不高于后者。第七章投資預預算第四十二條投投資預算編制制的基本原則則是投資項目目必須符合公公司重點發(fā)展展戰(zhàn)略的需要要，并根據(jù)自自身實力，量量入為出。對對投資項目不不得留有資金金缺口。第四十三條項項目已由投資資委員會討論論通過、計劃劃在下一預算算期內(nèi)進行投投資的各公司司須上報投資資預算。投資資期超過1年的投資項項目，須同時時提交長期預預算和年度預預算。長期預預算須對完整整投資期（包包括籌建期、在在建期和運營營期）進行綜綜合預算；年年度預算須配配合長期預算算，就下一預預算年度的投投資進度、投投資項目收支支及資金安排排做出預算。長長期預算的內(nèi)內(nèi)容需包括投投資項目名稱稱及類型，投投資總額，計計劃回收期，計計劃投資收益益，審批機構(gòu)構(gòu)及審批文件件，投資資金金來源，籌建建期、在建期期和運營期的的資金需求，融融資安排建議議等。第四十四條各各公司完成投投資預算后，須須如期上報總總公司預算委委員會及投資資管理部，投投資管理部會會同各有關(guān)部部門對其預算算進行綜合審審核?？偣舅镜捻椖客顿Y資預算由投資資管理部負責責編制。第八章固定資資產(chǎn)預算第四十五條各各公司計劃在在下一預算期期內(nèi)購置固定定資產(chǎn)，須先先向總公司上上報固定資產(chǎn)產(chǎn)預算。在固固定資產(chǎn)預算算內(nèi)須對計劃劃購置的固定定資產(chǎn)名稱、計計劃購置價格格、數(shù)量及金金額詳細列明明。第四十六條在在固定資產(chǎn)預預算中，國內(nèi)內(nèi)預算單位須須對單價1萬元人民幣幣（海外預算算單位3000美元）以上上的項目逐項項說明購置原原因。第九章資金需需求及現(xiàn)金流流量預算第四十七條各各公司須在綜綜合經(jīng)營預算算、流動資金金周轉(zhuǎn)率測算算、投資預算算及固定資產(chǎn)產(chǎn)預算的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，并參照照所有者權(quán)益益的水平編制制資金需求預預算。在總公公司風險管理理部對各中心心及子公司年年度業(yè)務(wù)進行行評價，并建建立經(jīng)營風險險控制性預算算的基礎(chǔ)上，總總公司財務(wù)部部對各中心及及子公司的年年度資金需求求進行確定。季季度的調(diào)整和和臨時的資金金需求也遵循循這個原則。資資金部門根據(jù)據(jù)資金需求量量，確定資金金供應計劃的的結(jié)構(gòu)、種類類、方式。在在現(xiàn)有資金供供應資源與需需求量出現(xiàn)缺缺口時，判定定彌補缺口能能力的可能性性及采用的方方式、結(jié)構(gòu)、種種類、主體，包包括挖掘現(xiàn)有有可利用資源源的潛力。第四十八條資資金預算包括括貸款信用預預算和貿(mào)易信信用預算。貸貸款信用包括括短期貸款、長長期貸款、出出口打包貸款款及OD等額度，貿(mào)貿(mào)易信用包括括承兌匯票、免免保開證、貼貼現(xiàn)等信用形形式。第四十九條各各公司須按規(guī)規(guī)定認真編制制現(xiàn)金流量預預算。第十章預算的的編制程序第五十條預算算編制按如下下步驟進行：：1．每年第四季度，總總裁辦公會和和總公司預算算委員會討論論和下達下年年預算工作指指導方針和主主要預算目標標（包括經(jīng)營營方針、利潤潤目標、重點點投資、成本本和費用控制制目標和主要要措施、資金金管理目標）。2．各預算單位在每每年11月底前完成成下年度預算算，并上報總總公司財務(wù)部部；財務(wù)部根根據(jù)各預算單單位預算進行行匯總和編制制綜合預算草草案。3．總公司預算委員員會于每年12月對下年度度各單位預算算和總公司綜綜合預算草案案進行評審及及質(zhì)詢，并對對預算進行綜綜合平衡。4．總裁辦公會于次次年初對預算算白皮書做出出批復。第十一章預算算執(zhí)行分析第五十一條預預算單位按月月上報預算完完成情況月報報，并在每季季度末及年度度末上報總結(jié)結(jié)，還須提出出完成下列預預算的工作措措施。第五十二條總總公司財務(wù)部部每月向總裁裁辦公會提交交經(jīng)營財務(wù)預預算月報。第五十三條預預算委員會每每季度召開一一次預算檢查查會議（業(yè)績績考核會），檢檢查預算執(zhí)行行情況，并向向總裁辦公會會提交預算檢檢查綜合報告告。第五十四條總總公司財務(wù)部部在年度結(jié)束束后1個月內(nèi)，向向總裁辦公會會和預算委員員會呈交上年年全公司預算算完成綜合情情況報告。第十二章預算算的年中調(diào)整整第五十五條為為保證預算的的嚴肅性，預預算單位不得得對已批復的的預算隨意調(diào)調(diào)整。在預算算執(zhí)行過程中中，預算單位位如因特殊情情況，須對現(xiàn)現(xiàn)行預算進行行調(diào)整時，必必須向總公司司預算委員會會提出書面預預算修改申請請，就預算調(diào)調(diào)整內(nèi)容和原原因做出詳細細說明。預算算委員會審核核預算修改申申請，結(jié)合總總體預算完成成情況，報總總裁辦公會批批準后，預算算單位方可調(diào)調(diào)整預算。第五十六條各各預算單位的的預算調(diào)整須須在預算年度度的第三季度度進行。總公公司預算委員員會于每年8月就預算調(diào)調(diào)整召開專門門會議，檢查查預算上半年年執(zhí)行情況，審審核預算調(diào)整整申請，并將將審核通過的的預算調(diào)整申申請轉(zhuǎn)報總裁裁辦公會批準準。總評：（一）什么是預算算管理所謂預算管理，就就是科學地編編制整個企業(yè)業(yè)在未來一定定期間的預算算，根據(jù)預算算對企業(yè)各部部門、各層次次工作進行綜綜合性的指導導與調(diào)節(jié)，并并通過對實際際情況和預算算進行差異分分析，全面反反映企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的成果果。實踐證明，企業(yè)全全面預算管理理是一項重要要的管理工具具，能幫助管管理者進行計計劃、協(xié)調(diào)、控控制和業(yè)績評評價。推行全全面預算管理理是發(fā)達國家家成功企業(yè)多多年積累的經(jīng)經(jīng)驗之一，對對企業(yè)建立現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度度，提高管理理水平，增強強競爭力有著著十分重要的的意義。（二）預算管理的的意義1．適應復雜多變的的外部環(huán)境企業(yè)作為微觀經(jīng)濟濟主體，是市市場經(jīng)濟中的的一份子，做做出每一個決決策都需要考考慮市場供求求、消費者行行為、政府規(guī)規(guī)章等各方面面情況，這些些方面并不是是靜止不動的的，而是處在在不斷變化的的狀態(tài)中。所所以，企業(yè)在在生產(chǎn)經(jīng)營的的每個階段都都需要通過總總結(jié)過去、分分析現(xiàn)狀、預預計將來，做做出計劃，以以便指導企業(yè)業(yè)的行動。編制預算則正是出出于適應外部部環(huán)境的目的的，在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的指導下下，它涉及了了企業(yè)日常經(jīng)經(jīng)營活動的各各方面，通過過對銷售和采采購的分析與與企業(yè)所在行行業(yè)鏈條的前前后相契合，通通過費用預算算與銀行、政政府等對企業(yè)業(yè)會產(chǎn)生重大大影響的部門門相協(xié)調(diào)。XX公司的預算管管理制度就規(guī)規(guī)定了“通過總裁辦辦公會根據(jù)公公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃制定公司業(yè)業(yè)績的期望目目標，并由總總裁和高層領(lǐng)領(lǐng)導通過各中中心、子公司司業(yè)務(wù)部經(jīng)營營財務(wù)預算的的嚴格質(zhì)詢”，這樣將企企業(yè)的經(jīng)營活活動與外部環(huán)環(huán)境的變化聯(lián)聯(lián)系在一起。2．協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的的關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模越越來越大，企企業(yè)內(nèi)部的機機構(gòu)和部門也也越來越多，越越來越復雜，這這時，為了協(xié)協(xié)調(diào)和理順企企業(yè)內(nèi)部各部部門的關(guān)系，編編制預算進行行管理就是不不可缺少的。預算的編制涉及到到了銷售、生生產(chǎn)、采購等等業(yè)務(wù)部門，也也涉及到財務(wù)務(wù)、人事等職職能部門，在在各部門中又又包括了幾乎乎所有的工作作人員，從下下到上、從上上到下反復協(xié)協(xié)調(diào)，在這個個過程中，做做到了上下級級之間、不同同部門之間信信息傳遞通暢暢，可以避免免產(chǎn)生誤解和和信息滯后。3．明確企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營目標和和獎懲標準一個企業(yè)為了在日日益激烈的競競爭中取勝，必必須確立長遠遠和日常的生生產(chǎn)經(jīng)營目標標，并對員工工的工作加以以約束，明確確各自的任務(wù)務(wù)和獎懲條件件。經(jīng)營預算算通過考慮長長短期間環(huán)境境變化，明確確了企業(yè)至少少在一年之內(nèi)內(nèi)的經(jīng)營目標標，很多企業(yè)業(yè)的年度預算算更是置于五五年乃至更長長期間的計劃劃當中，對企企業(yè)的遠景有有一個比較清清楚的描畫。同同時，預算的的可執(zhí)行性非非常強，通過過細化使得每每個員工的任任務(wù)都可以明明確，并能夠夠與獎懲機制制掛鉤。（三）預算編制的的一般程序在像XX公司這樣較大大的企業(yè)，通通常要設(shè)置預預算管理委員員會，去組織織編制與審核核預算、控制制與考核預算算。XX公司不僅僅設(shè)立了預算算管理委員會會，還設(shè)置了了總裁辦公會會把握公司的的戰(zhàn)略，并指指導預算管理理委員會的工工作。預算編制可以采用用自上而下、自自下而上或上上下結(jié)合的主主動參與性編編制方法，整個過程為為（見圖1）：先由高層層管理者提出出企業(yè)總目標標和部門分目目標；各級責責任單位和個個人根據(jù)一級級管理一級的的原則據(jù)以制制定本單位的的預算方案，呈呈報分部門；；分部門再根根據(jù)各下屬單單位的預算方方案，制定本本部門的預算算草案，呈報報預算委員會會；最后，預預算委員會審審查各分部預預算草案，進進行溝通和綜綜合平衡，擬擬訂整個組織織的預算方案案；預算方案案再反饋回各各部門征求意意見。經(jīng)過自自下而上、自自上而下的多多次反復，形形成最終預算算，經(jīng)企業(yè)最最高決策層審審批后，成為為正式預算，逐逐級下達各部部門執(zhí)行。（四）預算的執(zhí)行行和控制預算的編制并不是是最終目的，通通過預算的貫貫徹執(zhí)行和對對預算的控制制實現(xiàn)企業(yè)的的經(jīng)營目標并并對企業(yè)各級級員工進行考考核和獎懲才才是預算管理理制度存在的的重要意義。1．根據(jù)管理學的觀點點，預算控制制可以有兩種種不同的基本本原理：緊控控制和松控制制。（1）緊控制緊控制是嚴格依據(jù)據(jù)預算的實現(xiàn)現(xiàn)程度來考評評責任人的業(yè)業(yè)績。緊控制制奉行的思想想是有壓力才才有動力，各各層次管理人人員要求下級級工作人員必必須完成預算算，這樣才能能保證企業(yè)總總體生產(chǎn)經(jīng)營營的順利進行行。遵循緊控制原理的的時候，業(yè)務(wù)務(wù)部門經(jīng)理的的實際業(yè)績與與預算應該相相符，預算標標準就是對他他們一個有力力的約束。在在一段時間之之后，比如一一個月、一個個季度，將實實際業(yè)績與預預算進行比較較，確定并分分析差異，如如果沒有達到到預算標準，應應考慮調(diào)整措措施。這樣，緊緊控制下，管管理者的業(yè)績績主要是根據(jù)據(jù)在預算期達達到預算目標標的能力來評評判的。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略預算（5年度度）戰(zhàn)術(shù)目標（年度性性）戰(zhàn)術(shù)預算（年度性性）第一年第二年第三年第四年第五年組織中的次級單位位和個別經(jīng)理理人員經(jīng)營預算實際活動和結(jié)果一月二月三月四月…十二月從下到上的的影響圖1上下結(jié)合的預預算體系（2）松控制松控制對責任人的的考評標準比比較靈活。松松控制奉行的的思想是權(quán)力力下放，給下下級人員足夠夠的獨立空間間，激發(fā)他們們的責任心，充充分發(fā)揮潛力力，出色的完完成工作。遵循松控制原理的的時候，預算算并不看作是是對責任人的的約束，而是是聯(lián)絡(luò)和計劃劃的工具。預預算中的數(shù)據(jù)據(jù)被假定為在在編制時對各各項能力做出出的最好的預預測，此后隨隨著情況變化化，隨時以修修改的預測的的形式傳遞給給上一級管理理者。沒有達達到原來預算算的目標不一一定意味著業(yè)業(yè)績不好，而而且對預算的的修改情況不不會被嚴格限限制，除非是是重大情況。XX公司的預算管管理制度并沒沒有明確說明明預算的控制制方式，但從從其預算管理理制度中的一一些措辭來看看，應該是屬屬于“緊控制”。比如第四十十條，“各項費用口口徑嚴格按《XX公司財務(wù)會計制度》執(zhí)行，特殊行業(yè)的費用參考《XX公司財務(wù)會計制度》的費用標準進行換算”；第五十五條，“……在預算執(zhí)行過程中，預算單位如因特殊情況，須對現(xiàn)行預算進行調(diào)整時，必須向總公司預算委員會提出書面預算修改申請，就預算調(diào)整內(nèi)容和原因做出詳細說明。預算委員會審核預算修改申請，結(jié)合總體預算完成情況，報總裁辦公會批準后，預算單位方可調(diào)整預算?！?．預算的控制主要包包括兩方面的的內(nèi)容，外部部控制和內(nèi)部部控制。（1）外部控制指的是企企業(yè)外部環(huán)境境對企業(yè)預算算執(zhí)行產(chǎn)生的的影響。外部部控制主要是是社會控制，包包括經(jīng)濟政策策、社會環(huán)境境、市場狀況況等宏觀因素素對企業(yè)戰(zhàn)略略確定、戰(zhàn)術(shù)術(shù)推行可能產(chǎn)產(chǎn)生的阻力和和動力。外部部控制是客觀觀存在的，不不是企業(yè)自身身可以回避的的。但是，由由于企業(yè)的外外部環(huán)境相對對來說在一定定期間內(nèi)是穩(wěn)穩(wěn)定的，所以以對企業(yè)預算算執(zhí)行的控制制作用是有限限的，主要還還是靠企業(yè)內(nèi)內(nèi)部力量進行行預算控制。（2）內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的組織機機構(gòu)和人員主主動進行的對對預算執(zhí)行過過程的跟蹤反反應、分析調(diào)調(diào)控。內(nèi)部控控制主要通過過兩種手段來來實現(xiàn)：自我我控制和管理理控制。自我控制指的是特特定部門或人人員對自己權(quán)權(quán)責范圍內(nèi)的的預算執(zhí)行進進行監(jiān)督，觀觀察任務(wù)實際際完成情況和和預算指標的的差異，并進進行自我分析析，進而在上上級管理人員員的指導下采采取相應措施施。在預算編編制過程中，各各級部門和人人員都有所參參與，在預算算執(zhí)行以前對對預算就已經(jīng)經(jīng)心中有數(shù)，有有利于在執(zhí)行行過程中發(fā)揮揮主觀能動性性。另外，自自我控制對于于預算執(zhí)行中中的監(jiān)督和完完成后的業(yè)績績評價和相應應激勵措施的的實行也具有有重要作用。所所以，自我控控制是預算控控制的主要形形式之一。管理控制指的是在在預算執(zhí)行過過程中上級對對下級預算執(zhí)執(zhí)行情況的監(jiān)監(jiān)督和分析評評價。管理控控制的措施可可以分為：規(guī)規(guī)章和條例，即即對員工的工工作狀態(tài)和組組織行為期望望要求的表述述；產(chǎn)出控制制，即將控制制集中在業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)果，使員員工慎重考慮慮應如何完成成任務(wù)。3．另外，在預算控制制中，考核指指標的選擇（非非財務(wù)指標還還是財務(wù)指標標）、偶然因因素、通貨膨膨脹、信息傳傳遞失敗、計計算錯誤等情情況都非常有有可能發(fā)生，所所以在預算控制中還需要注意意這些問題。（四）預算的考核核與激勵預算考核是對企業(yè)業(yè)內(nèi)部各級責責任單位和個個人預算執(zhí)行行情況的考核核與評價。在在企業(yè)全面預預算管理體系系中，預算考考核既起著檢檢查、督促各各級責任單位位和個人積極極落實預算任任務(wù)，及時提提供預算執(zhí)行行情況的相關(guān)關(guān)信息以便糾糾正實際與預預算的偏差，進進而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)總體目標的的重要作用，又又使得企業(yè)有有效激勵相關(guān)關(guān)部門和人員員有了合理、可可靠的依據(jù)，還還有助于企業(yè)業(yè)管理當局了了解企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營情況。同同時，從整個個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營循環(huán)來看看，預算考核核作為一次預預算管理循環(huán)環(huán)的結(jié)束總結(jié)結(jié)，它為下一一次科學、準準確地編制企企業(yè)全面預算算積累了豐富富資料和實際際經(jīng)驗，是以以后編制企業(yè)業(yè)全面預算的的基礎(chǔ)。根據(jù)預算考核的結(jié)結(jié)果需要對各各級參與人員員進行獎懲，以以激勵或警示示員工的工作作情況。這里里的激勵措施施與企業(yè)的業(yè)業(yè)績評價和激激勵制度性質(zhì)質(zhì)是相同的，只只是它是根據(jù)據(jù)預算執(zhí)行結(jié)結(jié)果的考核做做出的，在此此我們不準備備過多的討論論企業(yè)的業(yè)績績評價和激勵勵制度。但是是需要強調(diào)的的是，預算的的考核和基于于考核結(jié)果的的激勵措施也也應該是企業(yè)業(yè)預算管理制制度一個重要要的組成部分分，應該在企企業(yè)的預算管管理制度中體體現(xiàn)出來。預算考核應該遵循循以下幾條原原則：1．分級考評原則。分分級考評原則則要求預算考考評與預算目目標的確定及及分解相適應應，針對每一一層次責任主主體所擁有的的權(quán)力和承擔擔的責任進行行業(yè)績考評，這這也是實現(xiàn)責責權(quán)利相結(jié)合合的基本要求求。2．合理性原則。由由于預算考評評工作要涉及及到有關(guān)部門門和人員切身身利益，因此此一定要注意意合理性原則則。在對預算算執(zhí)行主體的的考評時，要要注意使相關(guān)關(guān)責任主體的的風險與收益益相配比、權(quán)權(quán)責對等。3．目標一致性原則則。預算考評評的一項主要要功能就是通通過對分解、落落實到各責任任主體的預算算指標的考核核，明確各相相關(guān)部門和人人員的具體目目標并督促其其積極完成。但但在其中要注注意的一個問問題就是一定定要確保各級級責任單位和和個人目標的的一致性。在在預算考評工工作中必須遵遵循目標一致致性原則，保保證企業(yè)全面面預算整個體體系的一致性性，引導各級級責任單位和和個人在預算算執(zhí)行過程中中協(xié)調(diào)各自工工作的進行，共共同實現(xiàn)企業(yè)業(yè)整體預算的的目標。4．時效性原則。預算算考評應及時時進行，并適適時依據(jù)獎懲懲制度兌現(xiàn)，只只有這樣才有有助于預算管管理工作的改改進，確保預預算指標的完完成。如果將將本期的預算算執(zhí)行結(jié)果拿拿到下期去考考評，就失去了考評的的應有作用。5．例外考評原則。在在企業(yè)預算管管理中，我們們一定要特別別注意那些有有可能影響預預算指標完成成的關(guān)鍵因素素，并應關(guān)注注這些因素的的例外情況。這這其中又包括括兩層意思：：一是對于關(guān)關(guān)鍵因素我們們要超出常規(guī)規(guī)地、實施例例外的細致考考評；二是如如果出現(xiàn)了企企業(yè)不可控的的外部因素變變化對預算執(zhí)執(zhí)行造成影響響，如宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境變化化、自然災害害等，企業(yè)就就應及時修正正預算，按照照修訂后的預預算指標進行行例外考評。（五）XX公司預預算管理制度度的優(yōu)點和存存在的問題1．優(yōu)點（1）預算管理體系合合理XX公司預算管理理的決策機構(gòu)構(gòu)是總公司總總裁辦公會，預預算日常管理理機構(gòu)是總公公司預算委員員會，預算委委員會辦公室室設(shè)在總公司司財務(wù)部。各各中心負責人人、各中心所所屬子公司總總經(jīng)理、總公公司職能部門門負責人、海海外集團總經(jīng)經(jīng)理、其他總總公司擁有控控股權(quán)的項目目總經(jīng)理直接接負責預算編編制，各級財財務(wù)計劃部門門提供技術(shù)支支持及匯總。從總裁辦公會到總總公司預算委委員會再到各各中心和部門門的負責人，也也就是從企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到到預算編制要要求的組織下下達再到直接接負責人員，這這樣的三層次次體系能夠把把企業(yè)戰(zhàn)略和和目標以及具具體行為緊密密結(jié)合起來，保保證企業(yè)順利利經(jīng)營運轉(zhuǎn)。（2）對重要項目的關(guān)關(guān)注對投資、固定資產(chǎn)產(chǎn)購建等涉及及到大量資金金支出的行為為，在XX公司的預預算管理制度度中都有明確確而嚴格的規(guī)規(guī)定，在一定定程度上可以以避免企業(yè)的的財務(wù)風險，使使企業(yè)有目的的、有限度的的進行對企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有有利的各項較大大規(guī)模的資金金支出。（3）預算編制程序XX的財務(wù)預算編編制遵循的是是先“從上到下”再“從下到上”的上下結(jié)合的的過程，把集集中和民主很很好的結(jié)合起起來，能夠比比較真實、全全面地反映企企業(yè)的情況。2．問題（1）過于偏重預算編編制而忽視了了執(zhí)行、控制制和考核激勵勵XX公司的預算管管理制度共十十二章，其中第三章章到第十章都都是在講述預預算如何編制制，除了第一一、二章的基基本原則以外外，只有第十十一章說明了了執(zhí)行分析，第第十二章說明明了預算調(diào)整整，明顯可以以看出企業(yè)預預算管理的重重點。而對預預算管理組成成的重要部分分的考核激勵勵情況，在制制度中只字未未提，這樣的的預算管理制制度的完整性性讓人懷疑，似似乎只是為了了預算而預算算。（2）預算管理制度的原原則性超過了了可操作性在XX公司的預算管管理制度中，對對一些項目的的規(guī)定還是比比較具體的，比比如營業(yè)額預預算，但是對對一些項目具具體如何進行行操作就很含含糊，比如對對期貨業(yè)務(wù)和和金融業(yè)務(wù)收收入的規(guī)定，都都不是十分明明確，在具體體的執(zhí)行中很很可能出現(xiàn)制制度中沒有提提及的問題，屆屆時如何處理理就成了基層層人員的一個個難題。（3）對預算調(diào)整的規(guī)定定過于籠統(tǒng)從字面上看，XXX公司的預算算管理制度中中對預算調(diào)整整的規(guī)定是十十分嚴謹?shù)?，甚甚至需要?jīng)過過總裁辦公會會批準，但是是卻沒有說明明：什么標準準的調(diào)整需要要這樣興師動動眾的申請批批準程序。如果一個涉涉及金額不大大、影響面很很小的調(diào)整，還還需要總裁辦辦公會的批準準嗎？如果出出現(xiàn)一個緊急急情況，經(jīng)過過了如此漫長長的申請和批批準程序，時時間上還來得得及嗎？3．建議XX公司的預算管管理制度總的的來說是一套套比較成熟的的體系，能夠夠在企業(yè)經(jīng)營營活動中發(fā)揮揮重要作用。但但是針對XXX公司預算管管理制度中存存在的問題，我我們認為，XXX公司的預預算管理制度度還需要進一一步完善：（1）在預算管理制度中中對預算執(zhí)行行、預算分析析、預算考核核和依據(jù)預算算指標的激勵勵措施都應該該有一個比較較清晰、完整整的規(guī)定，以以利于整個預預算管理體系系的順利運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，并真正實實現(xiàn)企業(yè)進行行預算管理的的目標：適應應內(nèi)外