深圳華強(qiáng)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理案例

1深圳華強(qiáng)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理案例案例背景及內(nèi)容一、華強(qiáng)集團(tuán)簡(jiǎn)介深圳華強(qiáng)集團(tuán)是一個(gè)綜合進(jìn)展的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，母公司深圳華強(qiáng)集團(tuán)是廣1979年，由粵北山區(qū)小三線三個(gè)軍工廠抽調(diào)人員到深圳特區(qū)642成為一家浩大的企業(yè)集團(tuán)，并被列為國(guó)務(wù)院512100度試點(diǎn)企業(yè)。集團(tuán)主要有五大生產(chǎn)基地:深圳集團(tuán)總部、深圳梅林、深圳扳田、東莞塘廈、廣東肇慶。經(jīng)營(yíng)范圍涉及了信息產(chǎn)業(yè)、家電產(chǎn)業(yè)、啤酒產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)四大產(chǎn)業(yè)，其中信息產(chǎn)業(yè)以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)工程通訊產(chǎn)品為主;家電產(chǎn)業(yè)以彩電和家庭影院為主;啤酒產(chǎn)業(yè)以藍(lán)帶啤酒為主。集團(tuán)現(xiàn)在擁有2640國(guó)內(nèi)深交所上市，一家在美國(guó)上市。集團(tuán)的組織主要是以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司體制，集26營(yíng)利潤(rùn)中心。由此形成集團(tuán)公司—子公司—專業(yè)生產(chǎn)廠三個(gè)層次的組織構(gòu)造。集團(tuán)通過(guò)加大步擴(kuò)大，效益明顯提高。19984320644.85內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面財(cái)務(wù)活動(dòng)尚不標(biāo)準(zhǔn)。就單個(gè)企業(yè)而言，華強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)和我國(guó)大局部企業(yè)一樣，正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時(shí)期目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了治理決策的科學(xué)化，而大局部企業(yè)仍存在治理混亂的現(xiàn)象子公司的財(cái)務(wù)狀況，為其進(jìn)展財(cái)務(wù)決策供給了信息保障。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，也可以使母公司的財(cái)務(wù)政策快速傳遞到各個(gè)子公司，便于各子公司準(zhǔn)時(shí)調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化。資金是企業(yè)的血液，它分布于企業(yè)的選購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié);資金運(yùn)作的凹凸。因此本案例主要是圍繞集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的核心——資金治理開放。首先介紹華強(qiáng)集團(tuán)過(guò)去的資金治理狀況及其弊端，然后描述現(xiàn)在的資金治理的組織及其職能、資金治理總體原則和資金治理的具體措施。二、華強(qiáng)集團(tuán)過(guò)去的資金治理狀況及其弊端在過(guò)去，長(zhǎng)期以來(lái)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門對(duì)子公司很少掌握，不進(jìn)展集中決策和統(tǒng)一規(guī)劃，只是對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)展一些指導(dǎo)和必要的協(xié)調(diào)，各個(gè)子公司在母公司制定的戰(zhàn)略框架下進(jìn)展自主決策。各個(gè)子公司都具有很大的財(cái)務(wù)決策權(quán)，它們可以單獨(dú)對(duì)外籌資，向銀行也有很大的弊端，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是集團(tuán)整體的資金本錢過(guò)高，由于各成員企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)相互獨(dú)立，企業(yè)間沒(méi)有進(jìn)展資金的余缺調(diào)劑，企業(yè)的資金需求都要向集團(tuán)外部的銀成員企業(yè)簡(jiǎn)潔發(fā)生利益沖突，集團(tuán)難以掌握成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，成員企業(yè)可能偏離集團(tuán)的過(guò)去資金治理的過(guò)度分權(quán)，曾有過(guò)深刻的教訓(xùn)。1992年前后，集團(tuán)下屬的力電器公司生500020230套材料;隨后由于市場(chǎng)行情急轉(zhuǎn)直下，音響產(chǎn)品滯銷，產(chǎn)品全部積壓，3000多萬(wàn)元的資金2023導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)失敗。因此，集團(tuán)必需實(shí)行的資金治理模式，以保證母公司對(duì)子公司的資金運(yùn)突出、全面監(jiān)控“的資金治理模式。三、華強(qiáng)集團(tuán)改進(jìn)資金治理的總體原則華強(qiáng)集團(tuán)為改進(jìn)資金治理規(guī)定了一系列的原則，集團(tuán)的資金治理活動(dòng)必需遵循這些原則。這些原則主要有兩條:(一)投資決策權(quán)集中于集團(tuán)母公司1.集團(tuán)明確規(guī)定子公司沒(méi)有對(duì)外投資權(quán)，對(duì)外投資權(quán)一律集中于集團(tuán)母公司。特別狀況下，子公司需對(duì)外投資，必需報(bào)。2.在型的母子公司體制下，產(chǎn)業(yè)進(jìn)展方向、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等決策由集團(tuán)公司做出，這樣可以避開各個(gè)成員企業(yè)為追求短期利益，亂投資、重復(fù)上工程，從而削減內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和摩擦。集團(tuán)公司在對(duì)外投資時(shí)，也是依據(jù)集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)進(jìn)展規(guī)劃，有選擇地進(jìn)展投資。目前，確定了以高科技為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)展格局，加強(qiáng)對(duì)高科技工程的技入，先后興建、收購(gòu)了通訊公司響、家庭影院等產(chǎn)業(yè)一般不再追加投資，只是在維持現(xiàn)有規(guī)模根底上，通過(guò)挖公司在調(diào)查研究的根底上，擬定可行性方案，然后報(bào)集團(tuán)職能部門審議，由職能部門提出意見(jiàn)，最終由主管領(lǐng)導(dǎo)提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)爭(zhēng)論，充分考慮各子公司的意見(jiàn)，并在此根底上做用工程的開支，公司合并、分立及其他重大產(chǎn)權(quán)變動(dòng)、重組、兼并、轉(zhuǎn)讓事宜。在具體執(zhí)505%以上等都屬于重大決策的范圍。四、華強(qiáng)集團(tuán)改進(jìn)資金治理的組織機(jī)構(gòu)及其職能集團(tuán)成立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心和資金治理委員會(huì)。(一)財(cái)務(wù)結(jié)算中心集團(tuán)于1995年成立了華強(qiáng)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，是資金統(tǒng)一籌集和調(diào)配治理的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。它主要在資金結(jié)算、融資、風(fēng)險(xiǎn)掌握方面實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的治理。它的職能主要有：在銀行開立賬戶，其他開設(shè)的銀行賬戶必需銷戶。企業(yè)集團(tuán)的一切往來(lái)款項(xiàng)結(jié)算，必需通使用原則，借款利率參照人民銀行公布的貸款利率在肯定范圍內(nèi)浮動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)治理。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自兩方面:一是子公司經(jīng)營(yíng)狀惡化，償債力量下降，它從結(jié)算中心籌集到的資金(內(nèi)部借款)將難以歸還，這不僅使財(cái)務(wù)結(jié)算中心的資金會(huì)凍結(jié)企業(yè)的資金賬戶，而子公司使用的是集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的銀行賬戶，因此結(jié)算中心賬戶有可能遭到凍結(jié)的危急，一旦形成事實(shí)，將會(huì)影響其他成員企業(yè)資金的支付性，結(jié)算中的一個(gè)戶名〔一個(gè)成員單位)的資金進(jìn)展凍結(jié)，而不將該賬號(hào)下的全部單位的資金全部?jī)鼋Y(jié)。(二)資金治理委員會(huì)打算集團(tuán)整體資金的籌集金額和渠道。資金治理委員會(huì)對(duì)集團(tuán)整體的資本構(gòu)造進(jìn)展掌握，打算資金籌集的額度、貸款銀行的選擇，貸款期限的選擇，資金籌集方式的選擇，如打算資金內(nèi)部投放的對(duì)象和金額。資金治理委員會(huì)可依據(jù)各子公司資信狀況和集團(tuán)對(duì)子公司資金使用狀況進(jìn)展評(píng)價(jià)和掌握。資金治理委員會(huì)將評(píng)價(jià)各企業(yè)資金使用效會(huì)的好處主要有兩點(diǎn):1．提高了資金治理的統(tǒng)一性和權(quán)威性。之前，始終是由單個(gè)部門來(lái)行使資金治理權(quán)，它的權(quán)威性遠(yuǎn)不如幾個(gè)主要職能部門聯(lián)合組成的資金治理委員會(huì)。明確這樣一個(gè)特地組織機(jī)構(gòu)來(lái)治理資金后，資金治理的統(tǒng)一性增加了，削減了個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)超越職權(quán)違規(guī)籌資的行為，也提高了企業(yè)資金籌集和使用的效率。2.加強(qiáng)了資金掌握的力度和時(shí)效性資金消滅問(wèn)題時(shí)，職能部門常常相互扯皮，推卸監(jiān)管責(zé)任，從而不能準(zhǔn)時(shí)實(shí)行有效的措施。成立資金治理委員會(huì)后，通過(guò)集體爭(zhēng)論、決策，能對(duì)資金整體狀況進(jìn)展全面掌握和優(yōu)勢(shì)。五、華強(qiáng)集團(tuán)資金治理的具體措施(一)資金的籌集治理——嚴(yán)格資金貸款審批程序如前所述，集團(tuán)設(shè)立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心和資金治理委員會(huì)，企業(yè)的資金籌集主要由它們負(fù)責(zé)治理。它們依據(jù)各成員企業(yè)的資金余缺狀況進(jìn)展資金的調(diào)劑，進(jìn)展外部籌資和內(nèi)部借貸。在內(nèi)部借貸中，為防止不良貸款的形成，提高資金的使用效率，各成員企業(yè)的貸款都必需經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批程序:貸款或授信額度的審批程序:企業(yè)一一企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)一一財(cái)務(wù)結(jié)算中心一一資金治理授信額度內(nèi)貸款的審批程序:企業(yè)一一企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)一一財(cái)務(wù)結(jié)算中心一一結(jié)算中方向的，一律不予貸款。(二)資金的投放治理——嚴(yán)格論證和審批投資工程企業(yè)重要工程的投資成敗直接關(guān)系到企業(yè)的生存與進(jìn)展。為保證投資決策的標(biāo)準(zhǔn)性、科學(xué)性，集團(tuán)制定了《投資工程治理規(guī)定》，以明確投資工程的立項(xiàng)、審批、工程負(fù)責(zé)人的設(shè)立等治理措施:立項(xiàng)前，先由工程建議人提出工程建議書，報(bào)投資進(jìn)展部初審，然后由主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)總經(jīng)理審批立項(xiàng)。工程的總體運(yùn)作進(jìn)展完整地可行性爭(zhēng)論和技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，并聘請(qǐng)有關(guān)各方面專家對(duì)工程進(jìn)事會(huì)批準(zhǔn)。工程實(shí)施過(guò)程中，設(shè)立工程負(fù)責(zé)人，對(duì)整個(gè)工程的運(yùn)作進(jìn)展掌握。(三)資金的日常治理一一營(yíng)運(yùn)資金的治理現(xiàn)金治理財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)集團(tuán)整體的現(xiàn)金進(jìn)展統(tǒng)一調(diào)劑和規(guī)劃，確定調(diào)劑之后的最正確和削減企業(yè)潛虧治理規(guī)定〉中，明確規(guī)定各成員企業(yè)應(yīng)收賬款占流淌資產(chǎn)的比例不得超過(guò)35%，超過(guò)比例的特別狀況要進(jìn)展調(diào)查處理;二是財(cái)務(wù)部門每月編制賬齡分析表，將貨款回與銷售人員獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)他們?cè)缛帐栈刭Y金。這一制度的推行取得明顯效果，如藍(lán)帶啤19972.319981.250%。存貨治理為加強(qiáng)集團(tuán)的存貨選購(gòu)治理，集團(tuán)實(shí)行了選購(gòu)比價(jià)制度。選購(gòu)比價(jià)制度通俗講就是要“貨比三家“，選取同一質(zhì)量、價(jià)格最低的一家進(jìn)展選購(gòu)，防止選購(gòu)環(huán)節(jié)消滅漏洞，防止材料占用資金過(guò)大或造成資金積壓。為保證這一制度的執(zhí)行，集團(tuán)建立了材料選購(gòu)定期、不定期地進(jìn)展抽查，覺(jué)察有超額選購(gòu)、價(jià)格過(guò)高等盲目選購(gòu)行為的，報(bào)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)時(shí)處理，并追究選購(gòu)人員的責(zé)任。除了定期盤點(diǎn)外，集團(tuán)還進(jìn)展庫(kù)存時(shí)間、價(jià)值變動(dòng)分析。庫(kù)存時(shí)間分析，能反映存貨積壓的程度，如庫(kù)存時(shí)間一至二年的產(chǎn)品，認(rèn)定積壓程50%，三年以上的積壓程度為80%;價(jià)值變動(dòng)分析，主要是通過(guò)本錢與市價(jià)孰低法，測(cè)1998年，通過(guò)嚴(yán)格存貨治理方法，集團(tuán)的存貨10.86.5六、資金治理的掌握為保證資金集中治理目標(biāo)的順當(dāng)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)構(gòu)建了事前、事中、事后三層次的掌握體系。(一)事前掌握集團(tuán)的事前掌握主要是通過(guò)年度資金打算的審批程序來(lái)實(shí)現(xiàn)的。結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算，要求企業(yè)編制下一年度的資金運(yùn)用和需求打算，報(bào)財(cái)務(wù)結(jié)算中心和資金治理委員會(huì)審核審批，對(duì)(二)事中掌握集團(tuán)的事中掌握主要是通過(guò)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制來(lái)實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)確定由集團(tuán)總部聘任或解聘中小子公司的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，委派的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)隸屬于集團(tuán)總部的財(cái)審部，在業(yè)務(wù)上接對(duì)局部大中型企業(yè)實(shí)行委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，不再派財(cái)務(wù)部長(zhǎng)。財(cái)務(wù)總監(jiān)擁有資金聯(lián)簽權(quán)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)參與權(quán)，由于財(cái)務(wù)總監(jiān)是集團(tuán)公司派下來(lái)的，作為子公司股東代表，具有較高的獨(dú)立性和權(quán)威性，監(jiān)視的力度大于委派的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)。(三)事后掌握集團(tuán)的事后掌握措施主要有:提出解決方案，報(bào)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)批準(zhǔn)同意后責(zé)成子公司進(jìn)展改正和提高。經(jīng)營(yíng)者對(duì)資金使用效益所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，催促企業(yè)不斷提高治理水平，也為下一步的資金治理供給了建設(shè)性意見(jiàn)。集團(tuán)統(tǒng)一聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所。為加強(qiáng)對(duì)子公司的掌握，由集團(tuán)聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子還能避開因事務(wù)所業(yè)務(wù)水平差異、尺度差異，影響集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。爭(zhēng)論題：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理體制有哪幾種根本模式?華強(qiáng)集團(tuán)原來(lái)承受的財(cái)務(wù)治理體制如何