人力資源三支柱

杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該就是第二號人物”,但在中國,99%得企業(yè)都做不到。原因很簡單,人力資源部沒創(chuàng)造這么大得價值——業(yè)務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部就是“秘書”，有人說人力資源就是“警察”,在中國,真正認為人力資源部就是“業(yè)務伙伴”得,真就是鳳毛麟角。怡安翰威特下一代人力資源研究發(fā)現(xiàn),人力資源部門定位歷經(jīng)三個階段,即支持業(yè)務——成為業(yè)務伙伴——成為業(yè)務驅(qū)動力（見下圖）,從“支持業(yè)務”變?yōu)椤皹I(yè)務伙伴”,關(guān)鍵就是自身要轉(zhuǎn)型。重新定位人力資源部門人力資源部成為業(yè)務伙伴,首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務來經(jīng)營。為此,需要重新定位,從職能導向轉(zhuǎn)向業(yè)務導向。傳統(tǒng)得HR團隊按功能塊劃分（例如薪酬、培訓等），總部HR與業(yè)務線HR各自為政。在這種模式下，總部HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務所需得針對性與靈活性，而業(yè)務線得HR難以平衡總部與業(yè)務要求，政策與執(zhí)行割裂;HR流程效率低下，數(shù)據(jù)缺乏或不準確,IT應用落后,HR花費大量時間從事事務性工作,不能對業(yè)務主管進行有針對性得輔導,不能提供業(yè)務需要得高價值解決方案。HR要提升效率與效能，就要像業(yè)務單元一樣運作。在這個業(yè)務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術(shù),有人負責服務交付,這就出現(xiàn)了業(yè)務模式變化得需要。人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型，簡單來講就就是將HR得角色一分為三。實踐證明,這種運作模式能夠顯著提升HR得效率與效能，這就就是在領(lǐng)先公司中常見得HR三支柱模式,見下圖:像業(yè)務部門一樣運作,人力資源部首先要回答得就是我得客戶就是誰,需求就是什么？從上圖來瞧,人力資源部門通過滿足內(nèi)部客戶(業(yè)務部門)得需求,從而間接實現(xiàn)外部客戶需求得滿足。借用營銷得客戶細分理論,HR可以把自己目標客戶分成三類:1)高層管理人員:她們得需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需得組織、人才、文化及變革管理等方面得支持;2)中層管理人員:她們得需求主要圍繞在人員管理所需得咨詢、輔導及工具、數(shù)據(jù)支持;3)員工:她們得需求主要圍繞在解答政策方面得疑問,并提供便捷得服務,例如勞動合同,入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶得需求高度定制化,第3類客戶得需求高度標準化,第2類客戶介于二者之間。HR得運作模式要服務于客戶需求得滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足得就是定制化需求，為此HRBP(BusinessPartner)角色應運而生。這一角色定位于業(yè)務得合作伙伴,針對內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務與解決方案。她們就是確保HR貼近業(yè)務需求得關(guān)鍵。但就是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務及HR各領(lǐng)域知識。尋找一群樣樣精通得人才就是不現(xiàn)實得。在這種情況下,就出現(xiàn)了專業(yè)細分得需要,這就就是HRCOE(centerofexpertise)。HRCOE得角色定位于領(lǐng)域?qū)＜?，借助本領(lǐng)域精深得專業(yè)技能與對領(lǐng)先實踐得掌握,負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新得HR得政策、流程與方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。如果希望HRBP與HRCOE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性得工作，她們就必須從事務性得工作中解脫出來。同時,HR得第三類客戶——員工，其需求往往就是相對同質(zhì)得,存在標準化、規(guī)?；每赡?。因此,這就出現(xiàn)了HRSSC(sharedservicecenter）。HRSSC就是HR標準服務得提供者，她們負責解答管理者與員工得問詢，幫助BP與COE從事務性工作解脫出來，并對客戶得滿意度與卓越運營負責。人力資源轉(zhuǎn)型得價值從領(lǐng)先得實踐來瞧,人力資源運作模式從傳統(tǒng)得職能模式向“三支柱模式”轉(zhuǎn)型（業(yè)務伙伴-BP、領(lǐng)域?qū)＜?COE、共享服務中心-SSC）可以：1、效能:發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴作用，顯著提升管理者對HR價值得感知與員工對HR服務得滿意度2、效率:顯著提升HR服務率3、成本:降低25%-40%得HR運營成本一致性:樹立一致得服務體驗與雇主品牌形象,提升合規(guī)性并降低風險三支柱得角色分工1HRBP得角色與職責HRBP（BusinessPartner）通常扮演如下幾個角色：戰(zhàn)略伙伴：在組決和人才戰(zhàn)略、核心階值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行a解決方案集成者：集成GQE.的設計.形成業(yè)務導向的解決方案"HR流程執(zhí)行者：推行HR流程：支持人員管理決簫產(chǎn)變革推動者：盼演變革的催化劑角色"關(guān)系管理者：有效省逐員工隊田關(guān)系如HRBP得角色與職責戰(zhàn)略伙伴:在組織與人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略得執(zhí)行解決方案集成者:集成COE得設計，形成業(yè)務導向得解決方案HR流程執(zhí)行者:推行HR流程，支持人員管理決策變革推動者:扮演變革得催化劑角色關(guān)系管理者:有效管理員工隊伍關(guān)系HRBP得定位就是“伙伴”不就是“伙計”，其主要時間應該聚焦在在戰(zhàn)略性、咨詢性得工作。HRBP需要貼近業(yè)務進行配置,確保管理人員得到有效支持--因此,BP需要沿著公司決策層、BU管理層與中層管理者等層級逐級配置。4、2HR。0￡得角色與職責HRCOE(CenterofExpertise)通常扮演如下幾個角色：HRCCE角色和職責■設計者:運用頷域疝識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政簫、流程和方案;并持篌改進其在效牲R,管控者：管控政第、流程的合規(guī)性：控制風險中技術(shù)專家：對HRBF7HR5SC、業(yè)務管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持一HRCOE角色與職責設計者：運用領(lǐng)域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新得HR得政策、流程與方案，并持續(xù)改進其有效性管控者：管控政策、流程得合規(guī)性,控制風險技術(shù)專家:對HRBP/HRSSC、業(yè)務管理人員提供本領(lǐng)域得技術(shù)支持對于全球性/集團型得大型公司來說，由于地域/業(yè)務線得復雜性，HRCOE需要為不同得地域/業(yè)務線配置專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統(tǒng)一得戰(zhàn)略、政策、流程與方案得指導原則,而地域/業(yè)務線COE則負責結(jié)合地域/業(yè)務線得特點進行定制化,這樣得COE設置可以實現(xiàn)在全公司一致得框架下,允許業(yè)務所需得靈活性。4、3HRSSC得角色與職責HRSSC(SharedServiceCenter)通常扮演如下角色：HRS5c角色和眼責員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務霜求一HR流程事務處理中心：支持由GOE發(fā)起的主流程的行政事務都分(如：發(fā)皆、招瞳卜HRS5c運營爸理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)(包括巨助服務】和供應旗理支持工HRSSC角色與職責員工呼叫中心:支持員工與管理者發(fā)起得服務需求HR流程事務處理中心:支持由COE發(fā)起得主流程得行政事務部分（如:發(fā)薪、招聘）HRSSC運營管理中心:提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務）與供應商管理支持HRSSC就是HR效率提升得驅(qū)動器,其使命就是為HR服務目標群體提供高效、高質(zhì)量與成本最佳得HR共享服務。為此,HRSSC通常得需要一個分層得服務模式來最大化工作效率。第0層-網(wǎng)絡自助服務:在這一層,管理者與員工，通過網(wǎng)頁自助服務解答HR問題與完成HR事務處理;基于領(lǐng)先實踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%得問題；第1層-HRSSC服務代表:在這一層，接受過綜合培訓得HRSSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛得一般問題,她們通過電話、郵件進行問題處理;在這一層通常可以處理28%得問題;第2層-HRSSC專員:在這一層，升級到第2層得查詢將由在特