企業(yè)管理培訓(xùn)課件顧問式管理技術(shù)超強悍的實戰(zhàn)資料

顧問式管理技術(shù)沃頓咨詢與您共建偉大公司！沃頓咨詢（北京.石家莊.唐山）是中國首家創(chuàng)導(dǎo)并落實咨詢式訓(xùn)練、致力于為中國成長型企業(yè)提供“倍速成長整體解決方案”的高端管理技術(shù)服務(wù)機構(gòu)。沃頓企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)始人陳向航先生在國內(nèi)率先提出“咨詢式訓(xùn)練技術(shù)”和“5R管理模式”概念。歷經(jīng)7年，從潛心鉆研西方管理思想并融入中國古代以法家為主的思想，獨創(chuàng)“5R自動運營管理系統(tǒng)”，并經(jīng)多家企業(yè)實踐證實其有效性，目前已有二千多家企業(yè)在學(xué)習(xí)和運用這套系統(tǒng)，并接受沃頓公司的顧問服務(wù)。以“商業(yè)人格，結(jié)果導(dǎo)向，客戶價值，開放分享”為核心價值觀的沃頓咨詢公司，強調(diào)為企業(yè)建立“持續(xù)發(fā)展、自動運行”的一體化管理系統(tǒng)。以此解決企業(yè)發(fā)展中遇到的方方面面的實際問題，并力主讓企業(yè)經(jīng)營者掌握企業(yè)運行系統(tǒng)的規(guī)律，可自行診斷企業(yè)瓶頸問題的根源并策劃有效的解決方案，將企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的倍增。沃頓咨詢公司這種以中國人的整體思維結(jié)合西方人的系統(tǒng)性及對細節(jié)關(guān)注所形成的管理思想，正與國內(nèi)諸多企業(yè)主的想法和實際需要完全吻合；企業(yè)發(fā)展中面臨各種問題時難免病急亂投醫(yī)，只能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳弊端和現(xiàn)象，借助沃頓咨詢公司理論與實際相結(jié)合建立的運行系統(tǒng)恰恰得以解決克服。

沃頓咨詢公司的服務(wù)原則強調(diào)“超越顧客期望”：不但講求實用、落地、高效、簡單（傻瓜式概念），讓企業(yè)經(jīng)營者能懂、能用、能復(fù)制，從而真正支持企業(yè)和企業(yè)家本人的實質(zhì)性成長，與客戶共同分享發(fā)展成果，并以顧客所實現(xiàn)的價值作為收費標(biāo)準(zhǔn)，深得顧客認同和贊賞。秉承提供咨詢式訓(xùn)練和伴隨式顧問服務(wù)的理念，沃頓咨詢公司將輔佐更多企業(yè)經(jīng)營者通過運用“5R自動運營管理系統(tǒng)”實現(xiàn)真正可控的授權(quán)管理，讓更多企業(yè)突破成長瓶頸，實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)、持續(xù)增長。

管理理論和工具

此次培訓(xùn)的目的：

1、掌握基本的管理理論和工具的作用？

2、管理理論和工具的具體體現(xiàn)和類別？

3、如何建立共同的思維平臺和溝通平臺？

4、正確的思考問題是一項很難的工作嗎？

5、我們在團隊建設(shè)和思考問題時有什么不足？

6、如何塑造良好的團隊和提煉實務(wù)的思考工具？企業(yè)層次論層級初始級原始級重復(fù)級基礎(chǔ)級

定義級規(guī)范級定量級系統(tǒng)級優(yōu)化級標(biāo)桿式管理特征1、作坊式管理2、沒有成型的組織3、老板領(lǐng)導(dǎo)一切4、強制忠誠，對抗性溝通1、有基本組織，形如虛設(shè)2、有初步流程，大量錯誤3、有很少制度，基本無效1、組織架構(gòu)基本完整，職能和流程重疊現(xiàn)象嚴重2、管理體系業(yè)已成型，可執(zhí)行性差3、傳統(tǒng)職能基本具備，缺乏創(chuàng)新4、人力資源系統(tǒng)缺乏規(guī)范1、有良好的管理系統(tǒng)，但執(zhí)行力和溝通不夠2、有良好的目標(biāo)管理，但無系統(tǒng)的檢核和監(jiān)督3、企業(yè)文化成型，但凝聚力不夠1、有良好的管理模式和系統(tǒng)2、有切實可行的目標(biāo)管理和KPI管理3、良好的企業(yè)文化服務(wù)思路突破建立管理系統(tǒng)重點是規(guī)范，而非精細突破建立管理系統(tǒng)重點是規(guī)范，而非精細保養(yǎng)規(guī)范管理系統(tǒng)重點是流程，而非局部療傷精細化管理系統(tǒng)，重點是局部KPI，而非系統(tǒng)突破重塑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和精細化局部，，重點是戰(zhàn)略分析和精細化模塊，而非改善需要用到的知識和分析工具1、分析的思路：是什么——為什么——怎么做2、分析的工具：腦圖、魚骨圖、系統(tǒng)展開圖、樹圖3、分析的方法：5W2H+28問+5個WHY4、重點因素的界定：ABC分析法（層別圖）5、改善計劃的制訂：最佳路線分析法（CPM）6、改善行動的實施：管理循環(huán)法（PDCA）管理方法和工具一、分析的思路：

是什么——為什么——怎么做

1、是什么——明確要達到的目標(biāo)

2、為什么——明確目標(biāo)達成的必要性

3、怎么做——整合資源，制訂切實可行解決方案管理方法和工具結(jié)構(gòu)圖分析法我們服務(wù)的切入點是什么我們提供什么樣的服務(wù)我們的打擊點是什么我們服務(wù)項目是否合理我們服務(wù)的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績效是什么客戶為什么對我們有信心假設(shè)為基礎(chǔ)自我為導(dǎo)向事實為基礎(chǔ)客戶為導(dǎo)向二、分析的工具腦圖——確定達成目標(biāo)，列出支持要素和項目魚骨圖——確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因系統(tǒng)展開圖——確定最終目標(biāo)，預(yù)先分析可能存在不良樹圖——將問題層層分解，找出最根本的原因

改善是很簡單的——僅僅是用正確的分析工具和思維模式，再努力的想一想，一定會有更好的解決辦法！管理方法和工具腦圖——列出達成目標(biāo)的項目，層層分解，易于確定系統(tǒng)要素品質(zhì)優(yōu)良標(biāo)準(zhǔn)正確人員素質(zhì)高品管組織職能合理流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)制訂文件管理選人準(zhǔn)確系統(tǒng)培訓(xùn)崗位職責(zé)清晰制度健全品管職能界定明確組織結(jié)構(gòu)規(guī)范清晰培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)時間管理方法和工具知識意見技巧技技能商業(yè)流流程實踐經(jīng)經(jīng)驗企業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)數(shù)據(jù)政策專業(yè)技技術(shù)腦圖分分析——知識庫庫分析析腦圖的作用用和運運用范范圍A、應(yīng)用用范圍圍：1、明確確工作作目的的，制制訂工工作計計劃時時2、需要要快速速尋找找決定定因素素時3、需要要明確確因素素的層層次和和相關(guān)關(guān)聯(lián)系系時4、不明明確影影響和和限制制因素素時B、作用用：1、使思思路更更為開開闊2、尋找找原因因更及及時3、層層層深入入，尋尋找到到更深深層的的因素素管理方方法和和工具具魚骨圖圖——確定不不良現(xiàn)現(xiàn)象，，根據(jù)據(jù)既定定要素素分析析原因因產(chǎn)品尺寸變異環(huán)人法材機材質(zhì)硬度太軟人機環(huán)法材層層細細分，，找到根本本原因因！！管理方方法和和工具具企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略五五要素素分析析法公司遠遠景目標(biāo)與與目的的資源業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、、體制制與過過程公司遠遠景目標(biāo)與與目的的結(jié)構(gòu)體體制過過程程資源業(yè)務(wù)公司優(yōu)優(yōu)勢結(jié)構(gòu)共同價值觀觀人員作風(fēng)技能戰(zhàn)略系統(tǒng)硬件：：戰(zhàn)略略結(jié)構(gòu)系統(tǒng)軟件：：作風(fēng)風(fēng)人員技能文化麥肯錫錫7-S架構(gòu)市場細細分分分析狹義：：最最高或或最好好定義義為:*****IT產(chǎn)業(yè)大大致分分類技技術(shù)術(shù)要求求資資金要要求發(fā)發(fā)展展前景景IT產(chǎn)品制制造領(lǐng)領(lǐng)域IT信息流流通領(lǐng)領(lǐng)域IT產(chǎn)品流流通領(lǐng)領(lǐng)域計算機及外設(shè)開發(fā)與制造*********軟件開發(fā)與制造****************************通信與信息系統(tǒng)集成************數(shù)字電器與信息家電等*********智能化小區(qū)及寬帶接入電信傳輸服務(wù)等***********互連網(wǎng)服務(wù)*************電子商務(wù)服務(wù)**********各級代理商***電子商場及超市*******專賣店****本企業(yè)實力市場機會大小7007001000400100040000

最佳區(qū)域（完全匹配）

比較好區(qū)域（基本匹配）

比較差區(qū)域（基本不匹配）

非常差區(qū)域（完全不匹配）市場機機會與與企業(yè)業(yè)實力力的平平衡分分析PESTEL（大環(huán)環(huán)境））分析析P（政治治）：：E（經(jīng)濟濟）：：S（社會會）：：T（科技技）：：E（環(huán)保保）：：L（法律律）：：某個行業(yè)LPETSE波特競競爭五五要素素內(nèi)外部部16個戰(zhàn)略略分析析企業(yè)診診斷和和分析析的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要要素（內(nèi)外外部16個戰(zhàn)略略）A、內(nèi)部部8戰(zhàn)略：：1、企業(yè)業(yè)文化化2、決策系系統(tǒng)3、人力資資源4、產(chǎn)品能能力5、技術(shù)能能力6、組織機機能7、流程制制度8、硬件資資源B、外部8戰(zhàn)略：1、資本運運作2、營銷系系統(tǒng)3、廣宣策策略4、客戶滿滿意5、信息系系統(tǒng)6、戰(zhàn)略同同盟7、特殊資資源8、國際能能力良好的公公司企業(yè)文化產(chǎn)品能力力決策系統(tǒng)統(tǒng)人力資源源技術(shù)能力力組織機能能流程制度度硬件資源源資本運作作營銷系統(tǒng)統(tǒng)廣宣策略略客戶滿意意信息收集集戰(zhàn)略同盟盟特殊資源源國際能力力營銷系統(tǒng)統(tǒng)的魚骨骨頭分析析產(chǎn)品渠道價格推廣品牌策略成本資金銷售困境分析市場導(dǎo)向向的目標(biāo)標(biāo)管理系系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)績效管理理創(chuàng)新支持持客戶服務(wù)務(wù)團隊合作作技術(shù)適時數(shù)據(jù)據(jù)庫報告準(zhǔn)確確性供應(yīng)商績績效●信用情情況●集中代代理雇員滿意意義務(wù)承諾諾知識●服務(wù)技技能●分析●產(chǎn)品循環(huán)時間間●投標(biāo)●信用信信息●報告●搜集●現(xiàn)金應(yīng)應(yīng)用形象●規(guī)模●穩(wěn)定性性●認知產(chǎn)品價值值●速度●準(zhǔn)確系系數(shù)關(guān)系管理理●反應(yīng)速速度●靈活性性新業(yè)務(wù)消費者滿意留住客戶戶收入增長長凈收入增長生產(chǎn)效率率與人有關(guān)關(guān)與組織有有關(guān)與財務(wù)有有關(guān)與供應(yīng)商商有關(guān)與消費者者有關(guān)量化│公公司業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略模模型標(biāo)桿分析析法客戶現(xiàn)狀狀同行業(yè)不同行業(yè)業(yè)全世界標(biāo)桿分析析法+內(nèi)外部16個戰(zhàn)略

客戶要素標(biāo)桿企業(yè)客戶公司改善思路成功現(xiàn)狀成功戰(zhàn)術(shù)現(xiàn)狀分析資源優(yōu)勢強度分析難度分析重點排序企業(yè)文化決策系統(tǒng)人力資源產(chǎn)品能力技術(shù)能力組織機能流程制度硬件資源資本運作營銷系統(tǒng)廣宣策略客戶滿意信息系統(tǒng)戰(zhàn)略同盟特殊資源國際能力系統(tǒng)展開開圖—確定最終終目標(biāo)，，預(yù)先分分析可能能存在不不良提高布料縫合強度提高紗線強度提高布料強度縮小針距距更改原材材料線條加粗粗加厚厚更改原材材料使用測試試板調(diào)整針距距樹圖+距陣強度度分析——將問題層層層分解解，找出出最根本本的原因因目的的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因問題點粗象原因細部原因改善策略略。。。。。。。。。。。1、將公司司現(xiàn)有的的工作流流程在一一張巨大大的紙上上用流程圖的方式按按運作順順序描繪繪出來2、再根據(jù)據(jù)檢查出出來的錯錯誤和不不良現(xiàn)象象分析流流程中重重復(fù)、錯錯誤、遺遺漏的環(huán)環(huán)節(jié)，用用三色筆法法進行詳細細的分析析3、采用合并、刪刪除、重重組、簡簡化的方法對對流程進進行重新新再設(shè)計計、調(diào)整整和優(yōu)化化4、從流程程的及時時再造來來適應(yīng)外外部環(huán)境境的變化化，從而而預(yù)防不不良病癥癥的產(chǎn)生生！企業(yè)現(xiàn)狀狀分析和和診斷流流程企業(yè)病癥癥改善的基本方方法流程重組組分析——牛皮紙法法對比流程程分析——企業(yè)流程程改造(BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Y部門Z部門決策層A1次部門A2次部門B2部門B3部門B1次部門A部門B部門現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)況調(diào)查縱向指揮回報體系橫向溝通協(xié)調(diào)介面各層級組織任務(wù)職掌相對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)之任務(wù)、工作、流程工作機能整合架構(gòu)整合後工作流程企業(yè)流程改造(BPR)BPR之後依工作機能及流程調(diào)整之組織結(jié)構(gòu)橫向協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)指揮回報對比流程程分析——企業(yè)流程程改造(BPR)W1作業(yè)W作業(yè)X作業(yè)Z作業(yè)全企業(yè)全企業(yè)之各項業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)況調(diào)查作業(yè)現(xiàn)況彙整配合全企業(yè)整合之流程之標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)範(fàn)、資料處理規(guī)範(fàn)合理化、精簡化整合之作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化整合後之業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)??縱向作業(yè)流程??橫向作業(yè)介面原業(yè)務(wù)、作業(yè)、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業(yè)之整合作業(yè)流程W3作業(yè)W2作業(yè)Z1作業(yè)X2作業(yè)X1作業(yè)Z3作業(yè)Z2作業(yè)W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:作業(yè)項下之工作內(nèi)容X業(yè)務(wù)現(xiàn)況W業(yè)務(wù)現(xiàn)況Z業(yè)務(wù)現(xiàn)況W11W22W13W12W13W22W21W1W2由下而上上之企業(yè)業(yè)流程改改造(BottomupBPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Z部門決策層企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)W業(yè)務(wù)X業(yè)務(wù)Z業(yè)務(wù)全企業(yè)經(jīng)營Z1作業(yè)X2作業(yè)X1作業(yè)Z2作業(yè)X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業(yè)組織結(jié)構(gòu)全企業(yè)整合流程持續(xù)調(diào)整之業(yè)務(wù)整合流程與組織時續(xù)調(diào)整之工作機能架構(gòu)、流程彙整之作業(yè)流程XijYij各項工作內(nèi)容、資料處理工作間介面、工作流程BottomupBPRSOPDP實施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)職掌調(diào)整定案調(diào)整調(diào)整比對比對1234567891011121、無明確的企業(yè)目標(biāo)及發(fā)展方向2、管理人員綜合素質(zhì)低3、人才缺乏4、中層人員與外界接觸少5、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定6、溝通渠道不暢7、部門間缺乏了解合作8、新進人員歸屬感不強9、績效考核沒真正落實10、員工打工心態(tài)較嚴重11、產(chǎn)品上檔次有困難12、管理機制不健全圖例：強強相關(guān)弱弱相關(guān)相關(guān)強度度分析對對比1、5W2H：WHO（何人））、WHEN（何時））、WHERE（何地））、WHY（為何））、WHAT（何事））、HOWTODO（如何做做）、HOWMUCH（花費多多少）2、28問：5W2HX4個問題=28問3、5個為什么么：在分析出出的原因因后，層層層深入入問5次為什么么，從而而揭開問問題的本本質(zhì)和追追查最源源頭的不不良原因因5W2H+28問+5個WHY5W2H+28問1層次2層次3層次4層次結(jié)論WHO是誰為什么是他有更合適的人嗎為什么是更合適的人定人WHEN什么時候為什么在這個時候有更合適的時間嗎為什么是更合適的時間定時WHERE什么地點為什么在這個地點有更合適的地點嗎為什么是更合適的地點定位WHY什么原因為什么是這個原因有更合適的理由嗎為什么是更合適的理由定原因WHAT什么事情為什么做這個事情有更合適的事情嗎為什么是更合適的事情定事HOW如何去做為什么采用這個方法有更合適的方法嗎為什么有更合適的方法定方法HOWMUCH花費多少為什么要這些花費有更合理的花費嗎為什么是更合理的花費定耗費5W2H+28問地上有一一灘油清潔工未未及時清清掃油封密封封閥破損損密封閥質(zhì)質(zhì)量差采購人員員注重成成本考核制度度不合理理第1為什么不良現(xiàn)象象第2為什么第3為什么第4為什么第5為什么5個WHY（為什么么）深度度戰(zhàn)術(shù)分分析序號不良項目不良數(shù)量不良率累積不良率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合計195100%層別統(tǒng)計計表50100150200N=19520406080100不良數(shù)不良率項目ABCD其他84.6%ABC分析法（（層別圖圖）序號工作項目123456789101112責(zé)任人確認A確定崗位職責(zé)B完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)C系統(tǒng)人員培訓(xùn)D建立目標(biāo)管理體系CBADEFG最佳路線線分析法法（CPM）階段步驟工具P（計劃）1、明確問題點點檢表、管制圖2、分析原因魚骨圖、5WHY、腦圖3、找出主要原因系統(tǒng)圖、柏拉圖、5WHY4、確定改善計劃PERT法、CPM、推移圖D（執(zhí)行）5、實施行動方案并行工程、瓶頸分析C（檢查）6、確認改善效果質(zhì)保技術(shù)A（評審）7、標(biāo)準(zhǔn)化制訂IE工具、流程改善法、文檔管理8、識別遺留問題魚骨圖、系統(tǒng)對照分析法管理循環(huán)環(huán)法（PDCA）PDCAPDCA（循環(huán)））PDCA（持續(xù)循循環(huán)）目標(biāo)現(xiàn)狀管理循環(huán)環(huán)法（PDCA）控制從DOE轉(zhuǎn)換到SPC控制圖表表Positrolplan控制圖表表消除防呆錯誤誤方法改善多變量圖圖表CorrelationandRegressionFullfactorialdesignFractionalfactorialdesign進行3水平策策劃提供DOE數(shù)據(jù)軟軟件分析怎樣為為數(shù)據(jù)據(jù)分析析提供供資料料建立運運作圖圖表消除非非自然然變動動性因因素過程能能力研研究失敗案案例及及后果果分析析數(shù)據(jù)層層次化化假設(shè)檢檢測方法基本技技術(shù)特特點方方法發(fā)展衡衡量系系統(tǒng)測量系系統(tǒng)驗驗證GR&R方法ResponsevariablebaseliningDOE-assistedmeasurementcapability定義6Sigma策略及及解決決方案案了解6Sigma項目響應(yīng)變變量確確認項項目通過過過程安安排及及過程程特性性化定定義過過程發(fā)展因因果模模式展示技技巧第一天天—5日工作作坊第二天天-5日工作作坊第三天天--5日工作作坊第四天天--5日工作作坊在月周周期內(nèi)內(nèi)建立黑黑帶能能力計劃執(zhí)行檢討循環(huán)分分析法法——黑帶培培訓(xùn)計計劃用戶業(yè)務(wù)科科計劃科科財務(wù)科科倉庫供貨請請求審核審核提貨單單提貨單單銷售計計劃合同用戶資資金提貨處處理開發(fā)票票發(fā)票開提貨貨單審核發(fā)票流程分分析法法業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶通過訂訂貨會會等途途徑與與客戶戶簽訂訂供貨貨合同同；根據(jù)合合同編編制銷銷售計計劃，，并向向用戶戶開出出提貨貨單；；接到客客戶提提貨單單時，，根據(jù)據(jù)用戶戶資金金情況況審核提提貨單單；提貨單單加蓋蓋財務(wù)務(wù)審核核章后后，去去倉庫庫提貨貨；根據(jù)倉庫的的提貨反饋饋開出發(fā)票票，并送交交財務(wù)科；；審核發(fā)票，，加蓋財務(wù)務(wù)審核章交交給用戶，，同時入帳帳。傳統(tǒng)的管理理模式部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進行細分；客戶資金?？顚Ｓ?；組織僵化、缺乏柔性、成本高機構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天-10分鐘無人對整個個流程負責(zé)責(zé)；各環(huán)節(jié)推諉諉責(zé)任1)工作效率低低下，訂單單完成周期期長2)無人監(jiān)察全全過程，無無人對全過過程負責(zé)3)組織僵化、、缺乏柔性性4)忽視顧客滿滿意度5)組織機構(gòu)臃臃腫6)銷售成本高高分析現(xiàn)有流流程運營“戰(zhàn)略屋+價值鏈圖””戰(zhàn)略架構(gòu)員工表現(xiàn)公司表現(xiàn)公司文化價值觀價值鏈企業(yè)價值鏈鏈企業(yè)的內(nèi)部部價值鏈制造成品儲運市場營銷原料儲運售后服務(wù)知識管理基礎(chǔ)設(shè)施人力資源資本運作邊際利潤邊際利潤輔助流程價值鏈——信息系統(tǒng)分分析業(yè)務(wù)決策系系統(tǒng)（BAS）供應(yīng)管理系系統(tǒng)（SMS）客戶管理系系統(tǒng)（CMS）制造管理系系統(tǒng)（MMS）供應(yīng)商A客戶A供應(yīng)商B客戶B資金與信息交互成本利潤人力與信息交互勞動價值信息阻塞形象障礙信息流：物流：資金流：人力流：圖例■現(xiàn)代企業(yè)不不能沒有業(yè)務(wù)決決策系統(tǒng)(BAS)?！鯞AS是手段，不是目的。?！霎a(chǎn)品、人人力、資金是信息息的物化體現(xiàn)。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)（（信息阻塞塞嚴重時））企業(yè)目標(biāo)（形象障礙嚴重時）數(shù)據(jù)、信息息和知識的的關(guān)系（金金字塔）如：加工尺尺寸的變化化與機床加加工精度的的關(guān)系。如：加工尺尺寸控制圖圖。如：一批工工件的加工工尺寸的測測量數(shù)據(jù)。。數(shù)據(jù)信息知識組織或結(jié)構(gòu)構(gòu)化信息的應(yīng)用用知識是智能能的產(chǎn)物。。平衡記分卡卡目的量度（KPIs）求存成功繁榮未來流動資金銷售增長與應(yīng)運收入增加市場份額和ROE表現(xiàn)卓越財務(wù)角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造創(chuàng)造生產(chǎn)力內(nèi)部業(yè)務(wù)角度引進新產(chǎn)品競爭名利目的量度（KPIs）新產(chǎn)品反應(yīng)性提供優(yōu)先供應(yīng)商客戶/市場角度顧客伙伴目的量度（KPIs）領(lǐng)先科技學(xué)習(xí)制造專注產(chǎn)品學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度引進市場時間我們?nèi)绾慰纯创櫩?？？我們?nèi)绾慰纯创蓶|？？我們是否能能不斷改進進和創(chuàng)造價值值？什么是我們們必須卓越越的？在哪方面優(yōu)勝增值+創(chuàng)造價值經(jīng)營業(yè)績?nèi)缛绾卧u估企業(yè)年度/季度業(yè)績跟跟蹤員工(people)用戶(customer)流程(process)業(yè)務(wù)(financial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%員工滿意度度員工評估拖拖延0+5%-5%固定資產(chǎn)回回報率銷售額成長率質(zhì)量成熟度度內(nèi)部審計用戶滿意度度到貨即損率率波士頓矩陣陣分析法發(fā)展維持收獲放棄相對的市場場份額0.1X1.0X10X0?%?%市場成長率率金牛瘦狗明星問題GE矩陣分析法法保持優(yōu)勢●快速穩(wěn)健地投資發(fā)展●集中精力保持力量投資建立●向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)●有選擇地加強力量加強薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展●集中有限力量●努力克服缺點●如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展●在最有吸引力部分重點投資●加強競爭力●提高生產(chǎn)力加強獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入●保護現(xiàn)有計劃●在獲利能力強、風(fēng)險相對低的部門集中投資有限發(fā)展或收縮●尋找風(fēng)險小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經(jīng)營固守或調(diào)整●設(shè)法保持現(xiàn)有收入●集中力量于有吸引力的部門●保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入●在大部分獲利部門保持優(yōu)勢●給產(chǎn)品線升級●盡量降低投資放棄●在賺錢機會最小時出售●降低固定成本同時避免投資高中低市場吸引力力業(yè)務(wù)優(yōu)勢強中弱投資/成長選擇/贏利收獲/放棄BSC距陣分析法法SWOTMatrix（矩陣）公司能夠控控制的是內(nèi)內(nèi)部PESTEL和五力圖內(nèi)部外部Opportunities機會O1O2O3Threats威脅T1T2T3Strengths強處S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OMaxi-MaxiW/OMini-MaxiS/TMaxi-MiniW/TMini-MiniSWOT+BSC組合將SWOT與BSC連接起來的的步驟：將每個戰(zhàn)術(shù)術(shù)在BSC四個方向中中的任意一一個進行歸歸類BSC戰(zhàn)略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T學(xué)習(xí)和創(chuàng)新新內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程客戶與市場場財務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)圖分析析案例趨勢圖和系系統(tǒng)圖——知識與知識識的產(chǎn)生知識是一種種有組織的的經(jīng)驗、價價值觀、相相關(guān)信息及及洞察力的的動態(tài)組合合，它所構(gòu)構(gòu)成的框架架可以不斷斷地評價和和吸收新的的經(jīng)驗和信信息。在組組織機構(gòu)中中，它存在在于文檔、、程序、過過程、實踐踐與慣例中中。數(shù)據(jù)集成數(shù)據(jù)選擇預(yù)處理數(shù)據(jù)挖掘結(jié)果解釋目標(biāo)數(shù)據(jù)模式數(shù)據(jù)后數(shù)據(jù)知識源準(zhǔn)備挖掘表達解釋釋企業(yè)文化化的結(jié)構(gòu)構(gòu)（環(huán)形形結(jié)構(gòu)圖圖）物質(zhì)層制度層精神層企業(yè)名稱稱、標(biāo)志志、商標(biāo)標(biāo)、紀(jì)念念品等。。企業(yè)的各各種規(guī)章章制度、、流程和和企業(yè)風(fēng)風(fēng)俗。企業(yè)最高高目標(biāo)、、企業(yè)哲哲學(xué)、精精神、風(fēng)風(fēng)氣、道道德、宗宗旨等。。6-Sigma80706050403020100U$Jan

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1992Dec1992Mar1993Jun1993Sep1993Dec1993Mar1994Jun1994Sep1994Dec1994Mar1995Jun1995Sep1995Dec1995Mar1996Jun1996Sep1996Dec19961996/1991:+400%(超過其他“DowJones”公司)全面優(yōu)質(zhì)管理理(TQM)推移對比圖——實施6SigmaAlliedSignal的股價大幅度度上升推移對比圖持續(xù)改進

顧客要求顧客滿意輸入輸出資源管理管理職責(zé)測量分析改進產(chǎn)品實現(xiàn)產(chǎn)品閉環(huán)分析法頂端事件Ｔ失誤事件Ａ失誤事件Ｂ或失誤事件Ｄ或基本事件Ｃ１且且基本事件Ｃ４基本事件Ｃ5基本事件Ｃ2基本事件Ｃ3

失誤樹分析圖圖失誤樹分析圖圖引入期成長期成熟期衰退期增長率緩慢增長加速增長水平衰退銷售額低上升頂峰衰退成本每客戶高一般低低產(chǎn)品線很短增長多樣化縮減平均利潤率負增加可以很高衰減競爭對手很少增加更多但穩(wěn)定減少典型定價方式式成本加成價格滲透競爭價格減價進入障礙技術(shù)競爭對手競爭對手產(chǎn)量過剩典型廣告方式式認知和教育市場認知產(chǎn)品歧義和市場細分減少產(chǎn)品生命周期期分析企業(yè)生命周期期與管理模式式重組主題階段主要問題重組主題運行目標(biāo)出現(xiàn)階段方向戰(zhàn)略生存擴張階段執(zhí)行力流程投資回報成熟階段敏感性品牌市場地位防護階段領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新機制創(chuàng)新復(fù)雜階段再造重組新增長點戰(zhàn)略因素均衡衡性指標(biāo)分析析隨機計劃環(huán)境直覺文化政治理想現(xiàn)實優(yōu)勢/劣勢績效分析析檢查表（1）營銷能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低公司信譽市場份額產(chǎn)品質(zhì)量定價效果分銷效果促銷效果銷售效果創(chuàng)新效果服務(wù)質(zhì)量地理覆蓋區(qū)域優(yōu)勢/劣勢績效分析析檢查表（2）財務(wù)能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低資金成本/來源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定情況制造能力設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)能力員工心態(tài)按時交貨能力技術(shù)和制造工藝優(yōu)勢/劣勢績效分析析檢查表（3）組織能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低有遠見的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理層心態(tài)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向彈性/適應(yīng)能力市場競爭與戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈原理——完整產(chǎn)品的定定義及工具核心產(chǎn)品外圍產(chǎn)品外延產(chǎn)品核心產(chǎn)品外圍產(chǎn)品外延產(chǎn)品加權(quán)值得分內(nèi)容核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)四象限系統(tǒng)分分析法以前以后現(xiàn)在事件宏觀微觀現(xiàn)狀原因?qū)Σ叻治鲇媱潓嵤z核目標(biāo)對立統(tǒng)一正是是世界，故取取二對相反詞詞匯便構(gòu)成，，把事物相關(guān)關(guān)的二雙相反詞盡盡可能多選取取，那么認識識此事物便更更全面了。由由二組正反對立的的詞語來組成成四個象限來來分析產(chǎn)品，，由多組四象象限法多次分析后后，就會得出出產(chǎn)品的相關(guān)關(guān)分析象限I：力保生存立即準(zhǔn)備管好風(fēng)險高度承諾象限II：立即行動快速啟動BPR在能力上投資資按計劃實施象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個案案擴展能力應(yīng)用用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進進宣教活動沖擊區(qū)風(fēng)險區(qū)重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快啟動BPR形勢并不緊迫，應(yīng)謹慎考慮方方式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性高可能冒管理風(fēng)風(fēng)險四象限分析法法四象限法——競爭狀況的演演變與影響進入一個市場場之前戰(zhàn)略“自律”1。能否成為壟壟斷競爭者當(dāng)中的一員，，為什么能？？2。如何實現(xiàn)過過河拆橋，阻止別人加入入競爭？3。誰是最