企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理案例

實施戰(zhàn)略性人力資源管理、創(chuàng)造持續(xù)佳績二零零二年版1/23/20230今日議題1、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和人力資源管理2、通過組織再造，實施人力資源戰(zhàn)略3、新華信人力資源案例1/23/20231實施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保證戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施做正確的事DOTHERIGHTTHING正確的做事情DOTHETHINGRIGHT人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的1/23/20232新華信企業(yè)發(fā)展觀點一：“中國企業(yè)危機周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危機(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(Leading)3、競爭危機(Competition)4、企業(yè)文化危機(Culture)新華信“L2C2”模型企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團隊組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展管理效率市場反應(yīng)經(jīng)營道德1/23/20233新華信企業(yè)發(fā)展觀點二：“中國企業(yè)家原創(chuàng)能力”分析制度原創(chuàng)管理原創(chuàng)技術(shù)原創(chuàng)世界企業(yè)家50%30%20%中國企業(yè)家20%30%50%注：此圖為概念圖1/23/20234新華信企業(yè)發(fā)展觀點三：“傳統(tǒng)機制企業(yè)5年生存期”留學-跨國公司產(chǎn)權(quán)清晰的上市/股份制大公司快速發(fā)展的民營股份制中小企業(yè)傳統(tǒng)機制下的各種企業(yè)10%30%30%30%1990年以后畢業(yè)的高校學生分析1990年以后畢業(yè)的高校學生的目前流向和分布，中國的傳統(tǒng)機制企業(yè)如果不馬上實施變革，未來5年后堪憂1/23/20235新華信人力資源觀點一：“中國企業(yè)的人才危機周期”管理職位低高管理能力低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危機孕育管理危機爆發(fā)1/23/20236新華信人力資源觀點二：“中國企業(yè)的員工價值生命周期”18個月12個月6個月24個月獨立工作能力員工價值學習30個月36個月開始創(chuàng)造價值創(chuàng)造明顯價值提高團隊價值明顯附加價值淘汰在企業(yè)的工作時間團隊協(xié)作溝通交際能力管理能力解決復(fù)雜問題能力適應(yīng)能力重用信用1/23/20237戰(zhàn)略性人力資源管理視角工作描述體系績效管理體系薪酬激勵體系職業(yè)發(fā)展體系建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織體系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1/23/20238從戰(zhàn)略略意義義而言言，人人力資資源工工作是是企業(yè)業(yè)的““一把把手工工程””董事會會中的的“薪薪酬績績效考考核委委員會會”人力資資源管管理部部門的的定位位：企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的營銷銷部門門人力資資源管管理部部門在在企業(yè)業(yè)管理理中的的作用用：協(xié)調(diào)、、溝通通、總總結(jié)、、提升升人力資資源管管理部部門同同其它它企業(yè)業(yè)管理理部門門的關(guān)關(guān)系：：對于董董事會會和管管委會會：參參謀，，決策策支持持對于其其它業(yè)業(yè)務(wù)部部門：：信息息匯總總和傳傳遞對于廣廣大員員工：：服務(wù)務(wù)，宣宣傳企業(yè)人人力資資源工工作，，必須須“管管”、、“理理”并并重1/7/20239人力資資源管管理在在企業(yè)業(yè)大廈廈中作作用至至關(guān)重重要職業(yè)發(fā)展：向?qū)D薪酬激勵：電梯績效管理：鋼結(jié)構(gòu)職務(wù)描述：地基1/7/202310今日議題1、新華信信管理顧問問公司簡介介2、企業(yè)可可持續(xù)發(fā)展展和人力資資源管理3、通過組組織再造，，實施人力力資源戰(zhàn)略略4、新華信信人力資源源案例1/7/202311組織設(shè)計需需要貫徹以以戰(zhàn)略導(dǎo)向向為核心的的一系列基基本原則精于高效原原則在保證公司司任務(wù)完成成的前提下下，應(yīng)力求求做到機構(gòu)構(gòu)簡練，人人員精干，，管理效率率高權(quán)責利對等等原則公司每一管管理層次、、部門、崗崗位的責任任、權(quán)力和和激勵都要要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原原則組織設(shè)計應(yīng)應(yīng)高保證公公司以統(tǒng)一一的形象面面對顧客，，并滿足顧顧客需要有效管理幅幅度原則管理人員直直接管理的的下屬人數(shù)數(shù)應(yīng)在合理理的范圍靈活性原則則保證對外部部環(huán)境的變變化能夠作作出及時、、充分的反反應(yīng)專業(yè)分工和和協(xié)作原則則兼顧專業(yè)管管理的效率率和集團目目標、任務(wù)務(wù)的統(tǒng)一性性執(zhí)行和監(jiān)督督分設(shè)原則則保證監(jiān)督機機構(gòu)起到應(yīng)應(yīng)有的作用用管理明確原原則即避免多都都指揮和無無人負責現(xiàn)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核核心的組織織設(shè)計以公司戰(zhàn)略略取向決定定組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和功能的的設(shè)置，而而組織的設(shè)設(shè)計應(yīng)保證證戰(zhàn)略的有有效實施。。組織體系績效管理體體系薪酬激勵體體系職業(yè)發(fā)展體體系工作描述體體系1/7/202312管理模式一一般可以分分有三種，，而戰(zhàn)略管管理與操作作管理則使使用于相關(guān)關(guān)或單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的有效管管理公司與下屬屬分公司的關(guān)系系公司與下屬屬分公司的關(guān)系系公司與下屬屬分公司的關(guān)系系公司與下屬屬分公司的關(guān)系系財務(wù)管理型型戰(zhàn)略管管理型型操作管管理型型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)務(wù)指標標進行行管理理和考考核，，總部無無業(yè)務(wù)務(wù)管理理部門門投資回回報通過投投資業(yè)業(yè)務(wù)組組合的的結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化化追求公公司價價值最最大化化財務(wù)控控制法律企業(yè)并并購多種不不相關(guān)關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)的投投資運運作以戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進行行管理理和考考核，，總部一一般無無具體體業(yè)務(wù)務(wù)管理理部門門公司組組合的的協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展展投資業(yè)業(yè)務(wù)的的戰(zhàn)略略優(yōu)化化和協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同效效應(yīng)的的培育育財務(wù)控控制戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與控制制人力資資源相關(guān)型型或單單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的發(fā)展通過總總部業(yè)業(yè)務(wù)管管理部部門對對下屬屬企業(yè)業(yè)的日常常經(jīng)營營運作作進行行管理理各子公公司經(jīng)經(jīng)營行行為的的統(tǒng)一一與優(yōu)優(yōu)化公司整整體協(xié)協(xié)調(diào)成成長對行業(yè)業(yè)成功功因素素的集集中控控制與與管理理財務(wù)控控制戰(zhàn)戰(zhàn)略營銷/銷售售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)術(shù)新業(yè)務(wù)務(wù)開發(fā)發(fā)人力資資源單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的運運作，，但有有地域域局限性性三種不不同的的管理理模式式對比比1/7/202313行政人事財務(wù)市場經(jīng)營部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)戰(zhàn)略管理模式式并不要求總總部設(shè)立具體體的業(yè)務(wù)管理理部門，其考考核與管理重重點一般也集集中于下屬公公司的董事會會或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉舉例）特征分析公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財務(wù)部人力資源法律/稅收行政下屬公司總經(jīng)經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部部門服務(wù)部門公司總部主要要起到戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、監(jiān)控與與服務(wù)職能-戰(zhàn)略控制部部主要通過戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)業(yè)務(wù)計劃體系系對下屬公司進行戰(zhàn)略略引導(dǎo)-財務(wù)部則通通過預(yù)算體系系和財務(wù)報告告體系對下屬屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控控-此外，人力力資源、法律律/稅收等部部門則主要為為各分公司提供帶有規(guī)規(guī)模效應(yīng)的專專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)戰(zhàn)略指標體系系對分公司總總經(jīng)理進行考考核，但考核一般不不到下屬公司司的職能部門門下屬公司作為為獨立的業(yè)務(wù)務(wù)單元和利潤潤中心將對其其經(jīng)營活動享有高度度的主權(quán)1/7/202314戰(zhàn)略管理模式式的采用將進進一步強化下下屬公司的獨獨立運作能力力，但總部的的業(yè)務(wù)管理功功能將弱化戰(zhàn)略管理模式式的特征實施戰(zhàn)略管理理模式需要的的轉(zhuǎn)變下屬公司作為為獨立的業(yè)務(wù)務(wù)單元和利潤潤中心有著完完善的運作職職能和決策權(quán)權(quán)總部將作作為規(guī)劃劃、監(jiān)控控與服務(wù)務(wù)平臺存存在總部采用用戰(zhàn)略性性指標對對下屬公公司的運運作結(jié)果果進行考考核，但但考核只只到下屬屬公司總總經(jīng)理一一級強化戰(zhàn)略略控制部部和財務(wù)務(wù)部的建建設(shè)-戰(zhàn)略控控制部將將具備戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和戰(zhàn)略略監(jiān)控職職能-財務(wù)部部將具備備財務(wù)監(jiān)監(jiān)控職能能人力資源源和行政政（IT）等部部門將弱弱化至服服務(wù)部門門，其主主要為下下屬公司司提供專專業(yè)服務(wù)務(wù)1/7/202315操作管理理模式則則要求總總部設(shè)立立具體的的業(yè)務(wù)管管理部門門來對下下屬公司司的相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)進進行對口口管理，，其考核核重心將將下延至至下屬公公司的職職能部室室組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（舉例例）特征分析析公司總經(jīng)經(jīng)理IT銷售財務(wù)人力資源源市場下屬公司司總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門門行政控制制與服務(wù)務(wù)部門公司總部部主要起起到業(yè)務(wù)務(wù)管理、、控制與與服務(wù)職職能總部的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，市市場等業(yè)業(yè)務(wù)部門門將對下下屬分公公司的對對口部門門進行業(yè)業(yè)務(wù)管理理，并通通過對其其進行業(yè)業(yè)務(wù)考核核的方式式來強化化管理下屬公司可可以作為利利潤中心進進行考核，，但其關(guān)鍵鍵經(jīng)營活動動將受到總總部集中控控制和統(tǒng)一一規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)市場綜合財務(wù)人事1/7/202316而操作管管理模式式的采用用則需要要大幅提提升總部部業(yè)務(wù)管管理能力力，同時時建立分分職能的的縱向考考核體系系操作管理理模式的的特征實施操作作管理模模式需要要的轉(zhuǎn)變變總部具有有較強的的業(yè)務(wù)管管理能力力，其職職能部門門完善下屬公司司權(quán)限將將弱化至至操作層層面（如如銷售、、市場推推廣等）），但可可以作為為利潤中中心存在在總部各職職能部門門對下屬屬分公司司的職能能部門具具有直接接的管理理和考核核權(quán)力大幅提升升總部業(yè)業(yè)務(wù)管理理能力-經(jīng)營-生產(chǎn)運運作-技術(shù)弱化分公公司權(quán)限限，核心心職能權(quán)權(quán)限上收收建立總部部職能部部門對下下屬公司司對應(yīng)只只能部門門的管理理、考核核關(guān)系1/7/202317新華信案案例一：：某工業(yè)業(yè)集團的的組織機機構(gòu)工業(yè)有限限公司工程裝備備部軍品事業(yè)業(yè)部股份有限限公司貝斯特公公司重慶渝州州車業(yè)有有限公司司嘉陵電信信分局重慶圣蕘蕘科技有有限公司司陵盾公司司監(jiān)理公司司園林公司司興發(fā)公司司嘉華公司司物業(yè)管理理公司賓館皇嘉大酒酒店三峽綜合合市場山東嘉恒恒公司嘉樂公司司嘉南公司司陵宏印刷刷廠勞動服務(wù)務(wù)公司成都華西西光學儀儀器廠戰(zhàn)略管理理部集團辦公公室信息管理理處投資管理理部財務(wù)一部部門審計處資本經(jīng)營營部門投資管理理部門人力資源源部第一部門門第二部門門第三部門門社會保障障中心黨委計劃財務(wù)務(wù)部總裁副總裁/總裁助助理工會書記主席紀監(jiān)部組織部宣傳部團委科協(xié)財務(wù)二部部門戰(zhàn)略發(fā)展部門門戰(zhàn)略管理部門門海外部1/7/202318新華信案例二二：某投資集集團的組織結(jié)結(jié)構(gòu)股東大會董事會總裁監(jiān)事會投資委員會投資副總裁行政副總裁董事會秘書副總裁人力資源部研究發(fā)展部投資管理部資金財務(wù)部審計監(jiān)察部資產(chǎn)管理部投資銀行部總裁辦公室非房地產(chǎn)項目目公司。。。。。。房地產(chǎn)項目公公司財務(wù)副總裁注：董事會秘秘書由總裁辦辦公室主任兼兼任1/7/202319新華信案例三三：某民營實實業(yè)集團的組組織結(jié)構(gòu)綜合經(jīng)營部人力資源及行行政部戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部賓館物資商場建筑公司園藝園營銷中心生產(chǎn)廠自動工具研究究所采供部成立集團管理理發(fā)展委員會會:由總裁裁、兩名副總總裁、戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部長、人人力資源及行行政部長和財財務(wù)部長6人人組成營銷中心生產(chǎn)廠營銷中心生產(chǎn)廠營銷中心生產(chǎn)廠消費品本部生物制品公司司氣動機械公司司工業(yè)品本部洗滌用品公司司彩印包裝公司司集團集團管理發(fā)展展委員會ZJY1/7/202320新華信案例四四：某上市基基建公司的組組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員員會審計委員會提名委員會薪酬考核委員員會董事會辦公室室董事會秘書市場與技術(shù)部工程管理部采購部投資發(fā)展部人力資源部財務(wù)部辦公室成都辦北京辦資產(chǎn)管理公司各項目部制氧公司運輸公司汽貿(mào)公司1/7/202321工作描描述體體系是是人力力資源源管理理的基基礎(chǔ)流程設(shè)設(shè)計組織結(jié)結(jié)構(gòu)明確部部門職職責定崗定定編職務(wù)說說明書書橫向為為職務(wù)務(wù)資料料體系系，描描述了了崗位位的主主要工工作信信息工作規(guī)規(guī)范/操作作規(guī)程程工作報報告標標準工作計計劃標標準崗位培培訓教教材公共職職務(wù)資資料縱向描描述了了信息息溝通通的層層級組織體體系績效管管理體體系薪酬激激勵體體系職業(yè)發(fā)發(fā)展體體系工作描描述體體系1/7/202322新華信案例：：職務(wù)說明書書是工作描述述體系的核心心1、崗位職責責該部門總體職職責的細化，，是指導(dǎo)部門門內(nèi)所有崗位位員工努力完完成部門任務(wù)務(wù)的具體內(nèi)容容2、權(quán)限和責責任該崗位開展工工作的前提條條件，也是部部門權(quán)限和責責任在該崗位位的分解3、與上中下下級溝通該崗位在本部部門系統(tǒng)中所所處的位置4、KPI指指標公司對該崗位位最關(guān)注的工工作內(nèi)容，它它建立在部門門考核指標基基礎(chǔ)上5、崗位資格格與技能要求求完成該崗位各各項工作的最最低要求6、職業(yè)發(fā)展展該崗位可以向向本部門或其其它部門晉升的職位1/7/202323企業(yè)在實實施績效效管理體體系前，，必須掃掃清六大大“績效效障礙””組織架構(gòu)構(gòu)尚未整整合調(diào)整整完成部門職責責不明確確流程尚未未理順績效評估估缺少參參照標準準員工對績績效管理理的概念念、內(nèi)容容和措施施缺少了了解，尚尚未接受受認同績績效管理理分配制度度未能與與績效表表現(xiàn)緊密密聯(lián)系調(diào)整完成成組織結(jié)結(jié)構(gòu)明確各部部門和分分支機構(gòu)構(gòu)的職責責調(diào)整理順順業(yè)務(wù)流流程為績效評評估提供供參照標標準加強對員員工的績績效管理理培訓，，建立的的溝通渠渠道，讓讓員工通通過了解解、接受受并認同同績效管管理建立與績績效相配配套的激激勵制度度績效障礙礙解決辦法法組織體系系績效管理理體系薪酬激勵勵體系職業(yè)發(fā)展展體系工作描述述體系1/7/202324績效管理理貫穿整整個企業(yè)業(yè)管理過過程中，，業(yè)績考考核只是是其中的的重要組組成部分分培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標)態(tài)度(投入指標)投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程程態(tài)度業(yè)績指標標能力全程績效效管理1/7/202325處在不同發(fā)展展階段的企業(yè)業(yè),運用績績效評估的側(cè)側(cè)重點是不同同的期間目的人事決策培訓計劃目標標職業(yè)發(fā)展反饋饋指標合理性檢檢查組織問題診斷斷創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期更生期1/7/202326建立與與績效效掛鉤鉤的激激勵制制度配合績績效管管理的的推行行實施施，公公司應(yīng)應(yīng)對薪薪資福福利政政策進進行一一定的的調(diào)整整不同的的激勵勵制度度如對員員工或或部門門進行行表揚揚給予現(xiàn)現(xiàn)金嘉嘉獎或或讓員員工享享受額額外的的假期期讓員工工擁有有股權(quán)權(quán)………需要對對績效效表現(xiàn)現(xiàn)出色色的部部門或或個人人進行行獎勵勵和表表揚對表現(xiàn)現(xiàn)欠缺缺的部部門或或個人人進行行指導(dǎo)導(dǎo)“指導(dǎo)導(dǎo)與激激勵””是績績效管管理循循環(huán)的的最后后一環(huán)環(huán)1/7/202327新華信信案例例：通通過《《績效效評估估手冊冊》統(tǒng)統(tǒng)一員員工思思想第一章章總總論1．1績效效考評評意義義1．2績效效考評評原則則1．3績效效考評評周期期1．4績效效考評評者1．5被考考評者者第二章章績績效效考評評內(nèi)容容2．1績效效考評評體系系2．2績效效考評評標準準2．3業(yè)績績考評評2．4能力力考評評2．5態(tài)度度考評評2．6工作作業(yè)績績、工工作能能力、、工作作態(tài)度度權(quán)重重分配配第三章章績績效效考評評實施施3．1績效效考評評領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組組3．2績效效考評評者訓訓練3．4績效效考評評實施施過程程3．5績效效考評評偏差差的避避免第四章章績績效效考評評結(jié)果果運用用4．1員工工薪酬酬調(diào)整整4．2員工工晉升升4．3員工工培訓訓4．4特殊殊情況況處理理第五章章績績效效考評評制度度修訂訂5．1績效效考評評制度度修訂訂委員員會5．2績效效考評評內(nèi)容容修訂訂第六章章績績效效考評評文件件使用用與保保存6．1績效效考評評文件件保存存格式式6．2績效效考評評文件件分類類編號號6．3績效效考評評文件件保存存方法法6．4績效效考評評文件件查閱閱權(quán)限限第七章章績績效效考評評申訴訴7．1申訴訴條件件7．2申訴訴形式式7．3申訴訴處理理7．4申訴訴反饋饋1/7/202328新華信信案例例：行行政總總監(jiān)KPI組成成表1/7/202329新華信案例例：行政總總監(jiān)考核流流程整理備案對報告打分分整理備案對報告打分分管理制度結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計報報告行政總監(jiān)人力資源部部總經(jīng)理信息來源人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃報報告管理制度結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計報報告培訓工作報報告質(zhì)檢工作報報告整理備案對報告打分分培訓工作報報告整理備案對報告打分分質(zhì)檢工作報報告接受考評反反饋人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃報告1/7/202330薪酬激勵體體系必須體體現(xiàn)公平原原則員工努力感覺到的努努力與獎賞賞的關(guān)系努力和品質(zhì)質(zhì)對任務(wù)的認識工作績效外在獎賞內(nèi)在獎賞感覺到的公公平獎賞滿意感獎賞的效值值起點組織體系績效管理體體系薪酬激勵體體系職業(yè)發(fā)展體體系工作描述體體系1/7/202331由于不同層級級的員工責任任和權(quán)利不同同,所以利益益(薪酬激勵勵)也應(yīng)該不不同注：績效工資資占薪酬的比比例隨員工層層級不同而不不同1/7/202332企業(yè)高管人員員應(yīng)該采用國國際通行的““長短結(jié)合””的薪酬激勵勵模式高層管理者承承擔的責任與與風險高層管理者需需要的能力與與素質(zhì)公司的發(fā)展，規(guī)模的擴大員工收入水平的提高在激烈的競爭中占有一定的市場份額利潤的提高，股價的上升具有豐富的管理經(jīng)驗多方面的知識長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風期股權(quán)制能更好的把長期激勵與約束相結(jié)合1/7/202333從國外大型公公司總裁的收收入構(gòu)成來看看，期權(quán)是主主要的長期激激勵方式和主主要構(gòu)成部分分美國運通美國電報電話公司波音雪佛萊花旗集團可口可樂迪斯尼通用電氣強生莫克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工資（百萬美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度獎金（百萬美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期權(quán)收益（百萬美元）HarveryColubMichaelMimstrongPhilConditKennethDerrSandyWeillDouglasIvesterMichaelEisnerJackWelchRalahLarsenRaymondGilmartin董事長/CEO資料來源：《《Forbus》1998基本工資36%獎金15%其他11%期權(quán)38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工資:年度獎金金:期權(quán)權(quán)收益=1.0:2.3:58.5收入構(gòu)成1/7/202334基本年年薪（同責責任掛掛鉤））風險年年薪（同責責任和和績效效掛鉤鉤）正常福福利長期激激勵計計劃新華信信案例例：企企業(yè)高高管人人員收收入結(jié)結(jié)構(gòu)1/7/202335新華信信案例例：業(yè)業(yè)績股股票計計劃模模式業(yè)績股股票計計劃是是對公公司高高層管管理人人員年年度業(yè)業(yè)績進進行評評價的的長期期激勵勵-約約束機機制；；在公公司整整體業(yè)業(yè)績達達到或或超過過預(yù)定定目標標的條條件下下，給給予公公司高高層管管理人人員一一定數(shù)數(shù)量的的公司司流通通股票票作為為獎勵勵，它它是公公司薪薪酬體體系的的組成成部分分。業(yè)績股股票計計劃建建立在在公司司發(fā)展展戰(zhàn)略略及年年度計計