企業(yè)薪酬管理之工具訓(xùn)練

企業(yè)薪酬管理—工具訓(xùn)練課程時間：12小時賈長松是誰？北京六君橋企業(yè)管理研究院培訓(xùn)師、咨詢師多家高校班特約講師全國教育專業(yè)講師北京六君橋海淀培訓(xùn)中心、鄭州六君橋、長沙六君橋總策劃曾任著名家電零銷商人力資源總監(jiān)、中國世紀(jì)創(chuàng)為投資集團(tuán)公司、北京金露副總經(jīng)理授課課程非人力資源經(jīng)理的人力資源管理高效團(tuán)隊建設(shè)從優(yōu)秀到卓越企業(yè)教練技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力修練法術(shù)道戰(zhàn)略、決策、文化的方針團(tuán)隊、領(lǐng)導(dǎo)、激勵的藝術(shù)制度、機制、管理的科學(xué)中國的企業(yè)家道與術(shù)上具備優(yōu)勢但在法的運用上欠缺西方跨國公司之所以成功，與上百年的發(fā)展關(guān)系外，最重要的是對制度與機制建設(shè)的精、細(xì)、深有重大關(guān)系，西方跨國公司與中國企業(yè)競爭的根本性武器不是產(chǎn)品本身，而是管理機制的建設(shè)與執(zhí)行上企業(yè)家應(yīng)具備的知識中人力資源開發(fā)能力決策能力風(fēng)險承擔(dān)能力合作力人格吸引力崗位說明書新組織結(jié)構(gòu)圖用人所長內(nèi)部流動職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后:績效考核\記分卡\360績效薪酬晉升績效后的培訓(xùn)反饋與修改目標(biāo)組織機構(gòu)工作情況工作分析崗位量值薪酬定價薪酬策略內(nèi)部公平外部競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價評價(評價,因素)為什么要實行薪酬設(shè)計實現(xiàn)目標(biāo)尊重人性人的三性：貪婪性懶惰性好色性課程基本情況薪酬的基本情況與企業(yè)需求工作分析與崗位設(shè)計崗位價值評估員工評估與定位薪酬調(diào)查與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)的實施薪酬的管理制度第一章：：薪酬的的基本情情況薪酬由經(jīng)經(jīng)濟(jì)性和和非經(jīng)濟(jì)濟(jì)性報酬酬兩部分分組成薪酬非經(jīng)濟(jì)性性薪酬經(jīng)濟(jì)性薪薪酬直接的間接的工作其他其它企業(yè)基本工資資加班工資資獎金津貼期權(quán)股票票獎品等公共福利利保險計劃劃退休計劃劃培訓(xùn)住房餐飲等有興趣的的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會地位位個人成長長個人價值值的實現(xiàn)等等友誼關(guān)懷工作環(huán)境境便利的條件等有薪假期期休息日病事假等薪酬是企企業(yè)總成成本的重重要組成成部分企業(yè)工資資一般成成本占企企業(yè)總成成本的30%以以上薪酬能帶帶來預(yù)期期收益能激勵員員工能吸引優(yōu)優(yōu)秀人才才優(yōu)秀的薪薪酬系統(tǒng)統(tǒng)對內(nèi)的激激勵性對外的競競爭性目前企業(yè)業(yè)薪酬誤誤區(qū)以為高工工資就能能吸引人人工資漲上上容易降降著難工資保密密制高經(jīng)濟(jì)指指標(biāo)與低低福利指指標(biāo)崗位飽和和度與工工資飽和和度不平平衡競爭性崗崗位工資資不合理理注重物質(zhì)質(zhì)報酬，，不注重重心理報報酬富了員工工，窮了了公司薪酬級別別不合理理員工能力力級別不不合理薪酬系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計的的六個核核心工作分析析與崗位設(shè)設(shè)計崗位價值值評估薪酬調(diào)查查與定位位員工能力力評估與定位薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)統(tǒng)實施第二章：：工作分分析與崗崗位設(shè)計計優(yōu)秀的崗崗位說明明書的基基本的原原則目標(biāo)明確確原則源于現(xiàn)實實又高于于現(xiàn)實的的原則指導(dǎo)和幫幫助的原原則分工和協(xié)協(xié)作統(tǒng)一一的原則則崗位說明明書由五五個部分分組成崗位說明明書崗位基本本信息崗位使命命崗位職責(zé)責(zé)能力素質(zhì)質(zhì)要求關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)崗位說明明書解決決的問題題事事有人人做人人有事事做第三章：：崗位價價值評估估崗位評估估的三種種方法海氏法21級分分類法模型法海氏法海氏法是是企業(yè)崗崗位評估估相對成成熟的方方法海氏方法法是要素素比較法法中常用用的一種種方法。。海氏系系統(tǒng)法又又叫作““指導(dǎo)圖圖-形狀狀構(gòu)成法法”，它是由美美國薪酬酬設(shè)計專專家艾德德華·海海于1951年年研究開開發(fā)出來來的，經(jīng)經(jīng)過后期期無數(shù)實實踐總結(jié)結(jié)而成。。海氏評分分法著眼眼與確定定不同工工作對實實現(xiàn)組織織目標(biāo)的的相對重重要性。。根據(jù)海海氏方法法，可以以很客觀觀和科學(xué)學(xué)的給每每一職務(wù)務(wù)一個評評價點數(shù)數(shù)。海氏薪酬酬體系特特別適用用于管理理人員的的薪酬設(shè)設(shè)定。智能水平平解決問題題能力承擔(dān)的職職務(wù)責(zé)任任海氏法認(rèn)認(rèn)為所有有職務(wù)所所包含的的最主要要的付酬酬因素有有三種：：●職（（智）能能水平●解決決問題的的能力●職務(wù)務(wù)所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任海氏法崗崗位評估估模型智能與解解決問題題能力承擔(dān)責(zé)任任上山型平路型下山型崗位模型型的不能能職務(wù)的的權(quán)重上山型平路型下山型智能水平平，解決決問題能能力40%智能水平平，解決決問題能能力70%智能水平平，解決決問題能能力50%承擔(dān)責(zé)任任60%承擔(dān)責(zé)任任50%承擔(dān)責(zé)任任30%權(quán)重1權(quán)重2海氏崗位位評估法法是一種種非常有有效、實實用的崗崗位測評評方法，，在企業(yè)業(yè)的實際際操作中中，必須須遵循一一定的操操作程序序。很多多企業(yè)在在實施海海氏測評評法時，，因沒有有按正規(guī)規(guī)的操作作流程操操作，導(dǎo)導(dǎo)致測評評結(jié)果的的準(zhǔn)確性性大打折折扣。海氏法的的操作流流程第一步：：標(biāo)桿崗崗位的選選取規(guī)模稍微微大一點點的企業(yè)業(yè)，崗位位往往比比較多，，如果全全方位進(jìn)進(jìn)行崗位位評估，，評估者者往往會會因為被被評估的的崗位過過多而敷敷衍了事事，或者者因崗位位較多而而難于對對不同崗崗位進(jìn)行行區(qū)分，，這樣會會使評估估工作出出現(xiàn)較多多的偏差差。標(biāo)桿崗位位選擇有有三個原原則：夠用（過過多就起起不到精精簡的作作用，過過少非標(biāo)標(biāo)桿崗位位就很難難安插、、有些崗崗位價值值就不能能得到厘厘定）；；好用（崗崗位可以以進(jìn)行橫橫向比較較）；中用（標(biāo)標(biāo)竿崗位位一定要要能夠代代表所有有的崗位位）。注意同一一個部門門價值最最高和價價值最低低的崗位位一定都都要選取取第二步：：準(zhǔn)備好好標(biāo)桿崗崗位的工工作說明明書工作說明明書是崗崗位測評評的基礎(chǔ)礎(chǔ)，完善善的、科科學(xué)的崗崗位說明明書能大大大提高高測評的的有效性性。沒有詳細(xì)細(xì)的工作作說明書書做基礎(chǔ)礎(chǔ)，測評評者就只只能憑主主觀印象象對崗位位進(jìn)行打打分，尤尤其是當(dāng)當(dāng)測評者者不是對對所有標(biāo)標(biāo)桿崗位位都很清清晰的時時候，測測評者的的主觀性性就會增增大。而而事實上上，對所所有標(biāo)桿桿崗位都都很熟悉悉的人在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)不多。。第三步：：成立專專家評估估小組評估小組組的人員員由兩部部分組成成（外外部與內(nèi)內(nèi)部）企業(yè)外部部的專家家顧問能能站在中中立、客客觀的角角度進(jìn)行行測評，，同時還還能培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)部測測評人員員的測評評方法和和技巧。。企業(yè)內(nèi)部部的測評評人員一一般要求求在企業(yè)業(yè)任職時時間較長長，對企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)和崗崗位非常常了解，，在不同同的部門門任過職職。企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的測評評人員員一定定要有有良好好的品品德，，能客客觀公公正的的評價價事務(wù)務(wù)。第四步步：進(jìn)進(jìn)行海海氏評評估法法培訓(xùn)訓(xùn)這一步步往往往需要要借助助外部部專家家的力力量。。海氏法法是一一門比比較復(fù)復(fù)雜的的測評評技術(shù)術(shù)，涉涉及到到很多多的測測評技技巧。。在測評評前，，測評評者一一定要要經(jīng)過過系統(tǒng)統(tǒng)的培培訓(xùn)，，對海海氏測測評法法的設(shè)設(shè)計原原理、、邏輯輯關(guān)系系、評評分過過程、、評分分方法法非常常了解解才能能從事事測評評工作作。（（今今天的的培訓(xùn)訓(xùn)就是是外部部專家家培訓(xùn)訓(xùn)）第五步步：對對標(biāo)桿桿崗位位進(jìn)行行海氏氏評分分海氏的的評分分工作作一定定要慎慎重。。科學(xué)的的做法法是海海氏法法的培培訓(xùn)講講師選選出兩兩個標(biāo)標(biāo)桿崗崗位進(jìn)進(jìn)行對對比打打分，，詳細(xì)細(xì)闡述述打分分的過過程和和原由由。同同時選選擇一一名測測評者者做同同樣的的演示示，直直到所所有的的測評評者完完全清清楚后后為止止。測評者者學(xué)會會打分分后，，并不不要立立刻進(jìn)進(jìn)行全全面的的海氏氏測評評，可可先選選擇部部分標(biāo)標(biāo)桿崗崗位進(jìn)進(jìn)行測測試，，對測測試結(jié)結(jié)果統(tǒng)統(tǒng)計分分析，，專家家認(rèn)為為測試試結(jié)果果滿意意后再再全面面鋪開開測評評工作作如果一一開始始就全全面展展開測測評工工作，，而測測評結(jié)結(jié)果因因為測測評者者沒有有完全全掌握握測評評技巧巧而不不理想想時，，再進(jìn)進(jìn)行第第二輪輪測評評會遭遭到很很多人人的反反對。。第六步步：計計算崗崗位的的海氏氏得分分并建建立起起崗位位等級級計算崗崗位的的海氏氏得分分也很很有技技巧性性。計算出出各標(biāo)標(biāo)桿崗崗位的的平均均分后后，可可算出出每位位評分分者的的評分分與平平均分分的離離差，，對離離差較較大（（超出出事先先設(shè)定定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）的的分?jǐn)?shù)數(shù)可做做去除除處理理。因因為有有些測測評者者為了了本部部門的的利益益或?qū)τ行┬徫晃徊皇焓煜ざ鴮?dǎo)致致評分分有較較大偏偏差，，在計計算最最后得得分時時務(wù)必必要通通過一一些技技術(shù)處處理手手段將將這種種偏差差降低低到最最低限限度。。各標(biāo)桿桿崗位位最后后得分分出來來后，，按分分?jǐn)?shù)從從高到到低將將標(biāo)桿桿崗位位排序序，并并按一一定的的分?jǐn)?shù)數(shù)差距距（級級差可可根據(jù)據(jù)劃分分等級級的需需要而而定））對標(biāo)標(biāo)桿崗崗位分分級分分層。。然后后，再再將非非標(biāo)桿桿崗位位按其其對應(yīng)應(yīng)的標(biāo)標(biāo)桿崗崗位安安插到到相應(yīng)應(yīng)的層層級中中。減少內(nèi)內(nèi)部人人操作作的弊弊端降低測測評者者的主主觀偏偏差1、精精心挑挑選測測評者者2、職職位說說明書書3、試試測4、分分析，，差異異大的的除去去與調(diào)調(diào)整盡量結(jié)結(jié)合到到人的的因素素根據(jù)企企業(yè)的的發(fā)展展對測測評結(jié)結(jié)果進(jìn)進(jìn)行階階段性性調(diào)整整特殊崗崗位特特殊對對待海氏測測評法法在實實際操操作中中應(yīng)注注意的的問題題層級法法層級法法適合合的企企業(yè)高科技技企業(yè)業(yè)生產(chǎn)型型企業(yè)業(yè)職位不不低30位位的企企業(yè)重視管管理職職能與與營銷銷職能能并重重的企企業(yè)層級法法的優(yōu)優(yōu)點策劃程程序少少，操操作簡簡單企業(yè)工工資制制度統(tǒng)統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)內(nèi)容易易做到到公平平以年工工資為為基礎(chǔ)礎(chǔ)評估與與績效效考核核時便便利層級法法企業(yè)業(yè)一般般層級級設(shè)定定7級9級13級級17級級19級級21級級23級級27級級層級法法一般般性表表格（（每小小組分分5級級）模型法法成立評評價小小組人力資資源總總監(jiān)管理副副總經(jīng)經(jīng)理銷售副副總經(jīng)經(jīng)理制造部部經(jīng)理理財務(wù)總總監(jiān)員工代代表每個成成員對對公司司全部部職務(wù)務(wù)進(jìn)行行評價價培訓(xùn)評評價機機制講求評評價態(tài)態(tài)度與與道德德簽訂公公平保保證書書進(jìn)行詳詳細(xì)評評價正式評評估需需要注注意的的問題題專門設(shè)設(shè)立監(jiān)監(jiān)督機機制評估數(shù)數(shù)據(jù)公公開評估數(shù)數(shù)據(jù)提提交崗崗位價價值委委員會會審核核崗位價價值評評估數(shù)數(shù)據(jù)處處理數(shù)據(jù)的的匯總總數(shù)據(jù)的的平均均差異化化選擇擇平均值值與實實際系系數(shù)的的差異異系數(shù)數(shù)差異系系數(shù)=（實實際數(shù)數(shù)據(jù)-平均均數(shù)））/平平均數(shù)數(shù)-15%≤≤差差異系系數(shù)≤≤15%時，，說明明評估估小組組成員員對崗崗位有有非常常大的的差異異，數(shù)數(shù)據(jù)認(rèn)認(rèn)為是是差異異數(shù)據(jù)據(jù)處理：：放棄棄差異異數(shù)據(jù)據(jù)重新成成員的的此數(shù)數(shù)據(jù)評評估崗位價價值曲曲線模型法法層級級的確確定不同的的企業(yè)業(yè)根據(jù)據(jù)組織織的要要求來來設(shè)定定不同同的層層級一般層層級以以組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)為準(zhǔn)準(zhǔn)5級為為（總總經(jīng)理理、總總監(jiān)級級、部部門經(jīng)經(jīng)理級級、主主任、、一般般管理理員、、員工工級））薪酬層層也分分為5級A、B、C、D、E每個層層級內(nèi)內(nèi)設(shè)訂訂3-8個個梯度度高層級級梯度度少，，低層層級梯梯度多多層級區(qū)區(qū)間：：崗位位價值值分?jǐn)?shù)數(shù)區(qū)間間找出每每一個個層級級的最最高分分與最最低分分也可設(shè)設(shè)定層層級的的分?jǐn)?shù)數(shù)員工的的職業(yè)業(yè)通路路員工的的職業(yè)業(yè)薪資資區(qū)間間最高不不能高高過層層級，，最低不不能低低過層層級可以全全部相相同，，也可可以不不同第四章章：員員工評評估與與定位位員工素素質(zhì)勝任力力欠資格格上崗崗三人小小級法法員工本本人員工的的直接接上級級部門經(jīng)經(jīng)理評價結(jié)結(jié)束后后，薪薪酬委委員會會對評評價結(jié)結(jié)果進(jìn)進(jìn)行審審核確確認(rèn)，，若發(fā)發(fā)現(xiàn)評評價結(jié)結(jié)果明明顯與與事實實不符符，應(yīng)應(yīng)安排排相應(yīng)應(yīng)人員員重新新評價價，以以確保保結(jié)果果客觀觀、公公正和和公平平第五章章、薪薪資的的調(diào)查查與定定位薪資調(diào)調(diào)查調(diào)查時時注意意的事事項同一行行業(yè)調(diào)調(diào)查薪資低低的崗崗位限限于本本地區(qū)區(qū)薪資高高的公公司不不如薪薪資低低的公公司重重要了解別別人公公司政政策對用作作薪酬酬對比比的崗崗位，，在選選擇時時應(yīng)要要求不同級級別的的崗位位都要要包含含調(diào)查的的崗位位大部部分企企業(yè)都都有崗位是是相對對穩(wěn)定定的有詳細(xì)細(xì)的描描述與與界定定員工薪薪酬的的定位位層級最最低的的分?jǐn)?shù)數(shù)為1系數(shù)數(shù)高級別別/最最低級級別的的數(shù)為為該級級別系系數(shù)計算出出各級級別的的系數(shù)數(shù)最低的的崗位位分?jǐn)?shù)數(shù)為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)最低層層系數(shù)數(shù)為1崗位價價值系系數(shù)等等同于于薪酬酬層級級系數(shù)數(shù)K值的的選定定由于薪薪酬的的分位位值不不一樣樣，各各級的的K值值可以以不一一樣K值為為層級級基本本單元元值如何確確定K值？？根據(jù)市市場薪薪資水水平外部薪薪酬競競爭性性內(nèi)部薪薪酬的的激勵勵性薪酬總總額預(yù)預(yù)算和和控制制簡單預(yù)預(yù)算法法累加預(yù)預(yù)算法法經(jīng)營業(yè)業(yè)績法法簡單預(yù)預(yù)算法法簡單預(yù)預(yù)算法法就是是根據(jù)據(jù)過往往薪酬酬總額額及人人數(shù)變變化、、薪酬酬增長長進(jìn)行行簡單單預(yù)算算的一一種方方法總額值值=上上年度度實際際總額額*（（平均均增幅幅+1）+增加加人數(shù)數(shù)*員員工年年平均均工資資累加預(yù)預(yù)算法法總額=12月份份員工工總薪薪總額額*（（1+企業(yè)業(yè)利潤潤的實實際增增長率率一般企企業(yè)所所選擇擇的增增長幅幅度實實際上上比實實際增增長率率小一一些經(jīng)營業(yè)業(yè)績法法上年度度薪酬酬總額額/員員工總總?cè)藬?shù)數(shù)本本年年度銷銷售總總額/員工工總?cè)巳藬?shù)上年度度銷售售總額額/員員工總總?cè)藬?shù)數(shù)本本年度度薪酬酬總額額/員員工總總?cè)藬?shù)數(shù)本年度度薪酬酬總額額本年度度預(yù)算算銷售售總額額上年度度實際際銷售售總額額*上年年度薪薪酬總總額第六章章、薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)薪薪酬四四方圖圖績效薪薪酬保險福福利加班薪薪酬基本薪薪酬高穩(wěn)定定性低穩(wěn)定定性高差異異性低差異異性薪酬定定義基本薪薪酬：：層級級、職職務(wù)、、資質(zhì)質(zhì)、承承擔(dān)責(zé)責(zé)任大大小