史玉柱案例討論

案例討論:史玉柱敗中求勝問(wèn)題：請(qǐng)同學(xué)們分別給巨人集團(tuán)以下事項(xiàng)打分。分值技術(shù)產(chǎn)品市場(chǎng)資本運(yùn)作戰(zhàn)略視野及選擇思考：1、 巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘是什么？2、 巨人的失敗給我們帶來(lái)什么啟迪？3、 “巨人”是中國(guó)一代企業(yè)家的夢(mèng)想，史玉柱一直在追尋自己的夢(mèng)。史玉柱為什么能敗中求勝？從史玉柱身上我們看到了中國(guó)企業(yè)家的什么精神？1、 巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘：內(nèi)因，具有競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)產(chǎn)品、敢想敢為的闖勁、史玉柱的膽識(shí)和超前的市場(chǎng)洞察力，如恰到好處領(lǐng)悟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一些規(guī)律如重視市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)；具有企業(yè)家堅(jiān)強(qiáng)和剛毅的個(gè)性。外因：當(dāng)時(shí)中國(guó)處于改革開(kāi)放的市場(chǎng)機(jī)遇?？傊?，它是技術(shù)與產(chǎn)品、市場(chǎng)彳艮好地結(jié)合并在當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛剛起步的大環(huán)境下創(chuàng)業(yè)成功的一個(gè)典范。2、 巨人的失敗的原因主要應(yīng)歸結(jié)為：從企業(yè)來(lái)看，沒(méi)有處理好各戰(zhàn)略產(chǎn)品之間的相互關(guān)系；沒(méi)有很好的資本的運(yùn)作能力。如利用銀行貸款、公司集資或公開(kāi)發(fā)行股票等現(xiàn)代籌資方式。公句的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。盲目追求發(fā)展速度和多角化經(jīng)營(yíng)。巨人的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，沒(méi)有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。從史玉柱本人來(lái)看，在他取得成功之后，有過(guò)于冒進(jìn)、一心想做大、忽視了產(chǎn)品做強(qiáng)這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律同時(shí)也忽視了快速成長(zhǎng)企業(yè)的內(nèi)部管理。從外部環(huán)境來(lái)看、中國(guó)當(dāng)時(shí)正處于改革開(kāi)放之初，還不具備一個(gè)成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及政府部門(mén)對(duì)他的過(guò)于宣傳、推助了巨人集團(tuán)過(guò)于激進(jìn)的做法。3、史玉柱能吸取失敗的教訓(xùn)第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為盈的作風(fēng)。不怕挫折、東山再起主動(dòng)償還巨人大廈巨款贏得大家的信任。能正確分析市場(chǎng)、選擇產(chǎn)品、果斷經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略作風(fēng)。具有敢于冒險(xiǎn)、審時(shí)度勢(shì)、諾守信譽(yù)、追求夢(mèng)想的企業(yè)家精神以及雷地風(fēng)行的工作作風(fēng)。以及強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和策劃能力也是他和巨人集團(tuán)的在巨人成長(zhǎng)過(guò)程中獨(dú)到的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外與管理戰(zhàn)略相聯(lián)系分析，僅做參考。--多元化經(jīng)營(yíng)的陷阱、多元化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的應(yīng)用，因而，證券投資組合理論是多元化經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)。證券投資組合理論認(rèn)為，金融資產(chǎn)投資組合可以由一種以上的金融證券構(gòu)成。投資人可以通過(guò)持有多種不同證券的方式，將隱含在個(gè)別證券中的風(fēng)險(xiǎn)分散掉，但存在于證券與證券之間的共同風(fēng)險(xiǎn)則無(wú)法分散。通過(guò)多角化投資來(lái)分散的個(gè)別證券風(fēng)險(xiǎn)，稱(chēng)為可分散風(fēng)險(xiǎn)（或非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）。至于那些無(wú)法用多角化投資分散的風(fēng)險(xiǎn)，稱(chēng)為不可分散風(fēng)險(xiǎn)（或系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）。當(dāng)這一原理應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，即為企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。然而，證券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應(yīng)用，必然陷入多元化經(jīng)營(yíng)的陷階一喪失核心競(jìng)爭(zhēng)能力、資金短缺和協(xié)調(diào)困難、財(cái)務(wù)失控。二、多元化經(jīng)營(yíng)與核心競(jìng)爭(zhēng)能力的矛盾在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上，巨人集團(tuán)未能有效運(yùn)用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線，鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個(gè)自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法得以持續(xù)存在。盡管這種外延式擴(kuò)張的道路暫時(shí)掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。三、資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，巨人集團(tuán)以超過(guò)其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)的房地產(chǎn)行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。與此同時(shí)，巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請(qǐng)任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來(lái)效益的可能機(jī)會(huì)，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動(dòng)性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。四、多元化經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)失控的矛盾集團(tuán)公司組織形式不同，其財(cái)務(wù)控制的方式也不相同。集團(tuán)公司就其組織形式而言，分為：U型組織結(jié)構(gòu)（直線職能制）、H型組織結(jié)構(gòu)（控股公司制）和M型組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）三種。其中，U型組織結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能（如制造、銷(xiāo)售等）劃分為若干部門(mén)，各部門(mén)只是具有很小的獨(dú)立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的子公司保持了較大的獨(dú)立性。M型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中的基本單位是半自主的利潤(rùn)中心，按成品的商標(biāo)或地區(qū)設(shè)立，每個(gè)利潤(rùn)中心內(nèi)部通常都是按U型結(jié)構(gòu)來(lái)組織的。在利潤(rùn)中心之上，是一個(gè)由高級(jí)經(jīng)理人員組成的總部，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的資源分配和對(duì)下級(jí)單位的監(jiān)督協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為各國(guó)大公司的基本組織形式。對(duì)M型組織結(jié)構(gòu)而言；財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵在于解決好集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題。目前比較普遍的做法是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實(shí)行分權(quán)管理制度、在財(cái)務(wù)控制上形成一套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，從而在制度上保：證集團(tuán)公司資金的合理配置和有效利用，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費(fèi)用約束制度、內(nèi)部控制制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、預(yù)算約束制度、現(xiàn)金集中存儲(chǔ)和調(diào)度制度等。巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時(shí)，卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。五、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)公句的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保