加強(qiáng)績效溝通,提升員工績效

..加強(qiáng)績效溝通,提升全員績效許多人認(rèn)為考核是績效管理的核心?？冃贤捎锌蔁o,于是就淡化甚至取消了溝通。這絕對是本末倒置的做法?？己说慕Y(jié)果無論好壞,都已成為過去,但目標(biāo)結(jié)果完成好壞的原因不能及時(shí)總結(jié),人員的不足劣勢不能及時(shí)改正,上下級之間的信息不能及時(shí)反饋,考核就不能起到激勵(lì)員工、發(fā)展未來的目的。績效管理僅僅成了給人員打分的工具,長此以往,員工就會以為考核就是扣分扣錢,員工對考核失去信心,績效管理就會逐漸成為中看不中用的擺設(shè),對工作不僅起不到積極的推動作用,甚至?xí)a(chǎn)生消極的負(fù)面作用。事實(shí)上,目標(biāo)設(shè)定和績效溝通才是真正的核心,目標(biāo)設(shè)定好了,績效溝通有成效,完成績效結(jié)果是水到渠成的事情。一、績效溝通是績效管理的核心一個(gè)績效管理的過程,就是一個(gè)績效溝通的過程。對管理者來說,績效溝通有助于管理者及時(shí)了解員工工作狀況,針對員工問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。對員工來講,能及時(shí)得到自己工作反饋信息和主管幫助,不斷改進(jìn)不足。通過績效溝通,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關(guān)系,管理者的工作會更輕松,員工績效會大幅度提高,績效管理就成了很簡單的事情。績效溝通是推進(jìn)工作的重要方式和途徑。對管理者而言,目的是讓所有的下屬都能取得比較好的績效,這樣自身才能取得好的績效。而關(guān)注下屬的持續(xù)推進(jìn)工作的過程,及時(shí)掌握其推進(jìn)的進(jìn)度,才能綜合掌握自身范圍內(nèi)的總體績效推進(jìn)情況,保證總體績效的完成。對下屬而言,為完成績效已經(jīng)進(jìn)行了努力,采取了各種措施來推進(jìn)工作,但可能還存在視野不夠開闊、思路比較狹窄、方法不多、資源支持不夠等各個(gè)方面的問題,可能存在主觀和客觀方面的問題影響著工作的推進(jìn)；也可能有許多先進(jìn)的思路和方法,取得了比較好的成效,對上級推進(jìn)總體績效具有一定的借鑒作用。這些只能通過溝通來獲得和解決。而且,績效溝通也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才,辨別人才的過程?？冃Ч芾砑仁菍?shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的過程,也是培養(yǎng)和挖掘人才的過程。一項(xiàng)工作結(jié)果,無論好壞,既有客觀因素也有主觀因素,既有外部原因也有內(nèi)部原因；有些工作可以短期完成,有些工作不能急功近利；有些事情必須強(qiáng)力推進(jìn),有些事情又必須顧全大局；有些人更注重立足自身完成任務(wù),有些更注重協(xié)作支持實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此,通過績效溝通,可以對人員的思想狀況、工作思路、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)意識、大局觀念等有一個(gè)比較全面和客觀的評價(jià),可以更好地發(fā)現(xiàn)人才和更有針對性的培養(yǎng)人才。二、對照原因查不足,推進(jìn)績效是目的可實(shí)際工作為什么會缺乏績效溝通呢？績效溝通既然如此重要,為什么沒有得到有效推行呢？分析原因,既有主管方面的,也有員工方面的。主管缺乏溝通的原因主要有三種：缺乏溝通意識、缺乏溝通能力、缺乏溝通態(tài)度。而員工則存在著對績效溝通的恐懼。缺乏溝通意識：許多主管習(xí)慣了傳統(tǒng)的報(bào)表和"紙上"考核,不清楚還要面對面與員工探討績效問題,而且很多企業(yè)也沒有相應(yīng)制度要求主管和員工溝通,所以不溝通也就很自然了。主管輔導(dǎo)者角色的缺乏和制度缺失導(dǎo)致了這個(gè)情況。缺乏溝通能力：許多主管知道要溝通,但缺乏相應(yīng)能力和技巧,導(dǎo)致溝通達(dá)不到效果,甚至更糟,導(dǎo)致了主管對溝通發(fā)怵。如很多主管說話過于籠統(tǒng),不著邊際,讓員工聽不懂；許多主管不注意技巧,光批評不表揚(yáng),讓人很難服氣等。缺乏溝通態(tài)度：許多主管對溝通持反對態(tài)度,認(rèn)為溝通會把自己暴露在下屬面前,這樣可能會削弱其權(quán)威。再者,如果溝通討論績效,容易引起雙方關(guān)系緊張甚至爭吵,讓主管顏面掃地,這是主管不愿看到的。還有就是很多主管感覺溝通太麻煩,浪費(fèi)時(shí)間。所有這些導(dǎo)致主管對溝通不是很積極。對于員工來說,主要是不安和恐懼：很多人認(rèn)為績效考核是跟他們作對,扣工資。而考核溝通,則使員工工作中的一些弱點(diǎn)和不足被暴露出來,員工本身存在的這些顧慮造成了他們對溝通的不安和恐懼。再加上很多主管在溝通中處理問題不當(dāng),就更會引起員工的抵觸和不滿情緒。如果我們至今還認(rèn)為績效溝通在我們實(shí)際工作中并不重要,或者認(rèn)為績效溝通對績效整體的作用并不大,甚至對績效溝通還存在不贊成或恐懼心理的話,那么就要加強(qiáng)對績效管理的整體認(rèn)識了,并且要認(rèn)真分析原因,積極改進(jìn),讓績效溝通對我們的工作變成自然、愉悅和正面的推動力。三、績效溝通該談些啥?績效溝通的內(nèi)容至少可細(xì)化為以下6個(gè)方面：1、階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況。應(yīng)對照績效考評表、崗位說明書和工作計(jì)劃,就每項(xiàng)工作完成情況進(jìn)行溝通,主管可以就崗位職責(zé)、各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐項(xiàng)討論、確定。這主要是對員工過去一個(gè)階段績效考評結(jié)果交換看法,以尋求達(dá)成共識。2、完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)。主要是挖掘下屬工作中的閃光點(diǎn),最好列出具體事例加以證明。這項(xiàng)溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面,及時(shí)給予表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì),以擴(kuò)大正面行為帶來的積極影響。要做到這一點(diǎn),主管首先要切實(shí)發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點(diǎn),如一些不是員工職責(zé)范圍內(nèi)的事情〔哪怕再小的事情員工主動去完成,對待工作完成結(jié)果超出標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)期很多等。但要注意不要表揚(yáng)一些不值得表揚(yáng)的行為,如員工應(yīng)該做到的事情。其次要注意表揚(yáng)一定要具體,表揚(yáng)的內(nèi)容要以事實(shí)為依據(jù),態(tài)度要明確。這一點(diǎn)做得好員工的工作積極性將越來越高,越是基層的主管越要善于利用這一點(diǎn)。3、指出需要改進(jìn)的地方。應(yīng)針對具體問題,明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位,哪些地方還可以提高。請員工本人分析存在問題的原因,描述下一步該如何克服和改進(jìn),同時(shí)提出自己的建議。主管和溝通對象本人都要正確對待別人的批評和建議,要堅(jiān)持"益者三友"〔友直、友諒、友多聞,敢于指出自己不足的人,無論他是領(lǐng)導(dǎo)還是下屬,都是工作和生活中值得珍惜的益友。4、描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋,一定要及時(shí)告知員工具體表揚(yáng)人和內(nèi)容,并向員工為部門征得的榮譽(yù)表示感謝。對于負(fù)面的反饋,可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容,根據(jù)不同情況〔事實(shí)嚴(yán)重程度、員工個(gè)性特點(diǎn)等確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法,幫助制訂改進(jìn)措施,或和員工一起向有關(guān)部門解釋原因,通報(bào)解決方案等。5、協(xié)助下屬制定改進(jìn)工作的計(jì)劃。幫助下屬對需改進(jìn)方面制訂改進(jìn)措施和行動計(jì)劃,對實(shí)施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助。6、下一階段績效工作目標(biāo)、計(jì)劃的制訂和確認(rèn)。要點(diǎn)在于和員工一起討論、確定工作目標(biāo)、完成進(jìn)度表和檢查考核計(jì)劃,讓員工對完成的目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時(shí)反饋等有明確的認(rèn)識。四、把握績效溝通的關(guān)鍵點(diǎn),提高溝通質(zhì)量在計(jì)劃好應(yīng)溝通的內(nèi)容之后,還應(yīng)把握不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)。在績效計(jì)劃階段：溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)是管理者就績效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)與員工討論后達(dá)成一致。在此期間管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員的角度,指導(dǎo)和幫助下屬制訂好計(jì)劃。在績效輔導(dǎo)階段：溝通的目的主要有兩個(gè),一個(gè)是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助,尋求幫助和解決辦法；另一個(gè)是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)糾正。員工在完成計(jì)劃的過程中可能會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況,這些情況都會影響計(jì)劃的順利完成。員工在遇到這些情況的時(shí)候應(yīng)當(dāng)及時(shí)與主管進(jìn)行溝通,主管則要與員工共同分析問題產(chǎn)生的原因。如果屬于外部障礙,在可能的情況下主管要盡量幫助下屬排除外部障礙。如果是屬于員工本身技能缺陷等問題,主管則應(yīng)該提供技能上的幫助或輔導(dǎo),輔導(dǎo)員工達(dá)成績效目標(biāo)。在績效評價(jià)和反饋階段：員工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價(jià)；同時(shí),主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進(jìn)行溝通分析,并共同確定下一階段改進(jìn)的重點(diǎn)。

在考核后的績效改進(jìn)與在職輔導(dǎo)階段,溝通的目的主要是跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況,并提供相關(guān)支持。具體地說,一是要經(jīng)常性地關(guān)注員工的績效發(fā)展,對績效進(jìn)行前后對比,發(fā)現(xiàn)偏差,及時(shí)糾正。二是要對整改的落實(shí)情況,納入到下一輪績效考核的依據(jù)收集中,做到閉環(huán)管理。

總之,只有把握不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn),溝通時(shí)才能做到有的放矢。五、掌握好兩大溝通技術(shù)溝通既是一門科學(xué),也是一門藝術(shù),具有很強(qiáng)的技巧性?？冃贤ㄖ刑貏e要注意掌握傾聽技術(shù)和反饋技術(shù)

<1>傾聽技術(shù)

在進(jìn)行績效溝通時(shí),作為主管,首先要培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì),傾聽是一種雙向式溝通,傾聽的目的是為了做出最貼切的反應(yīng),通過傾聽去了解別人的觀點(diǎn)、感受。傾聽時(shí)要注意一下細(xì)節(jié)：——呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情。作為一個(gè)有效的傾聽者,主管應(yīng)通過自己的身體語言表明對下屬談話內(nèi)容的興趣?？隙ㄐ渣c(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|,無疑顯示：您正在用心傾聽?！苊獬霈F(xiàn)隱含消極情緒的動作?？词直?、翻報(bào)紙、玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦,對交談不感興趣,不予關(guān)注?！尸F(xiàn)出自然開放的姿態(tài)?？梢酝ㄟ^面部表情和身體姿勢表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài),不宜交叉胳膊和腿,必要時(shí)上身前傾,面對對方,去掉雙方之間的什物,如桌子、書本等?！灰S意打斷下屬。在下屬尚未說完之前,盡量不要做出反應(yīng),讓下屬把話講完；不要輕易打斷下屬,一定要鼓勵(lì)他講出問題所在；在傾聽中保持積極回應(yīng),千萬不要急于反駁；先不急于下定論,務(wù)必聽清楚并準(zhǔn)確理解員工反饋過來的所有信息；再一次與下屬核實(shí)你已掌握的信息,理清所有問題,使之條理化、系統(tǒng)化,然后迅速做出判斷,并表達(dá)自己的想法。

<2>反饋技術(shù)

管理者要提高自己的反饋技術(shù),必須堅(jiān)持以下七大原則：——多問少講。發(fā)號施令的管理者很難實(shí)現(xiàn)從上司到"幫助者"、"伙伴"的角色轉(zhuǎn)換。建議管理者在與員工進(jìn)行績效溝通時(shí)遵循80／20法則：80％的時(shí)間留給員工,20％的時(shí)間留給自己,而自己在這20%的時(shí)間內(nèi),又80%的時(shí)間在發(fā)問,20％的時(shí)間才用來"指導(dǎo)"、"建議"、"發(fā)號施令",因?yàn)閱T工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之,要多提問題,引導(dǎo)員工自己思考和解決問題,自己評價(jià)工作進(jìn)展,而不是發(fā)號施令,居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何如何?！?咱們是一體"。溝通的目的是提供"我們"共同的績效,不僅僅是你或你們的績效,要讓溝通對象真切地體會到"你好我才好"、"咱們是一體",不是訓(xùn)斥不是推責(zé)。溝通的重心放在"我們",在績效溝通中,多使用"我們",少用"你"；"我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問題？""我們的這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？"或者說,"我如何才能幫助您？"——反饋應(yīng)具體。管理者應(yīng)針對員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行反饋,避免空泛陳述。如："你的工作態(tài)度很不好"或是"你的出色工作給大家留下了深刻印象。"模棱兩可的反饋不僅起不到激勵(lì)或抑制的效果,反而易使員工產(chǎn)生不確定感?！獙κ虏粚θ??？冃贤〞r(shí)。盡量描述事實(shí)而不是妄加評價(jià)。當(dāng)員工做出某種錯(cuò)誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí),應(yīng)避免用評價(jià)性語言,如"沒能力"、"失信"等,而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對該事實(shí)的感受?！獙⑿谋刃?。溝通時(shí)還要從對方角度思考分析問題,利用自身的實(shí)踐來給與幫助,因此主要應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享,而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。當(dāng)下屬績效不佳時(shí),應(yīng)避免說"你應(yīng)該……,而不應(yīng)該……"這樣會讓下屬體驗(yàn)到某種不平等,可以換成："我當(dāng)時(shí)是這樣做的……"——最佳時(shí)機(jī)。把握良機(jī),適時(shí)反饋。當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤后,最好等其冷靜后再做反饋,避免"趁火打劫"或"潑冷水"；而如果員工做了一件好事則應(yīng)及時(shí)表揚(yáng)和激勵(lì)?！攸c(diǎn)突出。反饋談話的內(nèi)容要與書面考評意見保持一致,不能避重就輕,否則會帶來不好的效果?？己苏咴谕聦龠M(jìn)行面談的時(shí)候,常會出現(xiàn)這樣的情況：對下屬的缺點(diǎn)不敢談或不好談,總覺得談缺點(diǎn)時(shí)放不下面子,所以,談出來的主要是優(yōu)點(diǎn),對于缺點(diǎn)則一帶而過。這樣的面談,看起來氣氛不錯(cuò),雙方都覺得愉快,但是,這樣的結(jié)果常常不好。這種面談的主要問題有：①下屬得到誤導(dǎo),以為自己表現(xiàn)還可以,今后還這樣表現(xiàn)下去；②當(dāng)時(shí)雙方都愉快,但是,當(dāng)反映下屬真實(shí)情況的書面報(bào)告出來時(shí),問題就出來了,這時(shí)下屬有委屈和被戲弄的感覺；③這樣的談話,不能幫助下屬解決問題,改善績效。正確的做法應(yīng)該是：對下屬在工作中表現(xiàn)出來的問題,不能回避,上司要抓住問題的要害,談清楚產(chǎn)生問題的原因,指出改進(jìn)的方法。

在此應(yīng)特別注意,當(dāng)下屬對所提出的績效評估意見表示不滿意時(shí),應(yīng)允許他們提出反對意見,而不能強(qiáng)迫他們接受其所不愿接受的評估結(jié)論。績效面談其實(shí)也是管理者對有關(guān)問題進(jìn)行深入了解的機(jī)會,如果下屬的解釋是合理可信的,管理者應(yīng)靈活地對有關(guān)評價(jià)做出修正。如果下屬的解釋是不能令人信服的,則應(yīng)進(jìn)一步向下屬做出必要的說明,通過良好的溝通達(dá)成共識。六、四階段績效溝通法要想讓績效溝通順利進(jìn)行,必須進(jìn)行幾方面的準(zhǔn)備,首先通過培訓(xùn)、宣傳,讓主管和員工們認(rèn)識到績效溝通的重要性和好處。同時(shí),讓人們學(xué)會績效溝通的方法。然后從制度上建立系統(tǒng)的溝通制度,讓員工尤其是主管有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)行溝通。這樣,人員對溝通的態(tài)度也會發(fā)生顯著變化,從原來的抵觸到愿意溝通了?？冃贤ㄖ饕w現(xiàn)在四個(gè)方面：目標(biāo)制定溝通、績效實(shí)施溝通、績效反饋溝通、績效改進(jìn)溝通。四個(gè)方面相互配合,層層遞進(jìn),共同構(gòu)成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。目標(biāo)制定溝通溝通時(shí)間：在員工績效目標(biāo)制定時(shí)進(jìn)行溝通溝通方式：主要采取雙方面談交流溝通的方式進(jìn)行。溝通內(nèi)容：三個(gè)方面,績效目標(biāo)本身、績效實(shí)施措施、目標(biāo)所需支持目標(biāo)本身：目標(biāo)一定是經(jīng)過雙方交流溝通確定的。在這個(gè)過程中,需要主管向員工明確說明：企業(yè)的整體目標(biāo)是什么？為了完成這樣的整體目標(biāo),部門的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo),對員工的期望是什么？對員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？檢查的方法和措施是什么？完成目標(biāo)后有什么獎(jiǎng)懲措施等。通過對目標(biāo)的交流,員工對自身目標(biāo)就有一個(gè)全面的了解。在執(zhí)行目標(biāo)的過程中就會心中有數(shù)。不會發(fā)生只埋頭干活,不抬頭看路的情況?？冃?shí)施措施：目標(biāo)應(yīng)該采取什么樣的措施和手段完成,哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)或過程,應(yīng)該如何應(yīng)對等,這是雙方交流的重要內(nèi)容。因?yàn)椴煌膶?shí)現(xiàn)手段導(dǎo)致的結(jié)果會很不一樣。例如營銷員工需要完成任務(wù),是通過銷售老產(chǎn)品還是新產(chǎn)品；是通過對老市場的精耕還是新市場的開拓等等。通過對實(shí)施措施的交流,可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為。也便于主管今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。目標(biāo)所需支持：完成目標(biāo)需要什么樣的支持條件,需要什么樣的資源,需要公司或者主管提供什么樣的幫助,這都需要在目標(biāo)溝通中確定,這樣主管可以提早做好相應(yīng)準(zhǔn)備,調(diào)動相關(guān)資源,保證員工全力以赴的完成任務(wù)。通過目標(biāo)制定的溝通,防止了主管硬派任務(wù)員工被動接受的情況,員工對自己確定的目標(biāo)的認(rèn)可度就會大大提升。通過實(shí)施措施和資源的保證,讓員工能夠感受到主管的全力支持,他就會對完成目標(biāo)充滿信心,斗志昂揚(yáng)地投入工作。同時(shí),通過目標(biāo)制定溝通,主管對人才也能有效鑒別,如果員工對目標(biāo)完成措施手段條件分析得頭頭是道,對完成目標(biāo)的各項(xiàng)要素了如指掌,這樣的人就有可能是企業(yè)的可塑之材。反之,如果員工對目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)說不上一二三四來,而到時(shí)目標(biāo)完成很好,這人十有八九是撞了大運(yùn)。這又為主管評估提供了依據(jù)。目標(biāo)執(zhí)行的溝通〔績效實(shí)施溝通溝通時(shí)間：在目標(biāo)執(zhí)行、實(shí)施過程中進(jìn)行例行和隨機(jī)的溝通。溝通方式：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。溝通內(nèi)容：員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通,員工問題溝通和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通。員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通：通過對先前績效實(shí)施措施的說明,主管就會對員工的目標(biāo)完成實(shí)施手段有一定的了解。對于哪些是決定目標(biāo)完成的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵路徑主管也會心中有數(shù),在關(guān)鍵環(huán)節(jié),主管就需要適時(shí)的監(jiān)督溝通,看看員工完成的結(jié)果怎樣,進(jìn)度怎樣。不在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通,如果員工隱瞞進(jìn)度或問題,就有可能嚴(yán)重影響目標(biāo)完成,到時(shí)主管再急急火火補(bǔ)救,恐怕已是船到江心補(bǔ)漏遲。不僅員工個(gè)人目標(biāo)完不成,有可能會影響整個(gè)部門的目標(biāo)拖后。員工問題溝通：主管布置完任務(wù),并不是要撒手不管,當(dāng)甩手掌柜去,主管還是要為部屬的績效完成情況負(fù)責(zé)。當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難,半路卡殼時(shí),這時(shí)主管該出手時(shí)就出手,幫助部屬分析原因,解決困難和問題。讓部屬相信主管是他的堅(jiān)強(qiáng)后盾,這樣部屬就會心存感激,心理也會很踏實(shí)。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通：主管要對員工實(shí)施目標(biāo)的手段進(jìn)行監(jiān)督,防止員工為達(dá)目的不擇手段,采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長遠(yuǎn)利益的行為。如果出現(xiàn)這種情況,主管就需要及早制止。對于員工好的方法措施也要及時(shí)表揚(yáng)推廣?？冃Х答仠贤ǎ簻贤〞r(shí)間：在主管對員工的績效評估打分結(jié)束后進(jìn)行。溝通內(nèi)容：本次評估結(jié)果說明；員工完成/未完成目標(biāo)原因分析；下一階段目標(biāo)交流。本次評估結(jié)果說明：主管要把本次評估的結(jié)果向員工說明,同時(shí)把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示,讓員工感到主管的評估是有理有據(jù)的。同時(shí),主管要聽取員工對本次目標(biāo)自評的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。這樣雙方對照,并根據(jù)實(shí)際情況對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?。這樣的評估結(jié)果就會更有說服力。員工完成/未完成目標(biāo)原因分析：對于未完成目標(biāo)：需要主管和員工共同分析原因,看看是外因還是內(nèi)因所致。如果是外因,是因?yàn)榭陀^環(huán)境變化還是企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問題導(dǎo)致。如果是內(nèi)因,要分析是員工的知識能力不足、經(jīng)驗(yàn)不夠還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺,還需要仔細(xì)分析,到底是什么原因?qū)е?是企業(yè)激勵(lì)措施不好、內(nèi)部管理有問題,還是員工自身態(tài)度有問題。對這些問題,都需要窮根究底,找出背后真正的原因,并采取相應(yīng)的解決措施。如果是員工知識能力不足,就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗(yàn)不夠,就需要多安排鍛煉機(jī)會。如果是員工自身態(tài)度問題導(dǎo)致完不成任務(wù),就需要進(jìn)行批評教育,必要的進(jìn)行懲罰甚至辭退。對于完成目標(biāo)：也要進(jìn)行分析,員工是如何完成目標(biāo)的。是個(gè)人努力所致還是外部環(huán)境有利,如果是外部環(huán)境有利,如市場需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達(dá)等因素,使員工不費(fèi)吹灰之力就完成了目標(biāo),還要分析這種有利因素是暫時(shí)的還是長久的,企業(yè)是否需要修改應(yīng)對措施等。如果是個(gè)人努力,也需要仔細(xì)交流,員工采取了什么樣的方法措施,有沒有經(jīng)驗(yàn)可以吸收借鑒?？刹豢梢酝贫鴱V之等。下一階段目標(biāo)交流：績效面談不僅僅是談過去,更重要的談未來發(fā)展?？冃Ч芾硎且粋€(gè)往復(fù)循環(huán)的過程,一個(gè)考核周期的結(jié)束,往往是下一階段的開始。因此,對未來目標(biāo)的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致,對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見。通過績效反饋溝通,了解哪些人在困難面前靈活機(jī)智,高質(zhì)高效地完成任務(wù)？哪些人在挫折前面自怨自艾,一蹶不振等,這樣就更深一步了解人才。溝通方式："XX治"對話。由于本階段對員工的績效進(jìn)行直接評價(jià),有可能引起員工緊張甚至沖突,為了讓溝通順利進(jìn)行。采取合適的溝通方式是必要的。目前國際上主要"XX治"溝通法。眾所周知,XX治需要在底層放一層面包,中間加一層餡兒,上面再加一層面包,這樣才能好看、管用?？冃Х答仠贤ㄒ彩侨绱耍簩υ挼谝粚酉纫浞挚隙▽Ψ降某煽?第二層再說哪些地方還需要改進(jìn),第三層再鼓勵(lì)對方繼續(xù)努力,這樣的溝通才能積極有效。"否則,一上來就批評,容易造成員工逆反,其后果就是："把餡兒露出來糊自己一手,弄得很狼狽"。〔責(zé)備的"XX治技巧"——美國著名企業(yè)家美琳凱,在指出部屬錯(cuò)誤時(shí),會先準(zhǔn)備稱贊他的兩個(gè)好處：責(zé)備前稱贊一件,責(zé)備后稱贊一件,而把責(zé)備夾在中間?？冃Ц倪M(jìn)溝通溝通方式：例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等溝通時(shí)間：貫穿于目標(biāo)完成的全過程。溝通內(nèi)容：側(cè)重員工的績效改進(jìn)情況員工績效改進(jìn)溝通：對反饋面談中員工自身欠缺的因素,或者是不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式,在績效改進(jìn)過程中,主管要進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督,看看情況是否得到了落實(shí),是否采取措施予以糾正,并創(chuàng)造性地提高。在一定的時(shí)間節(jié)點(diǎn),對員工改進(jìn)的情況進(jìn)行評估,讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在后面,員工就會對自己的不足之處很快改進(jìn)。如果員工把主管建議當(dāng)作耳旁風(fēng),同樣的錯(cuò)誤一犯再犯,這樣的人就屬于該淘汰之列?？冃Ц倪M(jìn)溝通常常不會單獨(dú)進(jìn)行,它與績效實(shí)施溝通相互穿插,并