企業(yè)經(jīng)營管理實務元富證券案例分享(ppt 101)

1企業(yè)經(jīng)營管理實務

~元富證券案例分享

元富證券股份有限公司2簡報大綱證券產(chǎn)業(yè)發(fā)展

(一)國外證券產(chǎn)業(yè)發(fā)展

(二)國內證券產(chǎn)業(yè)發(fā)展二.證券產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢與挑戰(zhàn)三.元富證券的經(jīng)營管理架構四.元富證券總表與經(jīng)營八表3證券產(chǎn)業(yè)發(fā)展4證券市場及證券業(yè)證券市場就是按資金供需雙方，以有價證券(包括：政府債券、公開募集發(fā)行的公司股票、公司債券、金融債券、認股權證等)

為交易憑藉，以公開、公正的方式來交易的場所。證券市場是企業(yè)取得長期資金的場所，也是資本市場的主角5證券市場及證券業(yè)概述證券業(yè)泛指所有在證券市場中擔任各種角色的組織，根據(jù)其業(yè)務性質，可分為：金管會證期局：證券市場的主管機關。證券交易所：為約定的證券經(jīng)紀商、自營商提供集中買賣與結算交割業(yè)務。綜合證券商：包括承銷商、自營商及經(jīng)紀商-承銷商：為發(fā)行人包銷或代銷有價證券

自營商：自行買賣有價証券

經(jīng)紀商：為客戶居間買賣有價證券6證券市場及證券業(yè)概述(續(xù))(續(xù)前頁)證券金融：辦理有價證券的融資融券業(yè)務證券集中保管：經(jīng)營有價證券的保管及帳簿劃撥業(yè)務證券投資信託：發(fā)行受益憑証募集証券投資信託基金，並運用基金從事證券投資證券投資顧問：收取報酬提供證券顧問服務期貨經(jīng)紀商：提供買賣國內、外期貨的經(jīng)紀服務7國外證券業(yè)發(fā)展

-領導券商簡介成功策略業(yè)務結構發(fā)展歷程美林高盛摩根史坦利8美林證券

~發(fā)展歷程西元年重要紀事1910~19291914年成立，以承銷業(yè)務起家借鑑連鎖店經(jīng)營背景，認為小額投資人為重要市場，決定經(jīng)紀業(yè)務採取散戶策略

1930~1939整合資源於純投資銀行，出售經(jīng)紀部門及收購投資銀行部門，強化在投資銀行的涉入程度1940~1949受到摩根史坦利掌握大型客戶之影響，於1940年重新發(fā)展經(jīng)紀業(yè)務，並藉由經(jīng)紀業(yè)務輔助投資銀行業(yè)務之策略1950~1969由合夥公司改制為股份有限公司，並積極進行海外佈局9美林證券

~發(fā)展歷程西元年重要紀事1970~19891971年於紐約證券交易所上市藉由開發(fā)CMA、成立資產(chǎn)管理公司及收購具互補性之投行，使得全球私人客戶、資產(chǎn)管理業(yè)務、全球市場及投資銀行三大事業(yè)部雛形逐漸展現(xiàn)1990以後運用投資理財專業(yè)、併購及跨足新業(yè)務領域(M&A)，讓三大事業(yè)部領先地位確立隨全球化趨勢，認為除具備跨國服務能力外，亦須在全球各地設立據(jù)點，1996年再度進行全球化

針對新環(huán)境重新規(guī)劃核心業(yè)務，將重心放在利潤增長的業(yè)務大資金客戶資產(chǎn)管理和理財諮詢10美林證券

~業(yè)務結構資產(chǎn)管理+傭金+衍生利息推論目前已佔美林證券六成~七成的收入來源

After1940年代：全美第一經(jīng)紀商因應傭金自由化改革造成經(jīng)紀收入下滑，努力開拓新的業(yè)務類型→美林已實現(xiàn)了業(yè)務收入的多元化。以資產(chǎn)管理及理財諮詢見長(專業(yè)化的經(jīng)紀隊伍、龐大的市場研究力量、良好的客戶關係)。11美林證券

~業(yè)務結構資本市場市場業(yè)務：固定收益證券收入高於權益證券收入，分別佔59%及41%投資銀行業(yè)務：債券承銷、股票承銷及財務諮詢之收入相對較為均衡，分別佔42%、30%及28%12美林證券

~業(yè)務結構各項業(yè)務均衡成長，業(yè)務結構已相當穩(wěn)定，其中仍以資產(chǎn)管理與經(jīng)紀業(yè)務為主要收入來源，顯示美林證券採取業(yè)務均衡發(fā)展策略13美林證券

~成功策略運用市場區(qū)隔與差異化定位策略，掌握目標客戶掌握環(huán)境變化與機會，提供創(chuàng)新產(chǎn)品/服務透過核心業(yè)務及跨事業(yè)合作，發(fā)展?jié)摿I(yè)務藉由併購互補性業(yè)務之公司，強化重點業(yè)務整合可再生業(yè)務服務，改善營利結構具有專業(yè)且強大的研究力量及自行研發(fā)創(chuàng)新能力，協(xié)助各式服務及產(chǎn)品之順利推展，滿足客戶需求全球化佈局徹底，除有利於在不同區(qū)域的資本市場避險及套利，且已建置健全之全球配銷網(wǎng)絡，擁有全球運籌的優(yōu)勢及彈性，滿足客戶全球化需求擁有極佳的風險意識，避免遭受巨大之經(jīng)營風險運用管理資訊決策分析系統(tǒng)發(fā)展出優(yōu)良的客戶關係管理

14高盛證券

~發(fā)展歷程西元年重要紀事1919年以前1869年成立，以票券經(jīng)紀業(yè)務為主1896年成為美國第一票券經(jīng)紀商目標客戶設定為大型零售商(避免與知名投行爭奪市場)1904年開始與雷曼兄弟聯(lián)手進行股票承銷業(yè)務，投資銀行逐步成型

1920~1939利用信託投資公司積極從事股票操作→遭遇股災，高盛損失慘重(收入/名聲)→1935年才停止虧損1932年買下商業(yè)本票業(yè)務的主要對手公司，持續(xù)稱霸票券經(jīng)紀業(yè)務

1940~1959踏入新領域，成立套利交易部門及證券零售部門證券零售部門之目標客群為財力雄厚之客戶，藉此建立銷售管道，輔助承銷業(yè)務之發(fā)展1956年主辦福特IPO案，讓高盛的威名再次站上高峰15高盛證券

~發(fā)展歷程西元年重要紀事1960~1979強化投行業(yè)務競爭力：建立「專業(yè)銷售部門」主動爭取業(yè)務；採取專業(yè)分工模式交易套利業(yè)務已成為高盛業(yè)務重心基於維持與客戶間的信賴與互助，以提供「反併購」方式切入併購業(yè)務，並藉由併購業(yè)務跨足整個歐洲1980~19891981年併購商品期貨公司，積極發(fā)展期貨業(yè)務(對高盛整體營收之貢獻逐年上升)1990年以後1990年代由於客戶關係又深又廣，高盛藉此探知全球資本的流動，自營業(yè)務操作相當順利1998年公開上市，提昇資金調度及因應營運風險能力16高盛證券

~業(yè)務結構本金交易和投資類貢獻比重高達61%；對資產(chǎn)管理業(yè)務較不看重，而經(jīng)紀業(yè)務更無足輕重以全球最大和最有影響力的公司及機構為主要服務對象在併購顧問和股票承銷方面具有優(yōu)勢近年致力於開拓金融衍生產(chǎn)品交易，並取得了豐富的成果17高盛證券

~業(yè)務結構資本市場業(yè)務：固定收益?zhèn)杖氡戎馗哌_61%，且有逐年成長的趨勢投資銀行業(yè)務：具有相當鮮明的特色，其金融諮詢(主要是併購顧問)業(yè)務非常發(fā)達，佔整個投行業(yè)務的52%18高盛證券

~業(yè)務結構本金交易及投資類的收入持續(xù)攀升，對於資產(chǎn)管理業(yè)務及經(jīng)紀業(yè)務則較不看重，顯示高盛證券持續(xù)將資源集中於自營業(yè)務，賺取高風險高利潤之業(yè)務收入，惟近年持續(xù)透過衍生性商品之操作，降低風險19高盛證券

~成功策略堅守肇始初期即投入之業(yè)務(票券業(yè)務)，持續(xù)穩(wěn)固市場地位，作為公司發(fā)展之後盾運用市場區(qū)隔與差異化定位策略，掌握目標客戶透過核心業(yè)務及跨事業(yè)合作，發(fā)展?jié)摿I(yè)務藉由策略聯(lián)盟及持續(xù)性的併購，補強自身之不足，協(xié)助業(yè)務之拓展地區(qū)及行業(yè)管理並重，將國際資本市場的通用機制與各地具體情況進行連結，提昇全球佈局及運籌能力採全球一體化的研究方式，拓展客戶關係深度與廣度，隨時探知全球資本的流動情形，藉由持續(xù)培養(yǎng)衍生性商品操作的專業(yè)Know-How，維持優(yōu)異的部位管理能力20摩根史坦利證券

~發(fā)展歷程西元年重要紀事1930~19691935年成立，繼承摩根財團客源，承銷業(yè)務表現(xiàn)卓越基於自身之優(yōu)越性，持續(xù)採取獨家主承銷政策，股票上市及發(fā)行債券等業(yè)務皆維持在頂峰

成立投資銀行服務處，採取主動方式爭取業(yè)務1970~1979開始迅速擴張，並在全球各地發(fā)展業(yè)務因長期優(yōu)越感使得公司出現(xiàn)管理不善、組織龐雜之現(xiàn)象，競爭力逐步減弱→決定踏入新的業(yè)務領域，以創(chuàng)造新的營利模式

於1974年發(fā)動併購業(yè)務，為業(yè)界第一開始承作證券交易和銷售業(yè)務放棄獨家主承銷政策，避免客戶持續(xù)流失21摩根史坦利證券

~發(fā)展歷程西元年重要紀事1980~1989於1980年代募集垃圾債券基金進行槓桿併購，募集金額龐大(22億)，自此進入資產(chǎn)管理業(yè)務；為能籌措更多的併購資金，於1986年在紐約證券交易所掛牌交易1990年以後1990年代積極擴張：1995年收購一家資產(chǎn)管理公司，強化資產(chǎn)管理業(yè)務實力；1997年與DeanWitter合併，將散戶亦納為重點客戶1999年開始提供顧客線上證券交易服務，搶攻電子交易市場，並藉此將此業(yè)務拓展至集團內其他客戶(ex：信用卡客戶)22摩根史坦利證券

~業(yè)務結構在證券承銷和銷售方面具有傳統(tǒng)的優(yōu)勢後期在資產(chǎn)管理業(yè)務部分亦有相當?shù)闹俺晒繕丝蛻魹榇笃髽I(yè)和機構投資者機構客戶的收入佔總收入比重為58%23摩根史坦利證券

~業(yè)務結構資本市場業(yè)務：固定收益證券收入比重達59%投資銀行業(yè)務：債券承銷、權益證券承銷及財務諮詢之收入相對較為均衡，分別佔30%、34%及36%

24摩根史坦利證券

~業(yè)務結構業(yè)務結構亦呈現(xiàn)穩(wěn)定的態(tài)勢，惟在資產(chǎn)管理及證券服務類部分，佔公司整體營收高達30%，且目標客群為機構客戶，顯示摩根史坦利在金字塔頂端客戶的資產(chǎn)管理及證券服務為其主要業(yè)務發(fā)展重點。25摩根史坦利證券

~成功策略公司成立時機佳，且繼承摩根集團的人脈與關係，站穩(wěn)承銷業(yè)務領先地位藉由塑造專業(yè)投資銀行品牌形象，維持競爭地位運用併購互補性業(yè)務之公司，強化重點業(yè)務具完整投資銀行業(yè)務產(chǎn)品，並不斷推出創(chuàng)新的解決方案及專業(yè)產(chǎn)品，以滿足客戶投資需求

建立全球新股發(fā)行分銷能力，以及股票銷售及交易方式的專業(yè)實力26小結：共同特點每家投行皆有其專注及擅長的業(yè)務領域

美林：個人客戶財務諮詢服務

高盛：併購諮詢及自營操作

摩根史坦利：股票承銷及資產(chǎn)管理傭金比重都很低，顯示經(jīng)紀業(yè)務逐漸不再佔據(jù)重要的地位

摩根史坦利：12%

高盛：不將傭金收入以單獨一個類別列示

美林：即使為全美第一經(jīng)紀商，傭金比重亦僅23%。27小結：共同特點來自金融衍生性商品銷售和交易的收入佔據(jù)了很大的比例資本市場業(yè)務(傭金類+本金交易及投資類)在美林、高盛和摩根史坦利總收入所佔的比重分別達38%、61%、41%；固定收益證券比重約高達60%，顯示低風險的金融衍生性商品為重要收入。28小結：共同特點投資銀行業(yè)務佔據(jù)重要的地位

投行業(yè)務收入在各家投行比重大致約為15%

以業(yè)務性質看來，投行業(yè)務的規(guī)模反映了投資銀行的信譽、實力和地位。而此三家投資銀行在投行業(yè)務方面皆連續(xù)多年維持著前10名的市場佔有率。年度投行業(yè)務美林高盛摩根2003年全球權益發(fā)行7.9%/511.9%/110.2%/3全球債券發(fā)行8.9%/45.1%/97.4%/2全球IPO9%/418.9%/116.3%/12004年全球權益發(fā)行8.6%/410.2%/210.7%/1全球債券發(fā)行16.3%/14.5%/96.9%/2全球IPO10.1%/315.8%/28.9%/529小結：共同特點成功策略具有相當?shù)囊恢滦?/p>

市場區(qū)隔及差異化定位

透過核心業(yè)務及跨事業(yè)合作，發(fā)展?jié)摿蛻?/p>

併購互補性業(yè)務公司，強化重點業(yè)務

藉由全球性佈局

掌握資本市場脈動，強化研究及部位操作實力

提昇全球運籌能力

30國內證券產(chǎn)業(yè)發(fā)展31資產(chǎn)管理公司2002年6月開放設立創(chuàng)投公司1985年開放設立證券公司1988年開放設立

新銀行

1990年開放設立保險公司1992年開放設立投資信託公司1992年開放設立期貨公司1993年開放設立証金公司1995年開放設立票券公司1995年開放設立投顧公司1994年開放設立全權委託代客操作2001年核準開辦金控公司2001年開放設立中華民國證金開放時間表證券市場發(fā)展與演進32股票市場成長概況–臺灣加權股價指數(shù)與ISM指數(shù)33股票市場成長概況(續(xù))

–臺灣加權股價指數(shù)與臺灣景氣領先指標34股票市場成長概況(續(xù))

–公開發(fā)行公司掛牌家數(shù)成長概況（包括興櫃公司）35股票市場成長概況(續(xù))

–上市櫃公司市值成長概況單位：十億元36期貨市場成長概況單位：契約數(shù)37債券市場成長概況

–債券市場債券發(fā)行餘額

單位：十億元38債券市場成長概況(續(xù))

–債券市場交易金額單位：十億元39財富管理業(yè)務發(fā)展概況HouseholdFinancialAssetsDistributionSource:CentralBanks,Celent13.5%52.9%56%42.1%20.1%29%22.0%18.9%4%15.5%5.8%2%6.8%7.0%2.4%2%0%20%40%60%80%100%USHK,Korea,Singapore,TaiwanJapanOtherCash&DepositsInsurance/PensionsEquitiesMutualFundsBonds亞洲地區(qū)包含香港、日本韓國、新加坡及臺灣等地50%資產(chǎn)為存款現(xiàn)金，相較歐美先進國家財富管理市場仍有很大成長空間40財富管理業(yè)務發(fā)展概況(續(xù))Source:WorldWealthReport2006

(Capgemini&MerrillLynch)HighNetWorthAssetsbyRegion2007eAsia-Pacific,24%LatinAmerica,8%NorthAmerica,43%EMEA,25%預期2007年亞洲地區(qū)將擁有全球?以上的富裕階層

(HighNetWealth)族群，亞洲地區(qū)對財富管理業(yè)務的需求日益提升（歐洲/中東/非洲）（拉丁美洲）（亞太地區(qū)）(北美洲)41證券業(yè)發(fā)展現(xiàn)況

–證券服務事業(yè)家數(shù)變動情形年度證券商總家數(shù)經(jīng)紀商自營商承銷商投資信託投資顧問總公司分公司20031541,04811495594320820041481,08410896574521820051431,0651039656452132006Sep.1391,0519794544518042證券業(yè)發(fā)展現(xiàn)況(續(xù))

–證券商資產(chǎn)報酬率43證券業(yè)發(fā)展概況(續(xù))

–證券商淨值報酬率44證券商業(yè)務開放歷程階段萌芽期發(fā)展期整合期發(fā)展成熟期時間1988年前1988~1990年1991~1999年2000年以後主要制度特許制許可制合併與讓與合併與組織調整相關法令1954：臺灣省證券商管理辦法：證交法1973：暫緩新設券商1987：實施電腦輔助交易1988：證券商設置標準、證券商管理規(guī)則，開放新設券商及綜合券商設立1990年下半年股市步入空頭，券商虧損連連，政府輔導券商合併讓與；並開放券商附屬業(yè)務及轉投資推動金融改革(金融六法)，使券商業(yè)務鬆綁，容許金融機構跨業(yè)經(jīng)營，有利證券業(yè)創(chuàng)新業(yè)務內容經(jīng)紀業(yè)務承銷、自營業(yè)務開放附屬業(yè)務及轉投資開放附屬業(yè)務及轉投資45近期政策法令開放研究規(guī)範項目內容開放證券商設立海外分支機構開放證券商只要達一定資格條件者，可於海外設立分支機構開放證券商自行買賣國外有價證券及相關避險交易開放自營商買賣國外有價證券及從事外國衍生性商品避險交易，對於券商業(yè)務經(jīng)營多元化及國際化有正面助益開放結構型商品連結海外金融商品放寬券商承作以外幣計價、連結海外金融商品的結構型商品管制開放證券商相關業(yè)務及金融商品交易管理採負面表列為加速綜合券商發(fā)展的多元化與業(yè)務的時效性，政府對券商進行的相關業(yè)務與交易採『原則核準、例外管制』的負面表列方式進行，減少業(yè)務範圍內逐案申請核準浪費的時效允許出售證券商服務資訊之技術或風險管理知識藉由使證券商出售相關專業(yè)知識與技術，增加與其他券商交流的機會，並提升證券產(chǎn)業(yè)競爭力承銷制度改革承銷新制實施，包含：承銷配售方式選擇多元化、落時價格合理化及時價發(fā)行、發(fā)行辦法採彈性區(qū)間提升效率、縮短承銷作業(yè)時程等46企業(yè)成長階段企業(yè)面臨的問題投資銀行可從事協(xié)助的業(yè)務一.萌芽期創(chuàng)業(yè)資金不足,未來的不確定性高創(chuàng)業(yè)投資,長期股權投資,產(chǎn)業(yè)分析二.成長期業(yè)務量的急遽成長,企業(yè)經(jīng)營所需的專業(yè)知識不足,成長所需的資金更加龐大,高度成長所帶來的不穩(wěn)定上市上櫃承銷,增資發(fā)行,募集資金財務稅務規(guī)劃與諮詢三.成熟期閒置資金過剩,成長出現(xiàn)瓶頸,產(chǎn)品利潤下降專案融資,購併事宜,協(xié)助企業(yè)尋找投資機會,投資理財服務四.衰退期獲利下降甚至虧損,經(jīng)營權出現(xiàn)危機反併購之財務顧問,融資收購,資金調度五.倒閉或重生尋求企業(yè)資產(chǎn)收購買主或進行清算公司重整,購併合併,資產(chǎn)處分諮詢報酬率%時間企業(yè)生命週期萌芽期

成長期成熟期衰退期倒閉或重生(轉型)投資銀行業(yè)務概述

–企業(yè)生命週期與投資銀行業(yè)務之關聯(lián)47

自營部門(貨品儲存及採購單位)經(jīng)紀部門(行銷單位)承銷部門(生產(chǎn)單位)提供承銷案源/買斷並庫存證券等金融商品反應客戶需求建議熱門產(chǎn)品加價賣出或減價買進證券(創(chuàng)造流通之轉手市場)通知交割委託買賣介紹並推薦產(chǎn)品投資大眾集中/店頭市場籌資公司委辦證券發(fā)行或上市交付包銷價款財務諮詢及產(chǎn)品設計申報買賣回報成交並通知交割買斷並庫存證券

等金融商品介紹客戶或反映客戶需求配銷委員會提供配銷案源等各種金融商品提供案源買斷並庫存證券等金融商品投資銀行業(yè)務概述(續(xù))

–綜合證券商主要部門業(yè)務關係圖48證券產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢與挑戰(zhàn)49證券市場發(fā)展趨勢全球加速國際化

加入WTO後，國際投資銀行(或金融霸業(yè))以優(yōu)異的產(chǎn)品組合，跨國研究能力及配銷能力來搶奪國內市場及人才美國通過金融、保險、證券跨業(yè)經(jīng)營的金融改革法

過去是同業(yè)間進行合併，追求的是規(guī)模經(jīng)濟；法案通過後合併及超巨型金融機構將成新趨勢，追求的更是產(chǎn)品多元化，消費者一次購足是主流網(wǎng)際網(wǎng)路打破時空限制，全球化競爭及價格戰(zhàn)更形激烈50證券市場發(fā)展趨勢(續(xù))結論

為了因應環(huán)境改變及國內外券商的劇烈競爭，國內券商必須快速邁向大型化、專業(yè)化、國際化的投資銀行及電子商務雙軌經(jīng)營目標邁進，並全面提昇國際水平的競爭力51證券業(yè)面臨的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)業(yè)務銷價競爭，獲利不佳、不穩(wěn)淺盤市場，價格變動大，甚至欠缺避險工具

(esp.債券市場)（外資比率愈大）競爭對手由綜合券商轉為金控及國外投資銀行加入WTO後，國際大型投資銀行搶奪大中華經(jīng)濟圈市場；臺灣券商尚無法循正式管道進軍大中華國內外金控公司運用3C金控優(yōu)勢，搶奪證券市場及人才52證券業(yè)發(fā)展的契機主管機關開放券商轉型投資銀行及券商業(yè)務範圍改採負面表列大中華市場胃納量大且為華人市場，為臺灣券商複製臺灣經(jīng)驗之最佳場所新法制新產(chǎn)品新業(yè)務新客源新通路新市場證券業(yè)的六大機會53證券業(yè)的五力結構分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)況結構分析吸引力評等顧客的議價能力主要業(yè)務處於完全競爭狀態(tài)，顧客議價能力高中高中供應商的議價能力由供應商的集中程度、證券商採購量對其重要程度、供應項目對成本以及差異化影響評估，供應商的議價能力應屬偏低低低現(xiàn)有競爭者的對抗產(chǎn)業(yè)處於成熟期，且業(yè)務同質性高、退出障礙低，故市場競爭激烈中高低替代品的威脅來自經(jīng)紀、期貨業(yè)務替代品壓力較低外，在承銷、債券、自營、財富管理業(yè)務上，來自跨業(yè)提供的替代品或服務壓力較大中中新加入者的進入產(chǎn)業(yè)的新進入者包括金控、投信、銀行、保險公司等，最新加入市場者通常以經(jīng)紀業(yè)務切入，惟金控型態(tài)整合現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內經(jīng)營者透過3C效益，對原有產(chǎn)業(yè)競爭者形成較大壓力低高54國內外證券商競爭優(yōu)劣勢分析優(yōu)勢弱勢綜合券商營業(yè)據(jù)點多國內人脈廣，銷售管道多有國外經(jīng)驗可供參考，減少犯錯風險新產(chǎn)品研發(fā)能力不足缺乏新產(chǎn)品避險及控管經(jīng)驗國際化程度不足，缺乏海外配銷管道研究報告品質不及外國券商外國券商專業(yè)能力強總公司人力、財力等資源支持銷售網(wǎng)路涵蓋全球吸引人才投入國內配銷網(wǎng)路未建立國內人脈不足，營業(yè)據(jù)點少公司經(jīng)營文化與本土市場的差異55元富證券實務案例分享56元富證券企業(yè)總部公司簡介元富證券成立於1989年，係結合臺灣知名企業(yè)與優(yōu)秀人才所組成，在專業(yè)管理、責任分工的經(jīng)營體制下，擁有豐富的

國際金融和證券投資實務

之經(jīng)驗專業(yè)人才，誠信、

專業(yè)形象深獲客戶認同，

歷年來各項業(yè)務均衡發(fā)展

，獲利能力穩(wěn)定，於業(yè)界

擁有良好口碑57公司經(jīng)營特色秉持專業(yè)經(jīng)理人主導的原則－專業(yè)、獨立(制衡)、透明是公司治理的最佳良方獨立運作的董事會—

建立公司治理制度，增設獨立董事，沒有單一大股東可操控董事會的決策過程，董事會充分授權董事長督導各部門之經(jīng)營，決策(人、事、部位)不受個人董事干擾專業(yè)經(jīng)理人團隊—

由專業(yè)經(jīng)理人組成之經(jīng)營團隊，採責任中心制方式經(jīng)營，分層負責、權責對等

58公司經(jīng)營特色(續(xù))創(chuàng)造永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)價值—

永續(xù)經(jīng)營力

(綜合實力)【穩(wěn)定

(法制、風控)、效率(管理)、成長

(創(chuàng)造股東權益最大化的要件)及獲利力】

是未來持續(xù)獲利的保證，並帶給投資人更穩(wěn)定的獲利，非一次靈感及運氣，尤以人才最重要

穩(wěn)健及攻擊兼而有之

《蛇之盤底及攻擊特性》

59經(jīng)營政策(企業(yè)機能)責任中心制：

責任中心制的意義有二，一是明確權責分工；二是強調權責對等，目的是期許各主管能發(fā)揮自動自發(fā)解決問題的精神，並激勵各主管達成工作目標

(中心：下檔有限、上檔無限的組織創(chuàng)業(yè))60經(jīng)營政策(企業(yè)機能)(續(xù))經(jīng)營管理架構(複製化)

在可接受的風險水準下，積極從事各項業(yè)務的發(fā)展，提升收入之質與量，並兼顧風控與創(chuàng)新61元富經(jīng)營管理架構由策略面、管理面與執(zhí)行面管理的三個層次組合，以嚴謹?shù)墓芾頇C制與審慎的發(fā)展政策，確保各部門、子公司/孫公司未來於

各項業(yè)務的成果，

為元富整體競爭力及

財務結構帶來正面的影響策略面執(zhí)行面管理面元富證券經(jīng)營管理架構62策略面(八表為基礎)–

以經(jīng)營八表之營運架構，活用營運計劃，無適用上之缺點表一經(jīng)營分析表總表表二短期經(jīng)營指標/策略/工作重點表三組織

與分工表四預算表五主要行動計劃表六績效考核表A

市場環(huán)境與法規(guī)表B競爭者分析元富證券經(jīng)營管理架構(續(xù))63元富證券經(jīng)營管理架構(續(xù))(續(xù)前頁)元富經(jīng)營八表之管理架構，明訂公司短中長期經(jīng)營方向、經(jīng)營目標、經(jīng)營策略、工作重點，以確保公司戰(zhàn)略目標的實施，同時明確公司資源之配置，包含人(組織分工)、錢(預算)、事(行動計劃)，最後並延伸至經(jīng)營成果的衡量方法，藉由八表的管理架構使元富的經(jīng)驗、技術及制度能持續(xù)累積64管理面(內控有效性為基礎)–

規(guī)章制度建立之適法性、完備性及有效性各部門自評自律法制遵循稽核元富證券經(jīng)營管理架構(續(xù))65管理面(內控有效性為基礎)–(一)各部門自評自律

各部門應建立適法、完備及有效的規(guī)章制度，並自評元富證券經(jīng)營管理架構(續(xù))66管理面(內控有效性為基礎)–(二)法制遵循舊制度建置完備率：

督導規(guī)章制度建置完成率新制度標準化(SOP)：

對新市場、新部門/新產(chǎn)品、新業(yè)務、新制度要求限期完成制定相關作業(yè)規(guī)範及電腦化導入架構自評檢查表完成率：

完成自評檢查，並定期Review元富證券經(jīng)營管理架構(續(xù))67管理面(內控有效性為基礎)–(三)稽核增加查核範圍之廣度、深度內部稽核實施細則應涵蓋公司所有之規(guī)章制度依內部稽核實施細則辦理查核事項

含：上期應更新、變革事項；查核『制度圖書館』之新增、修正、廢止、閱讀權限、遵循測試(對主管口試)等事項元富證券經(jīng)營管理架構(續(xù))68元富證券經(jīng)營管理架構(續(xù))(續(xù)前頁)元富以內控有效性為基礎，建立一套規(guī)章制度複製化架構，確保規(guī)章制度快速複製化

，使新業(yè)務、新產(chǎn)品、新部門、新市場能迅速得以應用69執(zhí)行面–(一)八表編製、執(zhí)行與控管(二)資產(chǎn)負債管理委員會(三)確保風險管理政策的完備及遵循元富證券經(jīng)營管理架構(續(xù))70元富證券經(jīng)營管理架構(續(xù))(續(xù)前頁)強化策略面及管理面的Plan、Do、See，並藉由跨部門功能委員會進行管理跟催及策略的反饋，以落實執(zhí)行力71元富證券總表與經(jīng)營八表72BusinessPlan運用上的問題點經(jīng)營計劃厚而不切實際決策過程不透明，不一致溝通失焦及耗時執(zhí)行上不易落實，績效考核不明確經(jīng)驗、技術不易累積及傳承73BusinessPlan營運計劃的表格化將一般文字敘述性的營運計劃書，發(fā)展出簡單、易懂的九張表格總表及經(jīng)營八表74表B競爭者分析表A

市場環(huán)境與法規(guī)/策略/工作重點短期經(jīng)營指標表二組織與分工表三主要行動計劃表五經(jīng)營分析表表一預算表四績效考核表六總表元富總表與經(jīng)營八表經(jīng)驗/技術/制度容易累積便於訓練及傳承落實制度化執(zhí)行力,減少人為因素一套目標管理、考核明確的經(jīng)營架構才能確保永續(xù)經(jīng)營力的發(fā)揮

→愈久愈香，愈大愈美(經(jīng)營靠架構不是靠一次的靈感或運氣)75/策略/工作重點短期經(jīng)營指標表二組織與分工表三主要行動計劃表五經(jīng)營分析表表一預算表四績效考核表六決定策略定位及中長期經(jīng)營策略決定元富短期營運目標及計劃用人唯才、適才適所資源的有效配置轉化策略為具體行動驅動策略與目標之達成總表全公司共同遵循的方向與準則市場環(huán)境與法規(guī)表A掌握外部六項機會競爭者分析表B掌握內部優(yōu)勢與劣勢總表與經(jīng)營八表的管理精神76總表-企業(yè)使命、經(jīng)營理念及政策描述企業(yè)未來的樣貌，包括企業(yè)使命、願景、經(jīng)營理念及企業(yè)各項機能的經(jīng)營政策(如：業(yè)務發(fā)展、研發(fā)、財務、人力資源)等使各機能別主管明確知道：

Whatisourcompany?77總表-企業(yè)使命、經(jīng)營理念及政策(續(xù))企業(yè)使命(CEO任務)經(jīng)營政策(企業(yè)機能)責任中心制經(jīng)營管理架構(複製化)風險管理政策資產(chǎn)負債管理政策研發(fā)政策業(yè)務發(fā)展政策營業(yè)據(jù)點擴充政策轉投資事業(yè)政策財務政策資產(chǎn)採購政策人力資源管理政策薪獎政策績效考核政策資訊發(fā)展政策願景/夢想經(jīng)營理念公司特色領導特質78分析金融法規(guī)、科技、產(chǎn)業(yè)結構及消費者環(huán)境現(xiàn)況及未來發(fā)展趨勢協(xié)助經(jīng)營者掌握新法制、新產(chǎn)品、新業(yè)務、新客源、新通路、新市場等六項潛在機會或威脅

外部O(機會)T(威脅)分析表A-環(huán)境與法規(guī)79表A-環(huán)境與法規(guī)(續(xù))項目市場機會市場威脅對策負責部門新法制新產(chǎn)品新業(yè)務新客戶新通路新市場80表B--競爭者分析分析同業(yè)中主要競爭對手的實力

(包括：規(guī)模、主要人員等)、競爭策略及競爭利基協(xié)助經(jīng)營者從競爭者導向中，找出自己的競爭優(yōu)勢及弱勢內在S(優(yōu)勢)W(弱勢)分析

81表B--競爭者分析(續(xù))主要競爭者人員編制主管及主要人員員工產(chǎn)值業(yè)務策略/重點競爭利基82表一--經(jīng)營分析表定義企業(yè)經(jīng)營的成功要件(KSF)及公司既有特色，彙整表A、B之SWOT分析結論，擬定企業(yè)的中長期經(jīng)營方向及策略協(xié)助經(jīng)營者釐清企業(yè)策略定位、未來發(fā)展方向及最佳競爭策略

Whereisyourcompany?83表一--經(jīng)營分析表(續(xù))成功要件(KeySuccessfulFactors)1.MainBusinessActivity—主要業(yè)務活動力2.Manpower—自身專業(yè)&AB人才&訓練量質3.Money—資金量質&董監(jiān)結構(實力)4.Machine—資訊設備(e化)5.Method—經(jīng)營方法(經(jīng)營架構複製化)6.Morale—企業(yè)使命、經(jīng)營理念、士氣7.Multi-nation—多國化機會主管機關開放券商轉型投資銀行及券商業(yè)務範圍改採負面表列(如：新金融商品及服務性收入之業(yè)務持續(xù)開放，有助券商獲利結構之改善)大中華市場胃納量大且為華人市場，為臺灣券商複製臺灣經(jīng)驗之最佳場所六項機會：1.新法制2.新產(chǎn)品3.新業(yè)務4.新客源5.新通路6.新市場威脅傳統(tǒng)業(yè)務銷價競爭，獲利不佳、不穩(wěn)淺盤市場，價格變動大，甚至欠缺避險工具(esp.債券市場)（外資比率愈大）競爭對手由綜合券商轉為金控及國外投資銀行競爭優(yōu)勢競爭弱勢中長期(永續(xù))經(jīng)營目標在業(yè)務能力、管理能力及風控能力可接受水準下，達成利基化業(yè)務獲利與營收年年雙成長中長期經(jīng)營方向短程：以臺灣為根據(jù)地，強化核心競爭力(775)，構建e化投資銀行的基礎中程：＜引進資產(chǎn)管理資金才有能力延伸至earlystage，並強化現(xiàn)有各功能業(yè)務＞發(fā)展成為太平洋區(qū)e化的領導投資銀行長程：發(fā)展成為全球化e化領導投資銀行，積極推動國際化業(yè)務，建構全球性之投資銀行金融版圖中長期經(jīng)營策略策略定位—利基化4大核心事業(yè)(投資銀行/銷售理財/資產(chǎn)管理/大中華)維持競爭優(yōu)勢：不斷成長及精進，拉大差距建構核心競爭力：以既有的競爭優(yōu)勢為基礎，藉由ROPDTAM、五大業(yè)務力、7M成功要件，建構核心競爭力(構建美林模式投資銀行)自行發(fā)展IB或被併入金控84表二--經(jīng)營指標、策略及工作重點延續(xù)表一已經(jīng)確定的中長期發(fā)展方向及策略後，表二表彰在未來一年企業(yè)應達成的目標、應運用的策略及工作重點策略進入實際執(zhí)行層面，並有明確的目標，易於評估績效優(yōu)劣

Howtodoit?85表二--經(jīng)營指標、策略及工作重點(續(xù))短期經(jīng)營目標短期經(jīng)營策略工作重點EPS排名ROE排名獲利/營收成長率

(預算達成率)

預算達成率－

各部門應以分攤後稅前損益為基準，訂出部門及個人表六績效考核成績與獎金連結架構(部門(二階單位)績效獎金依預算目標達成率比率提撥)獲利及營收能力追求營收及獲利的利基性、成長性、均衡性與穩(wěn)定性，以提昇整體獲利力開源、節(jié)流、降低損益平衡點；不論景氣如何，是持續(xù)性的工作業(yè)務能力以既有的競爭優(yōu)勢為基礎，藉由跨部門功能別OPDTAM、部門別五大業(yè)務力、7M成功要件，建構核心競爭力(構建美林模式投資銀行)管理能力提升企劃力人力優(yōu)質化E化強化財務優(yōu)勢及降低損益平衡點費用管理紀律風控能力提升風控能力─在可接受的風險水準下,積極從事各項業(yè)務的發(fā)展,提升收入之質與量，兼顧創(chuàng)新與風控確保內部控制有效性確保風險管理政策的完備&遵循86表三--組織發(fā)展與分工以配置圖及執(zhí)掌圖明確權責與分工--

配置圖:標示組織形態(tài)、人員名單及編制數(shù)執(zhí)掌圖:表彰每項職位之工作職掌及目標經(jīng)營者藉由表三了解組織架構的合理性、

各單位分工的有效性及人員編制的完整性Whotodoit?87表三?職掌圖

經(jīng)營計劃的擬定及考核管控公司各項風險管理人力資源管理(選才、育才、用才、留才)

跨部門業(yè)務協(xié)調及跟催受託買賣有價證券業(yè)務有價證券集中保管劃撥作業(yè)辦理有價證券融資融券業(yè)務接受期貨商委託從事期貨交易輔助業(yè)務受託買賣外國有價證券業(yè)務自行買賣有價證券標購政府公債公債及公司債買賣斷交易債券附條件交易短期票券業(yè)務債券遠期買賣斷交易可轉換公司債資產(chǎn)交換外幣衍生性商品及外幣債券衍生性商品交易認購(售)權證發(fā)行及其避險操作結構型商品業(yè)務連結海外金融商品之結構型商品業(yè)務固定收益資產(chǎn)商品及其衍生性商品業(yè)務輔導或評估公開發(fā)行公司、機構等發(fā)行人募集發(fā)行各種有價證券或其發(fā)行之有價證券申請上市、上櫃等相關業(yè)務承銷股票、公司債等有價證券接受委託辦理公開發(fā)行公司募集發(fā)行、購併、民間參與公共建設相關之財務規(guī)劃、評估及顧問業(yè)務受託辦理公開發(fā)行公司股務業(yè)務各項電腦系統(tǒng)開發(fā)、硬體之維護、設計及證券交易資訊之即時提供人事管理訓練全公司資產(chǎn)管理及新分點籌設出納作業(yè)會計帳務、稅務、預算事務處理及憑證文件、有價證券保管臺灣期貨交易所交易之股價指數(shù)、債券、短期利率等期貨商品及選擇權契約交易上項選擇權契約之造市者辦理財富管理業(yè)務資產(chǎn)負債管理委員會總經(jīng)理室/人力資源室