分析：產(chǎn)品經(jīng)理的年度吐槽

【計算機(jī)論文】分析：產(chǎn)品經(jīng)理的年度吐槽

寫下這些話的時候，我其實已經(jīng)覺得自己并不是在吐槽了，而是在一塊塊墓碑前緬懷那些揉碎、砸破、一點一點被吞噬掉的熱情和專注。但愿它們，能夠堅實的落入塵土，生長出一朵名叫“理性”的花來。浮夸之殤在已經(jīng)過了A輪正在往B輪走的創(chuàng)業(yè)公司中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)有些團(tuán)隊成員，包括高層或普通員工，已經(jīng)失去了創(chuàng)業(yè)精神，開始犯起了好大喜功和善于YY的病。其實，一旦團(tuán)隊脫離的踏實的作風(fēng)開始走向浮夸，且這種風(fēng)氣不能及時發(fā)現(xiàn)并調(diào)整，那么創(chuàng)業(yè)的失敗幾乎不可避免。這種浮夸的思潮常常表現(xiàn)為：“我們是個平臺型公司，我們這個平臺上要引入XX個外部開發(fā)者和客戶，讓他們在我們的生態(tài)圈內(nèi)給用戶提供無限商業(yè)可能。”什么樣的公司是個平臺型公司，什么樣的產(chǎn)品敢在當(dāng)前巨頭割據(jù)的市場上號稱自己是個平臺型產(chǎn)品？你是微信支付寶嗎？你上沒有打通起碼上千商戶，下沒有打通百萬級C端用戶就號稱要做平臺？先把你的產(chǎn)品定位成工具行不行？先做一個好用的工具性系統(tǒng)好不好？我也想當(dāng)上CEO迎娶白富美走上人生巔峰，可那是我真正擁有了與之相匹配的能力的時候。在沒有具備這種能力的時候，一切都是YY，而光YY并不能讓你的產(chǎn)品成為平臺。這種思潮的危害并不只是給人洗腦這么簡單，它對團(tuán)隊的影響在于：如果高層沾染了這種習(xí)氣，會在產(chǎn)品戰(zhàn)略上偏離踏實的地基，走向脫離真實需求的危險境地。比如手頭有個很典型的例子：一個朋友創(chuàng)業(yè)中正準(zhǔn)備做個非標(biāo)金融資產(chǎn)的交易市場，這樣可以填補(bǔ)當(dāng)前公開市場資產(chǎn)標(biāo)的少，流轉(zhuǎn)不暢，交易成本高的問題，這樣市場既有需求，自己的公司也可以坐收傭金。我聽了之后只能呵呵。稍微熟悉中國金融市場的人都知道中國的證券交易所雖然只有兩個，各地方的股權(quán)交易所，柜外市場層出不窮。大家都不是傻子，你看到的商機(jī)難道別人看不到嗎？做一個資產(chǎn)交易市場這樣的平臺型產(chǎn)品，拼前端拼交互嗎？拼價格拼技術(shù)嗎？長點心吧，拼的是流量。你得有這么多人到你這里來交易啊！連紐交所這樣的單位都有龐大的團(tuán)隊專門來提升交易量以保證自己這個市場能持續(xù)活躍，你一個創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)在就開始規(guī)劃這樣一個產(chǎn)品，你是猴子派來的逗比嗎？講真，在團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)之初，產(chǎn)品需要夠簡單明了，不需賦予過多意義而應(yīng)切實滿足用戶需求。畫大餅固然可以圈錢，但是圈來錢之后你真的準(zhǔn)備當(dāng)下就開始和這么大塊兒面嗎？反過來想想，當(dāng)VC聽到你畫的大餅的時候，肯定覺得：嘿，這小子有意思，這么點錢就能干這么大事兒，給他點讓他試試，說不定成了呢？反正虧了也就這么點兒。所以，VC對于他投入的成本和預(yù)期的收益已經(jīng)有了相當(dāng)明確的評估，而你，只不過是個自己給自己洗腦的傻子罷了。如果你將來真的失敗了，對于VC來說，他不過在他的投資成功率里降低了一點，而你卻輸?shù)袅巳?。士氣之殤剛剛?jīng)歷了整個團(tuán)隊的土崩瓦解，對于試錯之后重構(gòu)這件事給士氣造成的影響，個人覺得有了一些發(fā)言權(quán)。如果說互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的試錯階段發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品貨不對板需要重構(gòu)的時候，產(chǎn)品經(jīng)理也許還能忍耐，讓開發(fā)人員把自己辛辛苦苦敲出來的上千行代碼挖個坑埋了，那種感覺，也許就像把自己的孩子活埋了那么痛苦。也許我不是一個特別堅強(qiáng)的產(chǎn)品經(jīng)理，但當(dāng)我告訴開發(fā)同事，以前做的東西全部報廢了的時候，我的內(nèi)心幾乎是崩潰的。這些慘痛的教訓(xùn)告訴我，在規(guī)劃1.0版本的產(chǎn)品時，雖然要達(dá)到PMF(product/marketfit，即超出MVP，達(dá)到市場可接受)的程度，但是若功能點所需開發(fā)周期已經(jīng)超過120人/日時，就必須切版本。也許你對你的產(chǎn)品有絕對的信心，也許這個產(chǎn)品會一炮走紅，但是，捫心自問，這種概率有多高？你真的不是蕓蕓眾生中很普通的一員嗎？作為產(chǎn)品經(jīng)理，你所要負(fù)責(zé)的不僅僅是需求，而是整個研發(fā)團(tuán)隊的心血有沒有白費(寫到這里有點想吐，確實沒這么煽情，但是你得自己給自己這么打雞血，不然更沒存在感)。也許你做不到讓大家立刻飛黃騰達(dá)，但是你至少應(yīng)該讓大家少做點無用功吧。中型研發(fā)團(tuán)隊有十幾個人，分成三個左右研發(fā)小組，如果這樣的規(guī)模來負(fù)責(zé)一條產(chǎn)品線上的兩到三個產(chǎn)品，很有可能是一榮俱榮一損俱損，因為在產(chǎn)品線最開始規(guī)劃的時候，很有可能技術(shù)架構(gòu)就是為某種特定產(chǎn)品的業(yè)務(wù)服務(wù)的，一旦產(chǎn)品的業(yè)務(wù)架構(gòu)發(fā)生變化，那么整個技術(shù)架構(gòu)的變化幾乎不可避免。最后出現(xiàn)忙了大半年，累得要死什么也沒干出來的結(jié)果。到那時候，如果又正好臨近年底，明年開春你可以數(shù)數(shù)還有幾個人回來繼續(xù)跟你干。模式之殤創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人背景，常常決定了這個公司將來的業(yè)務(wù)模式。技術(shù)背景的創(chuàng)始人，很難對金融業(yè)務(wù)有更多想象，而金融背景的創(chuàng)始人，很難對互聯(lián)網(wǎng)到底能幫金融做什么概念缺缺。因此，這要求創(chuàng)始人團(tuán)隊密切的溝通和價值觀的高度一致，才能創(chuàng)造出令人驚喜的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品來。較為失敗的案例就是：技術(shù)出身的創(chuàng)始人，把互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品做成了項目級的外包產(chǎn)品。一旦成為別家的定制化開發(fā)單位，不但對VC來說毫無高估值可言，對于公司本身來說，極難技術(shù)沉淀，將來轉(zhuǎn)型成自己運營的產(chǎn)品幾無可能。懂行的朋友告訴我，甲方出身的技術(shù)團(tuán)隊，要改造成乙方技術(shù)團(tuán)隊非常困難(并不是不行，成本很高，外包公司的運作模式與互聯(lián)網(wǎng)公司的運作模式完全不同)，乙方轉(zhuǎn)成甲方也非常困難，所以，想以項目積累經(jīng)驗最后成為自我運營的產(chǎn)品，也許Oracle做到了，S