中通建集團海外拓展事業(yè)部績效管理體系優(yōu)化設計

中通建集團海外拓展事業(yè)部績效管理體系優(yōu)化設計第三章海外拓展事業(yè)部績效管理體系現狀分析企業(yè)概況及經營現狀中國通信建設集團有限公司是由原中國通信建設總公司重組改制而成，是我國通信建設領域規(guī)模最大、施工能力最強、科技含量最高的具有工程總承包一級資質的大型通信建設綜合性企業(yè)，具有開發(fā)海外業(yè)務職能，擁有外經、外貿經營權、勞務進出口權和執(zhí)行國家對外經援任務及政府間合作任務的中國通信走向世界的“窗口”企業(yè)。中、高級專業(yè)技術管理人員所占比例高達三分之二，90%以上獲得國家通信工程概預算資格認證。近千名項目經理。其中，一級項目經理近百人，近百人獲得國家一級建造師資格，多人獲得國際通用的PMP證書。同時，公司擁有最先進、最齊全的通信建設專用機具、儀表，裝備水平處于國內外同行業(yè)領先地位，可滿足國內外任何用戶對任何通信工程的建設、服務支撐需要。集團公司承擔了我國幾乎所有國家大型、特大型通信工程建設項目。特別是改革開放以來，通過工程總承包的方式，出色地完成了我國以光纜為主體的“八橫八縱”36條光纜通信系統(tǒng)的工程建設任務，工程質量合格率 100%，優(yōu)良品率96%以上，30余項工程獲國家優(yōu)質獎和部級優(yōu)質工程獎。為建成以光纖通信、數字通信、衛(wèi)星通信和程控交換機以及 SDH（同步數字系列）、WDM（波分復用）等高新技術為主體的國家骨干通信網做出了突出貢獻。多次榮獲全國優(yōu)秀施工企業(yè)、全國最佳施工企業(yè)、用戶滿意施工企業(yè)、質量效益型先進企業(yè)、優(yōu)秀建筑施工企業(yè)和全國建筑業(yè)百家最具競爭力企業(yè)等稱號；近百人次獲得市、省、部和國家級各種表彰與獎勵；多人榮獲國家和省、部級勞動模范（先進工作者）稱號和全國優(yōu)秀項目經理稱號；六位工程局領導榮獲全國優(yōu)秀施工企業(yè)家稱號。海外拓展事業(yè)部是公司下設的非法人單位，負責海外業(yè)務的日常管理，承擔公司海外業(yè)務的管理職能和海外業(yè)務的績效考核指標。主要負責本部海外項目的開發(fā)、實施，歸口管理及海外項目的開發(fā)和實施等。與世界上35個國家、60多家國際著名公司建立了業(yè)務關系；設有多家中外合資企業(yè)和海外辦事機構；向美、英、日等發(fā)達國家輸出了中、高級技術勞務人員1000多人；圓滿完成了數十個國家的通信工程項目和政府間經援任務，所建工程均獲得好評，并有項目榮獲所在國最高獎總統(tǒng)獨立勛章。海外拓展事業(yè)部職責及部門人員結構特點海外拓展事業(yè)部是中通建集團公司為拓展國際通信建設市場而成立的一個專業(yè)管理部門。發(fā)展海外業(yè)務是集團公司持續(xù)發(fā)展的必然選擇，是集團公司做大做強的重要途徑，因此，海外拓展事業(yè)部在集團公司中占有舉足輕重的作用。海外項目具有特殊性、復雜性，實施周期及生效時間較長，不確定等特點，海外項目和工作人員人身安全存在一定的風險，海外拓展項目需要的高端人才及復合型人才流失率較高，海外人力資源的匱乏已成為中國通建海外業(yè)務發(fā)展的主要瓶頸。為應對海外市場人力資源的缺乏，在海外市場人力資源管理方面應做好加快海外人才隊伍的培養(yǎng)選拔、優(yōu)化海外人力資源的管理體系、促進海外人員的管理和激勵及加強對海外人員的培訓四方面的工作。加快海外人才隊伍的培養(yǎng)選拔。逐步構建統(tǒng)一的自上而下的海外人力資源管理體系，由中國通建本部統(tǒng)籌管理各海外平臺的人員隊伍，并且由各海外平臺和派出專業(yè)公司共同管理海外人員。優(yōu)化海外人力資源的管理體系。培養(yǎng)和充實海外軍團，選拔優(yōu)秀人才充實到中通建海外平臺，并且注意加強與 CCSI、各省通服海外人才交流，同時建立崗位晉升通道，大力培養(yǎng)、引進海外總包人才，合理使用當地雇員，以降低成本、提高團隊效率。促進海外人員的管理和激勵。完善海外人才激勵機制，對于核心骨干員工建立強有效的激勵措施，吸引人才、留住人才。加強對海外人員的培訓。加大海外培訓力度，選拔人員進行專業(yè)的市場營銷培訓及專業(yè)技術、綜合管理培訓，鍛煉培養(yǎng)營銷一體化的復合型人才；同時加強對重大項目和總包項目的運作經驗交流。海外拓展事業(yè)部職責海外拓展事業(yè)部主要職責如下：（一）負責組織制訂海外業(yè)務戰(zhàn)略，明確公司海外業(yè)務發(fā)展方向。（二）負責組織制訂海外業(yè)務的年度經營計劃與預算，并組織落實，承擔公司下達的經營指標。（三）負責協調海外業(yè)務內外部資源的調配。（四）負責本部海外項目的開發(fā)、實施，歸口管理各單位海外項目的開發(fā)和實施。（五）根據公司風險管控要求，負責構建風險管控體系并組織落實。（六）負責公司外事管理工作。海外拓展事業(yè)部的管理體制（一）海外拓展事業(yè)部實行總經理負責制，設總經理 1人、副總經理 3-4人。（二）海外拓展事業(yè)部內設綜合管理處、市場拓展處、項目融資處、技術支撐處、項目管理處 5個處，成立初期各設處長 1人，6人及以上可設副處長 1人。（三）為支持海外業(yè)務拓展，強化對海外業(yè)務的支撐服務能力，公司本部各職能部門設置專門的海外業(yè)務支持團隊或崗位，主要負責和海外拓展事業(yè)部對接，了解需求，提供相應的解決方案，設置要求如下：.綜合管理部設置海外業(yè)務管理崗位，專人對口負責海外業(yè)務的法律服務。.人力資源部設置海外業(yè)務管理崗位，專人對口負責海外業(yè)務的人力資源管理。.財務部設置海外業(yè)務管理團隊，專門負責海外業(yè)務的財務管理。.風險管理部設置海外業(yè)務管理崗位，專人對口負責海外。 （見圖3-1）公司本部海外拓屣組織結構和人員編制困3-1海外拈晨事膽賽組就結構和人員編制圖⑴年齡結構。按年齡結構劃分： 24歲及以下員工751人（占比15%）,25歲？34歲之間員工2151人（占比43%）,35歲？44歲之間員工1601人（占比32%）,45歲？54歲之間員工400人（占比8%）,55歲及以上員工100人（占比2%）,平均年齡為37.5歲。（2）學歷結構。海外拓展事業(yè)部于 2008年中正式組建，部門負責人由集團公司各有關職能部門選派，其他專業(yè)崗位是根據建設項目管理的實際需要面向社會招聘的，所以員工文化水平比較高，專業(yè)技術和管理經驗比較豐富，具有本科以上學歷者占70%,是一支基本素質較高、知識型為主的員工隊伍。

（3）職稱結構。全體員工中管理人員占 9.8%、業(yè)務人員占74.9%、技術人員占11.4%、后勤人員占3.9%近幾年，有高級支撐人員比例有所下降，很多年輕人得以快速成長，使得具有專業(yè)技術職務的人員總體比例增加。 （見圖3-2）國廣2海外拓展事處部人負學歷層次及峪體結狗困學歷層次 職稱結構國廣2海外拓展事處部人負學歷層次及峪體結狗困■濘處人心■業(yè)務人員口技術人所海外拓展事業(yè)部績效管理現狀在中通建集團改制后不久，集團公司就制定了崗位評定與績效管理的相關規(guī)定，建立起了一套績效管理體系。這是在深入分析中國通建內外部競爭環(huán)境變化的基礎上，結合市場轉型、業(yè)務轉型、技術轉型的業(yè)務發(fā)展需求，進行相應的人力資源規(guī)劃，以提升企業(yè)的核心競爭力所做的努力。但由于改制時間短，人員流動大，尤其是集團公司高層領導變動較大，致使這套管理體系一直得不到完善和徹底貫徹。海外拓展事業(yè)部的情況也是如此，此部門的發(fā)展規(guī)模越來越大，受重視程度越來越高，人員素質越來越強，但在績效管理方面依然采用的是年末評分的單一方法，即年終歲末時，由人力資源部按照德、能、勤、績設計了包含工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等指標的考核表格（見表 3-1）。召開部門大會，由部門處以上領導對員工進行無記名評分，考核成績設為好、中、差三個檔次，人力資源部門將成績統(tǒng)計后公示，考核結果僅僅與員工的年終獎金掛鉤，考核成績?yōu)椴顧n的會扣除50%的年終獎，并沒有涉及到崗位調整等其他方面，基本上流于形式。Rai 年度緯妝考腋表姓名工作能力(3(1)工作需度(20)協調能力(2U)工作作風創(chuàng)新能力(15)海外拓展事業(yè)部績效管理問題分析海外拓展事業(yè)部是在集團公司為更好地拓展國際業(yè)務于 2008年以中國通信建設對外工程公司為班底成立的，經上節(jié)對部門績效管理現狀介紹后，可以看到部門沒有一套完整的績效考核體系及管理辦法來支撐人力資源管理工作，不難看出海外拓展事業(yè)部的績效考核在操作中遇到了很大的困難，缺乏針對性和實效性，更難以適應整個集團公司在通信建設領域下新形勢戰(zhàn)略轉移的步伐。中通建集團為了適應國際電信建設行業(yè)的高速發(fā)展，高層也計劃對制約公司發(fā)展腳步的現行人力資源管理制度進行一系列的深化改革。由集團公司人力資源部牽頭于2011年7-8月份以問卷調查的形式對海外拓展事業(yè)部績效管理工作進行調查，并對調查反饋的信息進行了分析和研究。此問卷調查對象為海外拓展事業(yè)部經歷、副經理、各處長及所有員工，共發(fā)出問卷80份，U^回80份。具體結果數據統(tǒng)計如下表： (表2-3)d問卷■世壹結內統(tǒng)計表序號璃疊題目網佳結果1對現行績效考核方式是否清蔻漏意18%一般46%小滿意2是否有必提優(yōu)化現行領毀善理體系行必哽66%一股23%不需鱉11%3是召再解部門發(fā)展戰(zhàn)略及考核H標理斛35%-股不理解4員工對H前工作狀態(tài)滿意程瓜滿意”7股67%不滿忌7% _另外，在績效管理過程中需要著重增加的環(huán)節(jié)上，調查結果按照百分比由高到低依次是培訓38%、申訴27%、反饋20%、面談15%。在績效考核工作上有待

加強和改進的地方這個環(huán)節(jié)上，調查結果按照百分比由高到低依次為有 35%的員工認為績效管理流程不合理； 24%的員工認為缺少考評目標的溝通； 22%考核方法不夠合理；12%考核結果的應用需要多元化； 7%的員工認為考核指標不恰當?就管現過程中需妥增加的球節(jié)”式■管a券中京餐改迂的砧下等等。（見圖?就管現過程中需妥增加的球節(jié)”式■管a券中京餐改迂的砧下口繞效音理流程不價理?缺少老帔白打優(yōu)溝逋□考核方法小舍理口口豳米皮用K名?；隹己酥笜瞬昏舢擝J-3用效單■理中需要增加與我講的與節(jié)從此次調查問卷反設的恬況術看，海外拓展事業(yè)部大多數員工認為部門現行績效考核辦法比較落后.無法適應部門發(fā)展*對現行績效管理體系的優(yōu)化和設計是非常有必要的?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理系統(tǒng)的重要組成部分，它通過規(guī)范的考核指標體系和考核方法來對企業(yè)、部門和員工的績效水平進行考核，是其他人力資源管理環(huán)節(jié)決策的重要依據。海外拓展事業(yè)部在近幾年的發(fā)展中，雖然在項目開發(fā)實施、項目投資運營以及經營管理業(yè)務上都取得了長足的進步，但在人力資源管理方面上存在的缺陷還是不容小視的，尤其通過做績效管理問卷調查后，在績效考評工作方面還是暴露出以下問題：1、績效指標的設定過于簡單，部門經理只是簡單的描述了員工應該完成什么工作，至于工作完成到什么程度及工作的標準并沒有明確規(guī)定，因此，考核也從工作是否完成的角度考察，忽略了員工在完成工作中的個體差異及工作中外界因素對績效的影響。這樣很容易使員工產生懈怠心理，干好干壞一個樣，積極性和主動性不足，績效水平比較低。2、考核主體比較單一，在海外拓展事業(yè)部現行的績效考核中，僅僅是上級對下級的單向考核，員工的績效如何完全由上級說了算，員工本人沒有一點發(fā)言權，如果上級對員工的工作有全面的了解，并且員工的績效與上級的利益直接掛鉤的話，上級對員工還能做出較準確的評價，如果上級還達不到這些要求，同時對某些員工還存在偏見的話則容易感情用事，使績效考核的結果有失公平。3、績效管理沒有與部門戰(zhàn)略目標相結合，績效管理其實是將企業(yè)的愿景及戰(zhàn)略目標分解到組織和個人，并通過績效計劃、績效實施、績效考核及績效反饋四個環(huán)節(jié)，提高和改善員工當前和未來的績效，從而推動部門戰(zhàn)略目標的實現。但海外拓展事業(yè)部僅簡單的將績效考核等同于績效管理，只注重員工過去一段時間的工作績效，并輔以相應的激勵措施。一旦員工沒有或難以獲得期望的激勵時，就可能產生沮喪的情緒，從而影響下一輪的績效，最終形成惡性循環(huán)，而且只關心短期績效，員工并沒有實質性的認同企業(yè)，也不大關心企業(yè)發(fā)展，這樣直接阻礙企業(yè)文化的建設和企業(yè)的快速，穩(wěn)定發(fā)展。4、照搬照抄、盲目模仿。海外拓展事業(yè)部在改制后依然沿用過去績效考核辦法，沒有根據部門自身的特點、戰(zhàn)略目標、發(fā)展階段、員工水平等方面來設定和制定，這樣的一個結果就是績效考核方法“朝令夕改”。企業(yè)經常犯這樣的錯誤：看到別的企業(yè)采用某種績效考核方法比較有效時，就會放棄自己的績效考核方法，全然不顧企業(yè)背景及客觀條件的差異，這樣的后果只能是失敗。5、績效考核缺乏有效的溝通。員工的績效受多種因素的影響，考核中的各種誤差也會考核結果的不公正、不客觀，但管理者僅憑借企業(yè)單方面事先設定的指標和自己的主觀印象對員工進行考核，員工往往無權就績效考核問題與管理者進行溝通和協商，因此，他們也就無法知道自己在哪些方面存在不足，需要盡心改進，在哪些方面做的不錯，需要繼續(xù)保持，績效水平因此可能很低。6、往往在忽略了激勵政策的差異性的同時過分強調統(tǒng)一性。受客觀環(huán)境因素的影響，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，即便是同一員工在需求方面也存在的不同的差異，在一種需求得到滿足的同時又需求另外的東西，更何況企業(yè)內眾多員工之間，這就決定了企業(yè)激勵存在層次性。因此，一味的追求企業(yè)激勵政策的統(tǒng)一性，而不去對不同環(huán)境和不同員工的需求進行差異分析，其結果必然導致激勵效果流于形式，最終發(fā)揮不了應有的作用。第四章海外拓展事業(yè)部績效管理體系優(yōu)化設計海外拓展事業(yè)部戰(zhàn)略定位企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據其外部環(huán)境及內部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生產和長期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)的發(fā)展目標及達到目標的途徑和手段的總體規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總方向，因此，企業(yè)的所有經營活動應該始終圍繞著實現企業(yè)戰(zhàn)略來展開和進行，績效管理也不例外。企業(yè)戰(zhàn)略是進行績效管理的前提和出發(fā)點，企業(yè)戰(zhàn)略明確了，績效管理也就有了目標和方向，部門和員工才有了分工和計劃。海外拓展事業(yè)部績效管理體系應該是對該部門戰(zhàn)略目標達成的過程管控，其最核心的指向作用體現在如何實現其的戰(zhàn)略目標，因此，海外拓展事業(yè)部戰(zhàn)略定位問題是制定該部門績效管理體系的前提條件。海外拓展事業(yè)部戰(zhàn)略 SWOT分析SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由哈佛商學院的 10J?安德魯斯教授于1971年在其《公司戰(zhàn)略概念》一書中提出的，是一種能夠比較客觀而準確地分析和研究一個公司發(fā)展現狀的的方法。SWOT分別代表四個英文單詞的首字母，它們是：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness》機會（Opportunity）、威脅（Threat）。[32]SW0T分析法從整體上看可以分為兩部分去理解：第一部分為 SW，主要用于分析內部條件；另一部分為OT，用來分析外部條件。利用這種分析方法可以從中找出對自己發(fā)展有切身利益的、值得推崇和發(fā)揚的因素，以及對自己發(fā)展不利的、并在經營中要盡量回避的東西，發(fā)現問題，并尋找到解決問題切實可行的辦法，并確定公司以后的發(fā)展方向。通過 SWOT分析法，可以將問題按輕重緩急進行分類，明確哪些是目前首要解決的問題，哪些是可以是適當往后延遲的事情，哪些屬于戰(zhàn)術上的問題，哪些是屬于戰(zhàn)略目標上的障礙，并將這些研究對象一一列舉出來，依照矩陣形式進行排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，將各種因素相互結合起來并加以分析，從中得出一些相應的結論，最終有利于領導者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。下面將按照SWOT方法對海外拓展事業(yè)部戰(zhàn)略定位進行分析。1、海外市場機遇（1）“走出去”戰(zhàn)略條件下，投資環(huán)境良好：從重視“引進來”到鼓勵“走出去”，近年來中國企業(yè)海外投資發(fā)展迅猛：截至 2010年底，中國企業(yè)對外直接投資累計達到2600億美元，年度投資規(guī)模接近 600億美元，居全球前五位，在發(fā)展中國家排名第一。2000年?2009年，中非貿易額從 106億美元增長到910億美元，中國成為非洲第一大貿易伙伴國。中國每年對非直接投資已達 14.4億美元。2010年，中國在拉美和加勒比地區(qū)的直接投資額達到150億美元，成為拉美地區(qū)第三大投資來源國。中國通建海外主要市場集中在非洲和拉美，規(guī)劃期內，這些區(qū)域投資環(huán)境和國家關系相對較好，對中國通建海外市場拓展比較有利。(2)非洲經濟回暖，通信基礎設施建設需求旺盛，市場潛力巨大：非洲發(fā)展銀行、經濟合作與發(fā)展組織、聯合國開發(fā)計劃署和聯合國非洲經濟委員會于2011年6月6日在里斯本聯合發(fā)布了《2011年非洲經濟展望》報告。報告稱，2012年，非洲經濟有望實現 5.8%的增長，但這一預測受全球經濟和非洲形勢特別是北非局勢以及日本核危機等因素的影響，仍有很大不確定性。在過去十年里，非洲與新興經濟伙伴的貿易額占其全部貿易額的比例已從 23%提高到 39%。中國在2009年超過美國成為非洲最大貿易伙伴。非洲電信市場起步較晚，通信需求較大，現處于發(fā)展時期，發(fā)展速度較快，市場空間廣闊。安永會計師事務所發(fā)布的最新調查報告也指出，非洲電信市場的發(fā)展速度在未來 3年至5年內仍將世界領先。非洲寬帶市場將快速增長，到2012年寬帶用戶將由2009年初的270萬增至1270萬。未來3年，非洲地區(qū)將成為移動數據業(yè)務在全球增速最快的地區(qū)。非洲如今已從一個單一的資源豐富型大陸逐漸轉身成為具有 ICT行業(yè)巨大發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)。中國通建在坦桑尼亞、剛果金、尼日利亞等非洲國家的基礎通信設施建設領域經營多年，擁有較為穩(wěn)定的客戶關系，也是這些國家骨干網多期項目的設計施工單位，應把握先機，關注客戶新的需求，牢牢維系現有市場，并向周邊市場拓展延伸。(3)運營商外包模式發(fā)生轉變：在國外，大部分運營商屬私有制，對于網絡建設有著非常茍刻的回報要求，很多運營商都會因為沒有建網運維經驗而選擇服務外包，并專心致力于市場業(yè)務的拓展，在未來潛在的通信市場，全球電信網絡服務外包和托管的價值將會達到2820億美元 /年。電信運營商對運營外包的需求正逐漸從操作層向核心層滲透，外包方式也從分散外包走向組合外包，跨專業(yè)和跨地區(qū)的網絡組合外包的方式逐漸成為一種趨勢，外包期限由短期向較長期限過渡，而外包深度正在不斷加深，一些海外運營商甚至將網絡服務全部外包，由具備實力的通信設備廠商承接，運營商將逐漸脫離現在網絡的運營。目前，中國通建海外客戶主要是國家運營商(經援和優(yōu)貸主要對象是國營企業(yè))，更多的私營運營商客戶市場還有待突破。中國通建應盡快適應海外運營商外包模式的轉變，采取積極有效的應對措施，加強內外部協同，加強與設備供應商甚至更長產業(yè)鏈合作，尋找新的商機。2、海外市場挑戰(zhàn)2008年美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機，迅速波及到實體經濟，其過程發(fā)展之快，影響之巨前所未有，當前金融危機尚未散盡，全球經濟已經邁開企穩(wěn)復蘇的步伐。2010年世界經濟增長3.9%，世界各國經濟調控政策已經開始生效，金融危機破壞經濟的態(tài)勢得到有效控制。但不穩(wěn)定、不確定的因素增多，世界經濟完全走出低谷需要相當長的時間。(1)國際局勢動蕩，投資風險增加：境外工程項目從開始投標到完工要持續(xù)很長時間，至少兩三年。國際形勢的變化、項目所在國政局的變動、社會動蕩、暴亂、恐怖主義等會給工程項目帶來不同程度的影響。一些經濟不發(fā)達國家政治風險加大，恐怖活動增多，為海外工程服務帶來各種安全隱患，另外海外項目實施周期及生效時間較長，具有不確定性，特別是國際制裁、項目所在國的政權交迭以及政局變動會增加項目被迫中斷的風險。與此同時，經濟不發(fā)達國家的運營商財務信用不高，付款不及時，也增加了財務風險。中國通建要加強項目管理和項目評估工作，尤其對準備新進入市場要進行風險評估，做好風險防控工作。

(2)匯率波動，收益風險增加：從全球外匯市場看，(2)匯率波動，收益風險增加：從全球外匯市場看，民幣匯率備受關注”是當前的一大特點。歐洲貨幣危機加劇，亞洲資產泡沫風險在增加，后危機時代并不太平，潛在的金融風險仍然較高。匯率波動對海外項目造成的影響在近兩年尤為突出。人民幣升值問題近期也成為熱點，過去，人民幣兌美元的匯率長期維持在一個穩(wěn)定的水平，美元一直是對外承包工程支付貨幣的首選。但現在成了一些項目虧損的根源。也有一些企業(yè)在投標報價時對人民幣升值的幅度預料不足，讓匯率損失吃掉了利潤。利率變動的風險主要是貸款利率上浮使項目貸款成本增加，給企業(yè)的經營活動帶來一定的壓力。中國通建應加強財務管理和項目管理，尤其是要加強海外資金的流動管理，合理規(guī)避匯率風險。(3)非洲市場潛力巨大，行業(yè)競爭加?。悍侵拮鳛槿蛲顿Y新熱點，世界各國加大對非洲市場的資金和貿易投入，通信建設市場的總包和分包市場獲取的競爭壓力加大。以華為、中興為代表的設備供應商在海外市場的拓展力度越來越大。2010年中興年合同銷售額占整體實際營收的比重首次過半，達 54.18%。2010年華為年合同銷售額同比增長 24.2%，海外市場實現銷售收入 1204億元人民幣，同比增長 33.8%。在非洲市場，華為和中興已打下了良好基礎，并且由于其在海外服務外包競爭中的核心優(yōu)勢，在總包市場對中國通建形成強大威脅和最大的競爭對手。中國通建應正視這種競爭關系，由競爭變?yōu)楦偤?，發(fā)揮各自優(yōu)勢，展開戰(zhàn)略合作，并依托中國電信平臺，通過國內采購優(yōu)勢，與設備供應商及其他通信服務商實現互利共贏。3、海外市場優(yōu)勢中國通建“走出去”較早，在海外業(yè)務總承包方面成績顯著，積累出了較為成功的海外業(yè)務總承包運營模式；同時，中國通建的海外業(yè)務已經成為中國電信、中國聯通、中國移動海外整體戰(zhàn)略的重要組成部分，有三大運營商做后盾；經過多年發(fā)展，中國通建在非洲已具有一定的知名度，先行占領了一部分市場，內部資源豐富，擁有總包的能力和經驗，依托三大運營商能使業(yè)主能享受全球最優(yōu)惠采購價格；能提供比設備商更客觀、更中立的解決方案；擁有咨詢設計、建設、采購、監(jiān)理、運維的一攬子解決能力；有一批國際市場開發(fā)和項目管理人才；有對外工程總承包、進出口貿易等相關資質；項目總承包能力得到了中國政府相關部門認可，在爭取國家政策支持和項目融資方面具有優(yōu)勢。4、海外市場劣勢(1)總包能力有待提高：目前海外業(yè)務拓展模式有三種：產品外包、服務外包、工程外包。中國通建主要是工程外包，服務外包能力還比較弱，產品外包還有較大困難。(2)海外管控體制不夠健全：海外業(yè)務的管控架構、管控流程、組織結構需要優(yōu)化，境外公司”開發(fā)、交付、支撐” 一體化能力還有待加強。(3)資金壓力比較大：海外項目前期需要大量的資金投入，需要大量融資，需要充沛的現金流，而且項目周期長，回款慢，造成財務支撐能力不足。(4)人才隊伍建設有待加強：復合型、專家型、經營型、技術型人才隊伍還遠遠不能滿足項目管理需要，而且，海外項目工作壓力大，風險高，流動性強，離職率高。.2海外拓展事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃通過上節(jié)對海外拓展事業(yè)部進行 SWOT分析，可以看到海外市場業(yè)務作為中通建的重點關注業(yè)務和新的業(yè)務增長點，雖然風險大，但利潤率高，是一個高價值市場，中國通建要想取得規(guī)模發(fā)展，在國內市場競爭格局基本形成的今天，發(fā)展海外業(yè)務是中國通建可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。結合中通建集團“十二五”發(fā)展規(guī)劃，通過上述對海外拓展事業(yè)部 SWOT分析，確定該部的戰(zhàn)略目標定位：在海外市場聚焦海外“分包一總包一運營外包一資本合作”四步走戰(zhàn)略，縱深區(qū)域客戶，以“內涵 +外延”方式全面拓展產品，以總包項目帶動海外收入的快速增長，力爭到2015年海外業(yè)務收入增長率為%，成為中國通建的重要收入來源之一。海外拓展事業(yè)部績效管理體系優(yōu)化設計方案海外拓展事業(yè)部績效管理目的和作用為了實現海外拓展事業(yè)部的戰(zhàn)略目標，在深入分析海外市場競爭環(huán)境變化的基礎上，結合市場轉型、業(yè)務轉型、技術轉型的發(fā)展需求，需要進行相適應的績效管理規(guī)劃，以提升企業(yè)的核心競爭力。所以，績效系統(tǒng)的設計將會對部門發(fā)展起到一下作用：使海外拓展事業(yè)部管理工作富有計劃性，能夠不斷提醒管理人員保持忙碌與達到組織目標之間并不是一回事，績效管理的貢獻就在于它對部門最終目標的關注，促使組織成員的努力方向從單純的忙碌向有效的組織方向轉變?？冃Ч芾磉€可以規(guī)范管理者的行為，幫助管理者提升管理水平。通過績效管理還能夠發(fā)現部門潛伏的問題，使企業(yè)找準發(fā)展的方向?？冃Ч芾聿荒苤苯咏鉀Q所有問題，但卻為解決問題提供了一個工具。海外拓展事業(yè)部績效管理體系優(yōu)化原則目標導向，過程管理原則。海外拓展事業(yè)部績效管理系統(tǒng)設計，必須與部門戰(zhàn)略目標相吻合。同時，要更加注重動態(tài)完整的系統(tǒng)過程管理，要走出單純的績效考核，而是在與員工進行互動交流的過程中實現部門持續(xù)改進績效的目標。分級考核，直線指導原則。在績效考核過程中，要區(qū)分層次，區(qū)分階段，不同層次考核指標、指標權重不盡相同。績效考核人員要身臨一線，考核前輔導，考核中監(jiān)督，考核后反饋。持續(xù)改進，提升能力原則。根據績效考核過程中發(fā)現的問題與不足，找出造成這些問題與不足的原因，然后由管理者與員工雙方共同制定有針對性的改進計劃并實施，這是改進員工水平，提升企業(yè)競爭力的關鍵?？陀^公正原則。在構建海外拓展事業(yè)部績效管理體系的全過程中。始終要堅守公開、公平、公正的原則，不能加入任何一點個人色彩，這是一項不是中心卻影響中心的工作。海外拓展事業(yè)部績效管理體系優(yōu)化方法選擇360度績效考核作為一種全方位的評估方法，自誕生之日起就受到了企業(yè)界很多人的歡迎和認可，它的優(yōu)點有 [33][34]:能夠讓績效考核更加公開及透明。在中國，受傳統(tǒng)文化的影響，在進行績效考核時多采用上級評價下級的方式，這種方式帶有明顯的主觀傾向。因為在績效考核過程中，與上級關系好的往往得到較高的分數。如果直接由上級對下屬進行考核可能會產生權利濫用、憑主觀感受打分等弊端。相較于傳統(tǒng)的由上級來考核的績效考核，它兼具全面性、匿名性與客觀性，也更能真實反映員工整體的工作表現。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結果容易取得員工的信任，而員工接受到這些反映時，心中也愿意接受評價的結果，進而改善自己的工作表現。并且，上級也可經由多方反饋，知道自己的領導行為以及別人對自己的評價。能夠讓員工更客觀地認識自己。每個人都會有自己不知道而別人知道的一面，尤其是自己的不足之處，一個人不容易認識到，甚至認識到也不愿意去面對。而在實際工作中，當一個人能夠客觀地認識自己，更加有針對性地設計自己的職業(yè)生涯，并注意揚長避短，從而通過學習加強自己的能力，對企業(yè)來說你，這也是競爭優(yōu)勢的提高。(3)讓考核結果更有說服力。如果通過單一的考核方法，那么有一些員工或者管理者對考核的結果會產生疑惑，會將低分的責任推給考核者，而采用多維的評估方法，則每個人對結果會更加信服。(4)有利于企業(yè)文化和價值觀的統(tǒng)一。這種方法不僅僅是一個考評的過程，它更是一個形成企業(yè)文化的過程。一方面 ,評估的目標是傳達企業(yè)對員工的要求，是企業(yè)價值觀、核心能力的灌輸；另一方面，考評主體要了解對被考核者的要求，也形成了一個監(jiān)督的機制和氛圍，對員工的要求直接表明了企業(yè)的文化和價值觀，這樣，無形之中迫使企業(yè)的每一個員工都清楚地了解公司的期望和要求，并能夠用自己的言行去實踐公司的文化和價值觀，使企業(yè)形成良性的企業(yè)文化?；谝陨蟽?yōu)點，結合海外拓展事業(yè)部特點和實際情況，本文將選擇 360度績效考核辦法 ,按照績效管理體系設計原則對海外拓展事業(yè)部績效管理體系進行優(yōu)化設計。4.2.4360度績效考核方法設計(1)績效考核對象確定考核對象是實施 360度績效考核的第一步，同時也是基礎環(huán)節(jié)。這主要是依據績效考核的目的來確定的，績效評估必須能夠支撐組織的戰(zhàn)略目標，因而被評估對象必須是與組織的戰(zhàn)略目標緊密相關的，應該是能夠影響到組織戰(zhàn)略目標達成的核心人員。據此原則，并根據海外拓展事業(yè)部發(fā)展目標，確定海外拓展事業(yè)部績效考核對象為部門經理和副經理及全體員工(含勞動合同制員工、勞務派遣制用工、見習期和試用期員工，不含返聘人員)，在考核過程中區(qū)分為部門經理級和部門經理級以下員工兩個層次。(2)績效考核指標及權重設計本文通過對部門現已建立起來的員工崗位說明書等進行研究和工作分析，結合部門戰(zhàn)略發(fā)展目標，針對部門經理級人員的年度考核，重點針對部門年度重點工作的完成情況以及履職情況考核，同時考慮公司規(guī)定的防范扣分指標。履職考核主要針對成就導向、團隊建設、學習能力、協作配合等要素進行綜合評價。部門經理級以下員工的年度績效考核，重點針對支撐部門年度重點工作完成的情況、工作創(chuàng)新和工作能力等方面進行綜合評價，同時考慮公司規(guī)定的防范扣分指標。各種指標權重通過主觀經驗法獲得。確定海外拓展事業(yè)部績效考核周期結合部門現狀，為達到最佳考核效果，人員考核分為季度考核和年度考核，季度考核主要對工作任務完成情況進行考核，年度考核主要包括個人述職和履職考核等。4.2.5.績效管理流程優(yōu)化設計依據績效管理的思想，績效管理流程是一個循環(huán)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效促進、績效考核及反饋、績效考核結果的應用。[35](見圖4-1)圖％1英效管理流程圖第一步：制定績效計劃年初，中通建人力資源部結合海外拓展事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃，考核者深入部門一線收集部門年度經營計劃、人員崗位說明書、員工個人信息等相關信息，并采取召開部門會議或一對一溝通的方式與被考核員工充分溝通，形成海外拓展事業(yè)部的績效合同初稿，經績效考核委員會批準后形成最終的績效協議，簽訂后由人力資源部存檔備查。在績效計劃制定中需要遵守的原則有： [36](1)績效計劃中的指標和標準必須與組織的戰(zhàn)略目標一致，不能脫離和違背。(2)被考核者和考核者要承諾實現績效計劃的責任?？冃в媱澮彩且环萜跫s，一旦簽訂協議，必須承擔相應責任。(3)績效計劃是考核者和被考核者溝通的結果，不是單方面的意愿。在溝通中，考核者要向被考核者說明的有：①組織的整體績效目標和計劃是什么？②被考核者處于組織的哪個位置？他對實現組織的整體績效目標應該做出什么貢獻?③被考核者應該完成什么樣的目標？期限是怎么指定的?④被考核者在完成過程中可以獲得什么樣的資源和支持？被考核者需要向考核者說明：①對于績效目標的認識和看法；②自己準備怎樣完成績效目標；③在完成目標過程中自己可能會面對的困難和問題；④需要組織提供什么樣的支持和幫助。第二步：績效監(jiān)督與輔導績效監(jiān)督和輔導，它是指考核者對被考核者績效指標完成情況進行分析找到存在的問題，同時給予一定的輔導以保證員工績效目標的完成。[37]1、持續(xù)的監(jiān)督持續(xù)的監(jiān)督能夠幫助管理者獲得員工績效的信息，一般來說，監(jiān)督要求負責績效管理者做以下工作：(1)定期與考核對象通過面談的形式來溝通他們在實現績效目標中遇到的問題。(2)要求考核對象定期提供工作進展報告，或進行口頭報告。(3)根據簽訂的績效協議書定期檢查工作進展，考察績效是否達到目標。到工作現場觀察工作進展情況，與員工不定時進行非正式的討論。2、輔導輔導包括正式輔導和非正式輔導，正式的輔導一般安排在定期的績效監(jiān)督中。在輔導過程中要注意通過傾聽來了解員工的需求，及時將你的看法反饋給員工，填寫知道觀察記錄表。在確定績效計劃到考核期末績效考核之間，考核者有一個重要的責任就是準確把握組織或者部門的運作狀況，與被考核者保持持續(xù)的監(jiān)控與輔導是非常重要和必要的。(1)通過收集員工績效信息、雙向溝通以及行為糾偏、實施培訓開發(fā)計劃等途徑，確保與員工績效目標的完成。(2)通過績效輔導、合理調配資源等途徑，確保項目目標的完成。(3)一般員工要按要求填寫《員工績效目標完成監(jiān)控表》 (見表4-1〉。A4-1員工險效目標先成瞌控裊時間監(jiān)控人本期工作工作丙春張劃完成情況完成時間1京比成JS因意見和建議「評苗工作蛆工作內容1工作內容2下一步工作工作1內容預討完成時間工作能工作內容1壬作內容2(4)當員工的日常工作與績效計劃差距較大，或者員工有不良的工作行為(如經常缺勤、遲到、違反勞動紀律、不遵守安全規(guī)定等)的情況下，考核者應該及時采取糾正偏措施。第三步：績效考核的實施1、部門績效考核(1)部門工作總結：各部門須撰寫部門年度工作總結，內容應包括部門年度任務完成情況、領導交辦的其他重要工作完成情況、需要改進之處等。(2)測評計分-①部門年度任務由公司董事長、管理層在《部門年度重點工作分解表》中進行評價，董事長和總經理評分的平均分占50%，分管副總占 40%，其他副總占10%。評價標準見《部門年度重點工作評分標準表》，每年測評一次。②對專業(yè)公司的指導和支撐由各專業(yè)公司根據本部各部門提供指導和支撐的及時性、有效性等，做出綜合評價。對應標準：優(yōu)秀（90-95分），良好（75-85分），一般（65-70分），需要改進（55-60分）。每年測評兩次，取兩次測評平均分作為年度成績。③部門工作的協作配合由其他部門的部門經理、部門副經理填寫《部門互評表》進行評價，部門經理占60%，部門副經理占40%。每年測評兩次，取兩次測評平均分作為年度成績。④防范扣分指標，由績效考核領導小組根據相關部門提供的材料研究確定。（3）部門年度考核成績的計算：根據評分人的評分分值和不同權重，通過加權平均計算出得分。如某一項權重沒有評分人時，將其它項權重所有評分人的算術平均分值作為該項權重評分人的分值。海外拓展事業(yè)部考核成績 =部門年度任務><80%+對專業(yè)公司的指導和支撐X10%+部門工作的協作配合X10%+防范扣分評價。（4）考核等次的確定：部門全年績效考核結果分為A、B、C三個等次，原則上為A等的部門占部門總數的20%、B等占70%,C等占10%。2、季度績效考核I部門經理級人員的季度考核（1）考核內容①考核內容力求精簡，主要根據部門重點工作和其他重要工作任務確定；②領導交辦的其他重要工作；③對其他部門工作完成的協作情況；④公司規(guī)定的防范扣分指標。（2）評分人及權重部門經理的評分人為公司管理層，考核權重為總經理占50%，分管副總占40%,其他副總占 10%;部門副經理的評分人為分管副總及部門經理，考核權重為分管副總占 60%，部門經理占 40%。（3）考核程序①每季度首月 10日前，部門經理級人員在與評分人充分溝通和達成共識的基礎上，填寫《部門經理級人員季度業(yè)績考核表》，內容包括主要任務（不超過 4項）、領導交辦的其他重要工作（固定項）、工作內容及評價標準 （工作內容、評價標準和完成時點要詳細明晰 ）、權重。②評分人對《部門經理級人員季度業(yè)績考核表》進行確認后，形成部門經理級人員當季業(yè)績考核表。在考核周期內，可因工作變化進行調整。③每季度末月20日前，部門經理級人員填寫考核表中的“完成情況說明”，對本季度各項主要任務的完成情況進行說明，以便評分人打分。④評分人于次季度首月9日前對《部門經理級人員季度業(yè)績考核表》中的各項內容進行逐項評價，并按 5分制轉換為對應分數。對應標準：出色完成（5分），完成（4分），基本完成（3分），未完成（2分）。如某一項權重沒有評分人時，將其它項權重所有評分人的算術平均分值作為該項權重評分人的分值。部門經理級人員的考核成績 =2：（同類評分人算術平均分值X權重）（4）考核結果的確定部門經理級人員季度業(yè)績考核結果按成績劃分為A、B、C、D四個等次。考核分數與考核等次對應如下：4.5分（含）以上為 A等，3.5分（含）至 4.5分為B等，3分（含）至3.5分為C等，3分以下為D等。為了更好的發(fā)揮激勵效果，部門經理級人員在一年內季度績效考核獲得 A等的人次控制在 4X全部參加考核的部門經理級人員人數 ><20%以內（計算后為小數的，按進位取整計）。人力資源部負責匯總評分，公司管理層召開績效考核會確定部門經理級人員的考核等次。n部門經理級以下員工的季度考核（1）考核內容①工作任務：部門重點工作和其他重要工作任務；②領導交辦的其他重要工作；③公司規(guī)定的防范扣分指標；④崗位素質：包含工作效率、責任心、協作性、進取心。（2）評分人及權重部門經理級以下員工的評分人為部門經理及部門副經理 ,考核權重為部門經理占60%,部門副經理占40%。各部門績效考核管理員將考核結果報人力資源部。（3）考核程序①每季度首月10日前，部門經理級以下員工在與評分人充分溝通和達成共識的基礎上，填寫《部門經理級以下員工季度業(yè)績考核表（工作任務） 》，內容包括主要任務（不超過 4項）、領導交辦的其他重要工作（固定項）、工作內容及評價標準（工作內容、評價標準和完成時點要詳細明晰 ）、權重。②部門經理、部門副經理對《部門經理級以下員工季度業(yè)績考核表（工作任務）》進行確認后，形成部門經理級以下員工當季業(yè)績考核表（工作任務）。在考核周期內，可因工作變化進行調整。③每季度末月20日前，部門經理級以下員工填寫考核表中的"完成情況說明”，對本季度各項主要任務的完成情況進行說明，以便評分人打分。④部門經理、副經理按照評價權限，于次季度首月 9日前對《部門經理級以下員工季度業(yè)績考核表（工作任務）》中的各項內容進行逐項評價，并按 5分制轉換為對應分數。對應標準與部門經理級人員的季度考核一致。部門經理、部門副經理對《部門經理級以下員工季度業(yè)績考核表（崗位素質）》中的各項崗位素質按照表中所列的標準進行評價。如某一項權重沒有評分人時，將其它項權重所有評分人的算術平均分值作為該項權重評分人的分值。部門經理級以下員工季度業(yè)績考核成績 =工作任務考核成績 x80%+崗位素質考核成績><20%工作任務考核成績 =1：（同類評分人算術平均分值 X權重）部門經理級以下員工崗位素質考核成績 =1：（同類評分人算術平均分值 X權重）⑤部門經理級以下員工季度業(yè)績考核結果的確定標準與部門經理級人員一致。⑥各部門將分管領導審核后的《部門經理級以下員工季度業(yè)績考核表》及《部，一份提交人力資源部，門經理級以下員工季度業(yè)績考核等次表》一份部門留存。，一份提交人力資源部，3、年度績效管理I部門經理級人員的年度考核部門經理級人員的年度考核，重點針對部門年度重點工作的完成情況以及履職情況考核，同時考慮公司規(guī)定的防范扣分指標。履職考核主要針對成就導向、團隊建設、學習能力、協作配合等要素進行綜合評價。(1)考核程序部門經理級人員履職考核采用360度評價的方式，重點對年度工作業(yè)績、崗位素質等情況進行綜合評價。360度評價的程序包括：①個人述職部門經理級人員須按照公司管理層要求，結合部門年度重點工作撰寫述職報告，具體包括：部門年度重點工作的完成情況、存在的不足與需要改進之處、今后的工作思路等。述職報告一般不超過 3000字。部門經理代表本部門在公司年度述職會上述職，部門副經理向分管副總、本部門其他員工述職。②360度評價述職會上，評分人根據被考核人的工作業(yè)績、崗位素質，對《部門經理級人員履職考核表》中的考核內容進行逐項評分。根據評分人的評分分值和不同權重，計算出被考核人的履職考核得分。如某一項權重沒有評分人時，將其它項權重所有評分人的算術平均分值作為該項權重評分人的分值。部門經理級人員履職考核得分 =5：(同類評分人算術平均分值 X權重)(2)年度績效考核成績的確定海外拓展事業(yè)部經理和副經理年度績效考核成績 =對本部門績效考核得分x70%+季度業(yè)績考核得分 X15%+履職考核得分X15%?？冃Э己斯ぷ鬓k公室負責匯總考核得分，績效考核領導小組召開績效考核會，確定部門經理級人員的考核結果。(3)年度績效考核結果的確定年度績效考核結果分為A、B、C、D四個等次，部門經理級人員在同類人員中確定考核等次，A等比例控制在同類人員的 20%以內。其他等次的評定原則為：考核成績 75分(含)以上的為 B等；65分(含)至 75分的為C等；65分以下的為D等。II部門經理級以下員工的年度考核部門經理級以下員工的年度績效考核，重點針對支撐部門年度重點工作完成的情況、工作創(chuàng)新和工作能力等方面進行綜合評價，同時考慮公司規(guī)定的防范扣分指標。(1)考核程序部門經理級以下員工的履職考核采用上級評價和員工評價相結合的多角度評價方式，全面考核員工的年度工作表現。多角度評價的程序包括：①個人述職部門經理級以下員工須撰寫年度工作總結，并向分管領導及部門其他員工述職。工作總結具體包括：支撐部門年度重點工作完成的情況、存在的不足與需要改進之處、今后的工作思路等。②360度評價評分人根據被考核人的工作總結，結合被考核人的工作業(yè)績、崗位素質，對被考核人的履職考核表中的考核內容進行逐項評分。根據評分人的評分分值和不同權重，計算出被考核人履職考核得分。如某一項權重沒有評分人時 ,將其它項權重所有評分人的算術平均分值作為該項權重評分人的分值。部門經理級以下員工履職考核得分 =2(同類評分人算術平均分值 X權重)(2)年度績效考核成績的確定部門經理級以下員工年度績效考核成績=季度業(yè)績考核得分x60%+履職考核得分x40%部門績效考核管理員收集評分表并匯總計算得分，填寫《部門經理級以下員工年度考核等次表》(一式兩份)，并經部門經理、分管領導審核后，將考核等次表一份提交績效考核工作辦公室，一份部門留存。(3)年度績效考核結果的確定部門經理級以下員工年度績效考核結果的確定標準，同部門經理級人員一致。第四步：考核結果的反饋與申訴員工都希望在工作過程中能不斷得到關于自己績效考核的反饋信息，以便及時了解自己哪些方面做的比較好，哪些方面存在缺點和不足之處。考核之后一定要將考核結果反饋給被考核者。在績效管理過程中，員工需要得到客觀、準確的績效反饋信息，這不僅有利于增強員工對績效考核結果的認同感，也幫助員工全面了解自己的工作績效狀況，并使其獲得關于下一步績效改進的信息，從而不斷的提高自身能力，改進自己的績效。許多企業(yè)在考核完畢后做不到及時將考評結果反饋給員工，甚至是隱瞞其結果，或者是束之高閣，僅僅將績效考核作為管理層單方面措施來進行，結果造成了管理者和普通員工對這種管理方式的誤解。管理者要把本次考核的結果向員工說明，同時展示打分的結果、依據和相關證明材料，讓員工感到管理者的考核是客觀公正的。同時管理者要聽取員工對本次目標自評的結果和相應的依據，根據實際情況對考核結果進行適當的修正，使考核結果更有說服力。如果企業(yè)的績效管理中忽視了反饋這一重要步驟，會使績效管理的效果大打折扣?？冃Х答佉话銇碚f都通過績效評估面談來進行。通常來說，面談有三個目的：[38]1、將本次績效考核的結果以書面或者口頭的形式反饋給員工。2、反饋的結果一定要真實，必要時需提供相關的依據和證明材料。3、就員工討論的考核結果進行討論分析。管理者要與員工進行溝通，如果員工對考核結果有不滿 ,要討論至雙方達成一致看法為主。對績效不合格的方面，管理者要與員工討論其原因，并制定績效改進計劃。制定下一個績效考核周期的目標?？冃Э己嗣嬲剝热莺头绞接校?、面談過程中要具體指出每名員工做得好的、達到指標的、沒有達到的，不要泛泛而談，而要列舉出明確的例子。2、要對事不對人，不要把對員工的個人情緒帶到面談中來。3、在工作優(yōu)缺點及存在問題的基礎上提出改進措施和行動計劃。當被考核人對考核結果有異議時，可在考核面談結束后的一段時間內向人力資源部提出申訴。人力資源部接到被考核人的仲裁申請后在一定時間內組織考核仲裁；考核仲裁委員會是臨時機構，在被考核人提出考核仲裁申請后，由人力資源部組織建立。

中通建集團公司仲裁委員會的成員一般包括：人力資源部經理、被考核人的越級上級、其他部門與被考核人同級別的員工、其他部門與被考核人直接上級同級別的員工、其他部門與被考核人直接下級同級別的員工組。效福果

績考錚境效萼福仲藏委員會專橫姑杲MS效福果

績考錚境效萼福仲藏委員會專橫姑杲MS圖42績效結果反像流程留按照以上原則，在此提出海外拓展事業(yè)部績效申訴具體做法：1、考核者應通過考核鼓勵先進，督導和促進后進員工，從考核結果中總結和發(fā)現問題，并有針對性進行解決，從而更好地規(guī)劃下一步的工作和安排員工發(fā)展。2、考核結束后（包括季度考核和部門考核） ，考核人應將成績單獨反饋給考核人，并進行一對一的溝通，該項工作應在績效考評結果得出后 2個工作日內完成。3、績效面談應就以下幾方面相互溝通，達成共識后雙方簽字：被考核者在考核期間內的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度的評定；考核者幫助被考核者確定下一個考核期的工作目標及努力方向；考核者結合被考核者的考核結果，幫助被考核者進行下一年度培訓或自我培訓需求分析，知道其下一步的工作。4、被考核人應當在績效考核表的相應欄目簽字，以表明同意評價結果。如員工對考核結果有不同意見，可在績效考核表中選擇是否申訴，并按一下規(guī)定進行申訴。被考核人若對考核結果有不同意見，溝通后不能達成一致，被考核人可在考核表上署名，注明需要申訴并填寫《考核申訴表》 ，越級向調整人，即考核人的上級主管進行申訴（特殊情況可向人力資源部申訴） ，但申訴文件必須同時抄送考核人。調整人對申訴人的考核結果有審核權和修正權。調整者接到申訴材料后，應在 5個工作日內查清事實真相，站在組織內或組織間的立場上，對評定結果進行調整，以求調整后的評價客觀公正，在調整過的評價處應予以注明。調整結果須報人力資源部備案。表47考楨申訴表申訴人姓名工 考核期間； 考核成績：被考核人 被考核入藜互申訴理由申訴依據 一—一受酮間一 受理人簽名一考核結果 考核人簽名仲裁意見： 仲裁人簽名人力資源部 人力資源部處理意見 經理簽名第五步：年度績效考核結果的應用當績效考核完成后，考核的結果要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互配合，使得績效管理發(fā)揮其在人力資源管理體系中的作用?？冃Э己私Y果是績效改進、薪酬激勵與職業(yè)發(fā)展和員工培訓等工作的重要依據。1、績效改進主管人員與員工應及時針對日?？冃Э己撕湍甓瓤冃Э荚u中未達到績效標準的項目進行原因分析，制定相應的改進措施，為實施績效改進提供指導和幫助，并跟蹤檢查。2、薪酬激勵與職業(yè)發(fā)展(1)部門考核結果應用①部門績效考核結果是部門經理級人員年度績效考核成績的組成部分。②部門績效考核結果與部門年終績效工資掛鉤。部門年終績效工資 =部門年終績效工資基數 X部門年終績效工資調節(jié)系數部門年終績效工資基數 (部門員工崗位績效工資基數 X該崗位人數 )部門年終績效工資調節(jié)系數：部門績效考核結果 A等、B等、C等對應的部門年終績效工資調節(jié)系數分別為1.1、1.0、0.9。(2)員工績效考核結果應用員工年度考核結果是員工管理、激勵等工作的重要依據。①近兩年的年度績效考核結果均為A等的派遣制員工，將有資格參加派遣制轉換為合同制的評價。②員工本年度年終績效工資由部門經理、部門副經理根據員工年度績效考核結果，在部門年終績效工資總數的限定內進行分配。③公司將對業(yè)績發(fā)展、市場拓展、管理創(chuàng)新等方面做出突出貢獻的員工，發(fā)放總經理特別獎。④年度績效考核結果為C等和D等的員工，用人部門要結合其平時表現，按照相關規(guī)定，研究提出處理意見。對 D等或連續(xù)兩年考核結果為C等的員工要根據考察結果進行以下處理，其他福利待遇同時做出相應調整。轉崗：對不適合現崗位的員工，應按規(guī)定競聘或轉任其他崗位。降級：對工作不努力、業(yè)績較差的員工降級使用，下一年度績效工資按 50%比例發(fā)放。待崗：對工作能力較差的員工實行待崗，待崗期3個月，期間停發(fā)績效工資。待崗期內，員工應自學業(yè)務知識和技能。待崗期結束后1個月內，員工自行在本部或事業(yè)部范圍內尋找崗位。解除勞動合同：對待崗期結束后1個月內仍找不到接收部門的員工，公司依法與其解除勞動合同。⑤經理級人員連續(xù)兩年在同類人員中排名后兩位，由人力資源部對其做進一步考察和民主測評，確因素質和能力不符合聞位要求、工作業(yè)績一般的應轉崗或降級使用。3、員工培訓培訓的目的是幫助考核結果 C等和D等的員工彌補工作上的不足，從而達到勝任崗位的要求。針對員工所在崗位要求結合現有人員的素質情況，為員工量身定做各崗位相關知識的培訓計劃，幫助員工彌補自身“短板”的不足，有的放矢地突出培訓的重點，安排、組織員工參加培訓，為提高工作績效提供知識基礎。第五章海外拓展事業(yè)部績效管理體系的實施保障措施任何企業(yè)推行績效管理對于組織的震動與影響絕不亞于組織結構的調整 ,可以說這都是組織變革的重要措施，其實實施難度是非常大的。為此，企業(yè)若想有效地實施績效管理，組織保障是基礎，需要構建有效的績效管理的組織體系和責任體系。P9]5.1組建績效管理機構為了順利進行績效管理工作，完成績效管理的最終目標，達成企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的，企業(yè)有必要在公司內部組織成立績效考核委員會?？冃Э己宋瘑T會的人員組成也可以根據考核對象的不同而有所差異，根據公平、公開、公正的原則，根據360度績效考核方法及公司的實際情況，可以由公司管理層或通過公司管理層與相關專業(yè)機構等協商而組成績效考核委員會。一般而言，績效考核委員會是由公司的領導班子成員、各部門經理以及在外部聘請的專家等組成，有時也可以邀請各專業(yè)公司的管理層為代表、本部各部門的員工代表等參加。績效考核委員會主席一般由公司總經理擔任。公司本部績效考核領導小組下設績效考核工作辦公室，成員由人力資源部、綜合部、財務部、企業(yè)文化部相關人員組成，牽頭部門為人力資源部?？冃Э己斯ぷ鬓k公室負責依據績效考核辦法開展績效考核工作、監(jiān)督績效考核程序、組織與實施績效考核，并接受績效考核結果申訴。各部門下設績效考核工作小組，由部門經理、部門副經11、員工代表（1人）、績效考核管理員（1人）組成。部門經理、部門副經理負責對本部門員工進行績效考核評分、績效考核結果確認及反饋；員工代表負責對績效考核流程的公開性和績效考核結果的公正性進行監(jiān)督；績效考核管理員負責本部門的部門經理級以下員工績效考核結果的上報等績效考核日常事務處理工作?？己宋瘑T會的主要職責有以下幾個方面【4。]:1、討論并審定上級公司下達的年度績效考核指標；2、根據指標分解，審批和下達各專業(yè)公司、各經營單元部門的年度績效考核指標；3、人力資源部牽頭，組織討論修改、審核、審批公司的績效管理制度；4、指導、監(jiān)督各專業(yè)公司級各部門績效管理制度的實施過程；5、對于績效考核結果中出現的問題申述，協調、處理；6、對績效考核的結果進行討論、決定、審批并調整、修正績效考核的最終結果；40碩士學位論文第五章構建績效管理的組織體系和責任體系7、討論、決定績效考核結果的應用。中通建集團公司的績效考核推進小組由人力資源部牽頭成立。小組成員由公司管理層以及各部門的主要負責人一起組成 ,主要由人力資源部牽頭配合各部門具體開展績效考核工作?？冃Э己送七M小組負責在一般由人力資源部的負責人擔任有效推行績效管理制度的實施，并定期向公司績效考核委員會匯報工作進展程度和實施過程中發(fā)現的問題。各部門及時總結工作中出現的經驗、并吸取教訓，以便及時對制度進行優(yōu)化、改進工作。人力資源部的績效管理職責作為績效管理的主要組織、執(zhí)行部門，人力資源部門應該定位于為組織的各級管理者提供相關的工具和方法，讓各級管理者成為績效管理的主角。除此之外，人力資源部門在公司執(zhí)行績效管理中主要職責表現為：[41][42]1、組織、協調工作公司進行績效管理變革，必然會引起內部的騷動，一些不愉快的沖突不可避免，因此，人力資源部要擔負起組織、協調的工作。首先，它要對企業(yè)內部各部門內以及員工之間的關系進行協調，通過建設一個和諧的人際關系環(huán)境來保證績效管理能夠穩(wěn)步推進，這在國企中非常必要。其次，人力資源部還承接著作為企業(yè)與外部專家進行溝通的橋梁。2、考核工作的實施公司必須從企業(yè)的實際情況和現存的問題出發(fā)的來引入新的績效管理體系，立足于企業(yè)實際情況同時以問題為導向。因此，必須對以下幾個方面進行評估后才能引入新的績效管理體系，它們是企業(yè)的文化和企業(yè)價值觀、企業(yè)所處的行業(yè)以及發(fā)展階段、企業(yè)的基礎管理能力、企業(yè)現行的績效管理制度和體系情況。只有做好上述幾個方面的評估工作 ,才有可能使新的績效管理體系在切合企業(yè)的實際情況的同時符合企業(yè)的文化價值取向，并能夠切中問題，做到有的放矢。3、績效管理的宣傳與制定要使績效管理的理念深入人心必須充分發(fā)揮輿論宣傳的作用，化解員工心中的疑惑和顧