電子商務(wù)技術(shù)：第7-2講 電子商務(wù)模式

第7講各種電子商務(wù)模型及其案例不是電商之戰(zhàn)？2012年11月11日“雙11”“購物狂歡節(jié)”前夕，阿里巴巴董事局主席馬云首度為“雙11”促銷站到了臺前。10日，在接受央視采訪時，他說“沒有一家企業(yè)是靠殺價取得成功的，我們是跟傳統(tǒng)的商業(yè)模式競爭?！痹隈R云看來，“雙11”并不是電商內(nèi)的大戰(zhàn)，這是新的商業(yè)系統(tǒng)對傳統(tǒng)零售開始發(fā)起挑戰(zhàn)。。“天貓購物狂歡節(jié)將是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的一個信號，也就是新經(jīng)濟、新的營銷模式的大戰(zhàn)對傳統(tǒng)營銷模式的大戰(zhàn)，讓所有制造業(yè)貿(mào)易商們知道，今天形勢變了。對于傳統(tǒng)行業(yè)來講，這個大戰(zhàn)可能已經(jīng)展開?！瘪R云認為，國內(nèi)電商目前的情況對于傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一次革命性的顛覆，游戲已經(jīng)開始。他更拿“獅子吃羊”比喻電商之間的競爭，稱取代是必然趨勢。他強調(diào)，新的營銷方式方法、新的商業(yè)流程、新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，對于傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)將會開展一次革命性的顛覆，“電子商務(wù)模型定義直接面向顧客（DirecttoCustomer）繞過傳統(tǒng)的銷售渠道直接向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)直接面向供應(yīng)商（DirecttoSupplier）繞過傳統(tǒng)的采購渠道直接向供應(yīng)商采購產(chǎn)品或服務(wù)。價值網(wǎng)集成者（ValueNetIntegrator）將各個價值鏈的上下游廠商的生產(chǎn)與運營信息進行集成，從而加強集成者對價值網(wǎng)的控制與彼此之間的協(xié)同。整體企業(yè)（WholeofEnterprise）把一個大企業(yè)中各個事業(yè)部提供的各種服務(wù)進行整合，為顧客提供一個企業(yè)級的單接觸點。研發(fā)網(wǎng)集成者（R&DNetIntegrator）將各個研發(fā)鏈的相關(guān)參與者通過信息整合，從而使集成者能夠加強對研發(fā)網(wǎng)中研發(fā)活動的控制，加強協(xié)同處理研發(fā)事務(wù)的能力。共享采購平臺（SharedProcurementPlatform）在企業(yè)的采購一端，將多個競爭者整合到一起，共享采購信息以及采購平臺的IT基礎(chǔ)設(shè)施。共享銷售平臺（SharedSalesPlatform）將多個競爭者的銷售平臺整合到一起，共享銷售平臺的IT基礎(chǔ)設(shè)施全面服務(wù)提供商（FullServiceProvider）在某一個領(lǐng)域內(nèi)企業(yè)直接或者通過與協(xié)作者聯(lián)盟為顧客提供全程的服務(wù)。虛擬社區(qū)（VirtualCommunity）為擁有共同興趣的企業(yè)顧客創(chuàng)建一個在線虛擬社區(qū)，并為他們提供相應(yīng)的服務(wù)。模式1.直接面向顧客（DirecttoCustomer）1.1.直接面向顧客（DirecttoCustomer）電子商務(wù)原模型圖形建模面向顧客是指買賣雙方能夠直接進行交易，也就是說如果購買活動發(fā)生的話，購買者直接支付給銷售者，而銷售者直接將商品送到購買者，沒有任何中間商參與交易，其圖形模型見下圖1。圖1直接面向顧客電子商務(wù)原模型圖形建模圖1直接面向顧客電子商務(wù)原模型圖形建模如上圖所示的直接面向顧客電子商務(wù)原模型圖形建模中，我們可以看出用矩形框表示的利益相關(guān)企業(yè)，它用電子化的連接方式與圖中右邊的五邊形相連。圖形建模所描述商業(yè)模式的企業(yè)我們稱為利益相關(guān)企業(yè)，這里的利益相關(guān)企業(yè)是服務(wù)提供者。顧客是利益相關(guān)企業(yè)向其提供產(chǎn)品、服務(wù)或者信息進行消費的組織或者個人。在模型中聯(lián)系兩個實體之間的虛的連線代表一種電子化的關(guān)系，雖然是電子化的關(guān)系，但是并不是所有的時候都是通過Internet進行聯(lián)系，還有可能通過其它的渠道。如呼叫中心等。如果顧客與利益相關(guān)企業(yè)之間的連線是實線的話，則表示利益相關(guān)企業(yè)擁有與顧客的顧客關(guān)系，如果兩者的連線是虛線的話，則表示是其它企業(yè)或者沒有企業(yè)擁有與顧客的顧客關(guān)系。1.2.直接面向顧客（DirecttoCustomer）電子商務(wù)原模型戰(zhàn)略目標、盈利來源、CSF分析1、戰(zhàn)略目標對于傳統(tǒng)的企業(yè)來說他們的運作可能是：采購，生產(chǎn)，配送和存儲，銷售（分銷+零售）。采購正確的產(chǎn)品，按照顧客需要把他們配送到合適的商店，以合適的價格把商品賣出去。而直接面向顧客電子商務(wù)模式則完全可以繞開分銷渠道。電子商務(wù)使得在線零售商能夠在他們的網(wǎng)站上為顧客提供精心選擇和描述的商品，接受訂單，接受支付和有效地配送商品至顧客手中。對企業(yè)而言，這種模式為企業(yè)提供了較高的收益，極大擴展了的市場和關(guān)于顧客的大量信息。對顧客而言，直接面向顧客模式為顧客提供了更大的選擇余地，更為方便快捷和更低的成本。因此，企業(yè)和顧客的目標都可以同時滿足，至少在開始的時候，這種模式可以從原來傳統(tǒng)模式下顧客與企業(yè)的零和博奕的矛盾關(guān)系改善成為兩者都感覺好的多的買家賣家的關(guān)系。2、盈利來源直接面向顧客原模型的盈利來源主要有如下幾個方面：直接面向顧客的銷售；廣告的收益；銷售顧客信息的收益；產(chǎn)品放置費用；通過減少中間商而節(jié)省的費用。3、關(guān)鍵成功因子擁有強大的渠道整合能力，支持在線訂單的快速處理；具有高度的信息化水平，支持客戶的訂單跟蹤需求、支持企業(yè)生產(chǎn)運作和物流服務(wù)。吸引并保持客戶的注意，建立一定的客戶群；方便快捷的在線產(chǎn)品、服務(wù)查詢功能，降低客戶查詢時間；具有分析、了解、滿足客戶個性化需求的能力，贏得與客戶之間的關(guān)系；擁有完善的售后服務(wù)能力，提高直銷目標客戶群體的后顧之憂；提供快速、高效的交易手段、支付渠道和交貨方式；確保公司與客戶的商業(yè)信息、客戶隱私信息的安全性；應(yīng)建立客戶對產(chǎn)品或服務(wù)自由交流的專區(qū)，既方便客戶交流，同時也可降低企業(yè)的售后服務(wù)成本。除此之外，對于既通過傳統(tǒng)渠道又通過網(wǎng)上手段為客戶服務(wù)的公司來說，還必須平衡每一種渠道的方便可用性與成本之間的關(guān)系。對于仍然借助于中間商的公司來說還必須有能力解決渠道間的可能發(fā)生的沖突。1.3案例研究——戴爾電腦（Dell）直接面向顧客模式(DirecttoCustomer)，是一種生產(chǎn)商與客戶直接發(fā)生關(guān)系的電子商業(yè)模式?？蛻艨梢酝ㄟ^生產(chǎn)商的網(wǎng)站直接向其訂購產(chǎn)品。生產(chǎn)商還可以在網(wǎng)站上為客戶提供技術(shù)服務(wù)、訂購產(chǎn)品狀態(tài)查詢，以及接受投訴等等。因為是直接接觸，企業(yè)將能夠掌握客戶關(guān)系、客戶信息，并且親自參與客戶的交易。該模式最本質(zhì)的特點是生產(chǎn)商與客戶之間擺脫了中間商，使得交易效率提高，成本降低、企業(yè)能夠更好地了解客戶的需求，關(guān)于該原模型的圖形建模和其它的論述詳見電子商務(wù)原模型圖形建模部分內(nèi)容。戴爾電腦公司（Dell）是采用直接面向顧客模式最典型、最成功的企業(yè)。1996年7月，戴爾開始了在網(wǎng)上（www.D）銷售電腦的業(yè)務(wù)DellOnline，業(yè)務(wù)量多年來持續(xù)增長。目前公司每天通過網(wǎng)上向140多個國家的各大公司、政府機構(gòu)、醫(yī)療、教育機構(gòu)、個人銷售價值超過3500萬美元的電腦。在2001年上半年，戴爾首次超過康柏，成為世界最大的PC機制造商。核心競爭力直接面向顧客原模型的核心競爭力有如下幾個方面：與供應(yīng)鏈中負責(zé)供應(yīng)原材料、支付、存儲成品以及其它各環(huán)節(jié)的企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；針對電腦這種升級換代特別快的產(chǎn)品，管理好與供應(yīng)商的關(guān)系格外重要。電腦零部件的價值下跌很快，大約每周下跌1%，幾乎超過其它所有產(chǎn)品。庫存數(shù)噸的零部件是十分不經(jīng)濟的作法。但是傳統(tǒng)企業(yè)預(yù)測需求的能力總是受到商業(yè)模式的限制，導(dǎo)致預(yù)測準確性不高，不得不通過增加庫存來應(yīng)付隨時可能發(fā)生的不確定需求。直接面向客戶模式則為企業(yè)提供了大大減少庫存的可能性。Dell公司在接到一份訂單后，所訂機型的具體數(shù)據(jù)將通過電子方式送到生產(chǎn)部門，然后由專用軟件將訂單轉(zhuǎn)換成一張需要的所有零部件清單，并將數(shù)據(jù)迅速分發(fā)，傳給比如說需要趕快運送硬盤的供應(yīng)商。通過這種方法，Dell能確切地知道顧客在什么時候要什么，浪費的可能性被大大降低。利用掌握的客戶資料，更好地理解客戶需求，有針對性地進行服務(wù)，提高企業(yè)盈利和邊際收益；Dell公司根據(jù)其掌握的客戶資料將客戶群主要分為交易型和關(guān)系型（據(jù)統(tǒng)計其中大約40%為關(guān)系型，30%為交易型，另外30%為兩者兼而有之的混合型）兩種?？蛻糁杏幸徊糠謧€人或企業(yè)，盡管有時購買的數(shù)量很大，但他們獨立購買每一臺機器，并且價格因素是他們關(guān)注的首要因素，這些客戶被歸為交易型。交易型客戶一般在同一時間聯(lián)系多個電腦供應(yīng)商，然后在滿足應(yīng)用需要的前提下選擇價格最低的供應(yīng)商。他們通過廣告、他人推薦等渠道獲得信息，而只把在過去與這一品牌供應(yīng)商交易中留下的印象作為參考因素。一般小企業(yè)屬于這一類型。而關(guān)系型客戶無論買5臺電腦還是500臺電腦，他們都將其看作是一種多角度進行的過程。他們對價格的態(tài)度不像交易型客戶那么敏感，他們更看重電腦的質(zhì)量和標準化程度，以及銷售商的能力。他們的信息來自業(yè)界內(nèi)的各類會議、分析和測試。較大型的企業(yè)一般屬于這一類型。在Dell公司設(shè)有專門的接待員，在第一線擔任為客戶服務(wù)的工作。對于不同類型的客戶，接待員所起的作用也是不同的。因為交易型客戶一般是一些小企業(yè)，往往沒有專門負責(zé)企業(yè)信息化建設(shè)的人員，缺乏專業(yè)技術(shù)知識。此時Dell公司的接待員就會給出較多的技術(shù)方面的建議（比如配置一個速度更快的CD－ROM）。而關(guān)系型客戶往往是一些較大型的企業(yè)，代表這一類公司進行電腦采購的人員一般對IT技術(shù)比較了解，在與Dell公司接洽前，已經(jīng)對這次要采購的電腦的種種細節(jié)心中有數(shù)，而且為了保持企業(yè)所用電腦的規(guī)格化，他們一般不會考慮接待員提出的增添部件的建議。此時接待員把會更多的注意力放在去理解客戶的要求，并使其能夠在訂單上準確體現(xiàn)出來。關(guān)系型客戶對Dell來說是相當重要的。Dell充分意識到不能僅僅做一個硬件供應(yīng)商，為了贏得這一部分客戶，Dell開發(fā)了一系列增值服務(wù)，在硬件銷售的基礎(chǔ)上配備相應(yīng)的軟件，使客戶真正享受“一站式”服務(wù)。除此之外，Dell還為每個大客戶設(shè)計了專門的網(wǎng)頁。用密碼登陸專為自己設(shè)計的網(wǎng)頁后，客戶除了可以定制自己需要的電腦外，還可以享受到Dell提供的折扣、得到服務(wù)人員的聯(lián)系電話和email地址。雖然這些做法并不復(fù)雜，但卻能使客戶感到Dell愿意在自己身上進行投資，在無形中增加了客戶的忠誠度，這些做法也能使Dell更好的了解客戶。使用網(wǎng)上廣告、電子郵件、超級鏈接等電子手段進行產(chǎn)品的營銷、推廣和銷售；對網(wǎng)上網(wǎng)下交易進行統(tǒng)一管理，確?？蛻粼诮灰字蝎@得價值；雖然Dell在1996年開始了在網(wǎng)上的業(yè)務(wù)，但它并沒有放棄原先的業(yè)務(wù)(即商品目錄和電話方式)。原因有兩個方面，其一，網(wǎng)絡(luò)方式能夠觸及的客戶群是有限的；其二，出于謹慎的考慮，客戶一般對于大宗的訂購在從網(wǎng)上得到初步信息后，更傾向于在其后交易步驟中能夠和供應(yīng)商的代表直接接觸。所以Dell在描述采用直接面向客戶模式的目標時，始終把50%作為希望達到的網(wǎng)上業(yè)務(wù)收入占總收入的比例。這一情況對采用這一模式的企業(yè)都是值得注意的。使自己的產(chǎn)品具有獨特之處，減少競爭者掀起價格戰(zhàn)的可能性。不僅僅是采用直接面向客戶的企業(yè)，對于任何一個企業(yè)這一點都十分重要。Dell擁有5000名工程技術(shù)人員，每年在研發(fā)上的投入是7億美元，至今已享有1000多項專利，與直接面向客戶模式本身固有的優(yōu)勢共同作用，Dell建立了在PC領(lǐng)域不可動搖的地位。關(guān)鍵成功因子關(guān)鍵成功因子是一個公司要成功就必須做到的事。Dell電腦直接面向客戶模式的關(guān)鍵成功因素：吸引并保持客戶的注意，建立一定的客戶群，分攤公司電子化過程中發(fā)生的固定成本；降低客戶查詢成本充分了解每一個客戶的需求，竭盡全力贏得與客戶之間的關(guān)系增加回頭客的數(shù)量，擴大每一筆交易的規(guī)模提供快速、高效的交易手段、支付渠道和交貨方式確保公司與其客戶的商業(yè)安全提供交互式的界面，整合多種渠道，使服務(wù)功能既強大又方便好用除此之外，對于既通過傳統(tǒng)渠道又通過網(wǎng)上手段為客戶服務(wù)的公司來說，還必須平衡每一種渠道的方便可用性與成本之間的關(guān)系。對于仍然借助于中間商的公司來說還必須有能力解決渠道間的可能發(fā)生的沖突。盈利來源直接面向客戶模式降低成本的優(yōu)勢在Dell公司主要體現(xiàn)在兩個部分：銷售及服務(wù)。銷售：在1996年開始其網(wǎng)上業(yè)務(wù)之前，Dell公司通過發(fā)放商品目錄的方式與客戶取得最初的接觸。有進一步意向的客戶可以撥打Dell公司的800免費電話獲得深入的信息，直至發(fā)出訂單。據(jù)統(tǒng)計，公司每發(fā)出100000份商品目錄，就會接到10000個電話，最終產(chǎn)生2000份訂單。而在開始網(wǎng)上業(yè)務(wù)之后，網(wǎng)站上每100000次的訪問就會帶來5000個電話和500份電子訂單，在5000個電話中最后將達成1750份訂單。效率大大增加。由于網(wǎng)站上提供大量關(guān)于產(chǎn)品的信息，客戶通過瀏覽將對其產(chǎn)品有更全面的了解。這將有力地提高接待員在之后的電話接待中的工作效率。調(diào)查表明，原先用來接聽1個電話的成本現(xiàn)在可以完成1.5個。電子訂單的處理要比傳統(tǒng)的訂單處理的效率要高，考慮到現(xiàn)在網(wǎng)上龐大的業(yè)務(wù)量，這一筆成本的節(jié)省也不容小視。服務(wù)Dell公司向客戶提供的服務(wù)包括所訂商品狀態(tài)查詢、技術(shù)支持服務(wù)、各硬件、軟件的使用說明等。傳統(tǒng)服務(wù)方式網(wǎng)上服務(wù)方式成本節(jié)約商品狀態(tài)查詢電話查詢網(wǎng)上查詢(配一搜索器)電話費技術(shù)支持服務(wù)電話查詢先在網(wǎng)上提交一份故障描述，再以電話、網(wǎng)上結(jié)合的方式提供服務(wù)至少節(jié)省了電話談話中前幾分鐘的描述故障的時間各硬件軟件的使用說明紙質(zhì)的手冊從網(wǎng)上下載手冊的成本實現(xiàn)了DellOnline之后，公司在服務(wù)上節(jié)省下來的資金是十分可觀的。模式2.直接面向供應(yīng)商（DirecttoSupplier）模型2.1.直接面向供應(yīng)商（DirecttoSupplier）電子商務(wù)原模型圖形建模圖2直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型圖形建模直接面向供應(yīng)商可以看作是與直接面向顧客相對應(yīng)的一個電子商務(wù)原模型。直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型是企業(yè)繞過中間層供應(yīng)商通過電子商務(wù)系統(tǒng)直接向自己的源頭供應(yīng)商采購產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)繞過傳統(tǒng)渠道直接與供應(yīng)商進行B2B式的交易都可以看作是直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型。因此這是一種普適性很強的電子商務(wù)模式，是減少傳統(tǒng)經(jīng)濟價值鏈中的中間環(huán)節(jié)的理想商務(wù)方式之一。如圖2所示，企業(yè)直接面向自己的供應(yīng)商進行交易。對于企業(yè)來說可以直接掌控供應(yīng)商的供應(yīng)狀況，促使供應(yīng)商實時滿足企業(yè)的采購需求，實現(xiàn)采購與生產(chǎn)一體化管理，盡可能的縮短采購周期，大大降低庫存成本；而供應(yīng)商也可以實時了解企業(yè)的需求變動信息，以降低自己經(jīng)營的不確定性，并與自己的客戶建立更為協(xié)同的合作伙伴。這種原模型中直接面向供應(yīng)商電子系統(tǒng)平臺的建設(shè)企業(yè)可根據(jù)實際需求做不同的選擇。既可以由其中一方主建，也可以采取外包策略，選擇第三方信息系統(tǒng)平臺的服務(wù)。2.2.直接面向供應(yīng)商（DirecttoSupplier）模型戰(zhàn)略目標、盈利來源、CSF分析1、戰(zhàn)略目標直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型是電子商務(wù)應(yīng)用中一種較為典型模式。打破傳統(tǒng)存在多層供應(yīng)商的格局，通過直接交易的方式企業(yè)與供應(yīng)商建立起更加緊密的關(guān)系，并形成真正的集成關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商之間都將擁有實時豐富的信息，對于企業(yè)來說可以更容易的實現(xiàn)隨需應(yīng)變的采購需求；而供應(yīng)商也可以擺脫分銷商的牽制直接掌握企業(yè)客戶需求的變化。繞過傳統(tǒng)渠道企業(yè)實現(xiàn)與供應(yīng)商直接協(xié)同運作以降低交易成本，從而顯著降低企業(yè)的采購成本是直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型的另一個戰(zhàn)略目標。因此，我們可以簡單的對直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型的戰(zhàn)略目標作總結(jié)如下：采購企業(yè)繞過中間層直接面向供應(yīng)商；企業(yè)與供應(yīng)商之間擁有實時豐富的信息，使企業(yè)更容易實現(xiàn)個性化采購需求；建立企業(yè)與供應(yīng)商之間基于Internet的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺。2、盈利來源直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型的盈利來源主要有以下幾個部分：減少中間商而降低的采購成本；通過電子集成系統(tǒng)簡化手續(xù)而降低的交易成本；降低庫存而增加的收益；企業(yè)與供應(yīng)商之間更加高效的協(xié)同而提高的收益。3、關(guān)鍵成功因子直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型的關(guān)鍵成功因子主要有以下幾點：企業(yè)或供應(yīng)商有一方實力足夠強大并主導(dǎo)管理采購渠道，或者選擇一個穩(wěn)定的第三方系統(tǒng)服務(wù)商；為企業(yè)和供應(yīng)商提供安全交易的保證；建立并管理在供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、銀行以及其它企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；企業(yè)與供應(yīng)商之間擁有一套良好的電子集成系統(tǒng)，以及相應(yīng)的完善的運作程序與規(guī)則；提供快速的支付手段和物流配送方式。另外，企業(yè)與供應(yīng)商各自內(nèi)部的信息化水平高低是他們緊密集成是否成功的另一關(guān)鍵因素，因為企業(yè)實施直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型需要打破原有的業(yè)務(wù)流程，并重新進行企業(yè)信息化的改造。因此企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)的完善程度是實現(xiàn)跨組織信息系統(tǒng)建設(shè)成功的前提條件，因而直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型的成功運轉(zhuǎn)需要雙方內(nèi)部信息化水平得到大力提升。2.3.案例研究——中國海爾直接面向供應(yīng)商模式應(yīng)用案例研究直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型是現(xiàn)實企業(yè)中實施較為普遍的電子商務(wù)模式之一，在國內(nèi)電子商務(wù)剛興起之時有大批企業(yè)上馬了與供應(yīng)商之間的B2B式的電子商務(wù)系統(tǒng)，可是經(jīng)歷了那段世紀之交的網(wǎng)絡(luò)寒潮之后，大批企業(yè)在實施電子商務(wù)過程中敗下陣來。但歷經(jīng)市場磨練過程中又不乏成長了一批成功的企業(yè)，海爾就是制造業(yè)中一個典型成功實施直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型的案例。我們通過對海爾案例的闡釋來剖析海爾的關(guān)鍵成功因素，并對直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型作了進一步思考，以便對我國企業(yè)實施電子商務(wù)戰(zhàn)略提供有意義的借鑒。海爾發(fā)展所面臨的最大瓶頸創(chuàng)立于1984年、崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過十七年的卓越創(chuàng)新和艱苦奮斗，海爾已經(jīng)發(fā)展成為一家世界著名的家電行業(yè)跨國企業(yè)，2002年，海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額700多億元，其中在海外的營業(yè)額達10億美元。在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)信息化飛速發(fā)展的今天，海爾也緊跟時代的步伐，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)引領(lǐng)企業(yè)快速向前發(fā)展。1999年海爾與世界第一的企業(yè)“管家”SAP公司合作，成功實施SAP公司的ERP系統(tǒng)，整合與提升了企業(yè)內(nèi)部信息化水平，為支撐企業(yè)的快速發(fā)展起了關(guān)鍵的作用。然而，隨著業(yè)務(wù)的迅猛增加，海爾面臨2336家供應(yīng)商，每月需要采購26萬種物料、制造1萬多種產(chǎn)品，每月接到6萬個銷售訂單，海爾的產(chǎn)品每天要通過全球5萬8千多個營銷網(wǎng)點，銷往世界160多個國家和地區(qū)，對于分支機構(gòu)和生產(chǎn)車間遍布全球、每天面對如此巨大的采購交易量和物流配送的海爾集團來說，原有的采購與配送系統(tǒng)已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)的擴展速度和快速相應(yīng)市場的需求，也與海爾向"零庫存、零營運資本和（與用戶）零距離"的終極戰(zhàn)略目標難以匹配。由此海爾繼續(xù)與SAP合作，在經(jīng)過對海爾近期企業(yè)運行數(shù)據(jù)的大量收集、調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，SAP與海爾找到了企業(yè)發(fā)展存在的最大瓶頸，即企業(yè)原材料采購和內(nèi)部的物料管理兩方面存在必須要解決的問題。解決方案——成功實施BBP平臺（電子采購平臺）要解決海爾的原材料采購問題，海爾與SAP認為只是改造原有的ERP系統(tǒng)是無法完成的，必須要利用新的系統(tǒng)延伸到企業(yè)的上游供應(yīng)鏈中去。因此，根據(jù)海爾的實際情況，SAP于2000年3月開始為海爾設(shè)計實施基于協(xié)同化電子商務(wù)解決方案的BBP（B-to-BProcurement——電子采購平臺）項目。為了保證整體項目的成功和順暢運行，SAP采取分步的方式實施項目。SAP首先與其合作伙伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調(diào)事業(yè)部的MM（物料管理）模塊和WM（倉庫管理）模塊的硬件實施，并且SAP在充分聽取了海爾的運行意見并考察了海爾的實際情況后，經(jīng)過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經(jīng)初具規(guī)模，并于2000年10月11日使BBP（電子采購平臺）正式上線運營，然后逐步使海爾集團所有的原材料采購都經(jīng)過BBP系統(tǒng)進行。整個項目得到了企業(yè)高層的充分支持，實施“一把手”工程與全員參與，最終有效的推進信息系統(tǒng)的執(zhí)行。海爾的BBP采購平臺由網(wǎng)上訂單管理平臺、網(wǎng)上支付平臺、網(wǎng)上招標競價平臺組成，供應(yīng)商通過進入海爾的采購系統(tǒng)。圖3是網(wǎng)站系統(tǒng)首頁。圖3網(wǎng)站首頁為了使直接面向供應(yīng)商的電子采購系統(tǒng)有效運行，海爾對原有供應(yīng)商進行了優(yōu)化，重新進行了篩選，海爾制定出能與海爾合作的供應(yīng)商入選條件：（1）、供貨歷史：具有在行業(yè)內(nèi)給國際化企業(yè)或知名企業(yè)2年以上的批量供貨配套經(jīng)驗。注：知名企業(yè)為行業(yè)內(nèi)市場占有率前十名企業(yè)。（2）、設(shè)計與開發(fā)能力：具有提供先進母本借鑒并能夠參與前端設(shè)計開發(fā)的能力。（3）、質(zhì)量保證體系：有完善的質(zhì)量保證體系，企業(yè)通過ISO9001或IS09000認證，產(chǎn)品通過UL、VDE、CSA等國家的認證。（4）、信息能力：企業(yè)內(nèi)部有信息系統(tǒng)，并且具有網(wǎng)上接單、網(wǎng)上招標、網(wǎng)上結(jié)算、網(wǎng)上交流的能力。（5）、價格水平：在保證質(zhì)量一致性的情況下，具有同類產(chǎn)品市場最低水平。（6）、交貨期：可滿足JIT(JustInTime)的供貨模式（7）、對產(chǎn)品性能產(chǎn)生關(guān)鍵影響的主觀零部件供應(yīng)商件必須符合1、2條。只有滿足上述條件的供應(yīng)商才有機會給海爾集團供貨，經(jīng)過逐步優(yōu)化篩選穩(wěn)定，由原來的2336家供應(yīng)商優(yōu)化到現(xiàn)在的840家，采購成本與原來相比大大降低。海爾公司通過BBP電子采購系統(tǒng)，實現(xiàn)了與供應(yīng)商之間基于Internet的業(yè)務(wù)和信息的緊密協(xié)同。業(yè)務(wù)協(xié)同：使用BBP電子采購系統(tǒng)不僅可以通過Internet進行招投標，而且可以通過Internet將所有與供應(yīng)商相關(guān)的物流管理業(yè)務(wù)信息，如采購計劃、采購定單、庫存信息、供應(yīng)商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間發(fā)布給供應(yīng)商，使供應(yīng)商足不出戶就可以全面了解與自己相關(guān)的物流管理信息。非業(yè)務(wù)信息協(xié)同：業(yè)務(wù)協(xié)同用于完成海爾與供應(yīng)商之間就與系統(tǒng)相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的協(xié)同，對于非業(yè)務(wù)信息的協(xié)同，SAP使用構(gòu)架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應(yīng)商之間進行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和互聯(lián)網(wǎng)作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，將相關(guān)數(shù)據(jù)集中存儲。隨著BBP電子采購系統(tǒng)的成功實施和完善，并構(gòu)建和理順了企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈，直接面向供應(yīng)商電子采購系統(tǒng)為海爾集團帶來了顯著的經(jīng)濟效益：采購成本大幅降低，倉儲面積減少一半，降低庫存資金約7億元，庫存資金周轉(zhuǎn)日期從30天降低到了12天以下。同時BBP電子采購系統(tǒng)的成功實施為海爾實現(xiàn)了四個目標：為訂單而采購，逐漸消滅庫存。通過整合內(nèi)部資源、優(yōu)化外部資源，使原來的2336家供應(yīng)商優(yōu)化到了840家，建立了更加強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。實現(xiàn)了三個即時（JIT），即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。實現(xiàn)了與供應(yīng)商的零距離。目前，海爾100%的采購訂單由網(wǎng)上下達，使采購周期由原來的平均10天降低到三天；網(wǎng)上支付已達到總支付額的20%。海爾實施直接面向供應(yīng)商采購平臺的關(guān)鍵成功因素分析海爾通過實施SAP公司的BBP電子采購平臺成功的解決了原材料采購存在的瓶頸，并為海爾帶來了非常顯著的績效，從案例中我們可以分析得到海爾取得成功的關(guān)鍵因素所在：SAP公司和海爾首先找準了企業(yè)發(fā)展真正存在的最大瓶頸，找準問題就是成功解決了問題的一半。而這一點正是許多企業(yè)沒有理清自己存在的問題就盲目上項目導(dǎo)致失敗的原因之一；在實施跨組織信息系統(tǒng)之前，海爾內(nèi)部流程信息化已經(jīng)基本改造完成。SAP公司的ERP系統(tǒng)成功在海爾內(nèi)部運行為BBP系統(tǒng)成功實施打下非常良好的基礎(chǔ)。如果企業(yè)內(nèi)部信息化問題沒有解決就實施跨組織信息系統(tǒng)的建設(shè)，這常常是導(dǎo)致系統(tǒng)運行失敗的重要原因；海爾集團在與供應(yīng)商之間實力對比占有絕對優(yōu)勢。這是在BBP系統(tǒng)運行后海爾優(yōu)化與篩選供應(yīng)商的成功保障，海爾主導(dǎo)了直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型的實施；實施SAP公司成熟的BBP電子采購系統(tǒng)，保證了交易的安全性；海爾擁有良好的物流系統(tǒng)支持，使貨物配送快速準確到位；通過BBP系統(tǒng)與供應(yīng)商實現(xiàn)了緊密的業(yè)務(wù)與信息協(xié)同，同時為供應(yīng)商也帶來了利益；整個項目的實施得到了海爾高層領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持和積極參與。模式3.價值網(wǎng)集成者（ValueNetIntegrator）3.1.價值網(wǎng)集成者（ValueNetIntegrator）圖形建模傳統(tǒng)上，大多數(shù)公司在物理世界和虛擬世界中并行運營。在物理世界中，企業(yè)通過一系列價值增值過程把供應(yīng)方（包括供應(yīng)商、采購、物流）和需求方（客戶、營銷、運輸）聯(lián)系起來,以創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)。產(chǎn)品沿著物理價值鏈，從供應(yīng)商流向生產(chǎn)商，再流向客戶，在這些環(huán)節(jié)之間，還可能會經(jīng)過了一系列的中介。與之相應(yīng)的是虛擬世界，物理價值鏈上各成員的相關(guān)信息將沿著虛擬價值鏈被收集、綜合加工和發(fā)布。電子商務(wù)環(huán)境使得物理價值鏈與虛擬價值鏈可以區(qū)分開來。價值網(wǎng)集成者利用這一劃分，通過收集、綜合加工和發(fā)布信息，可以實現(xiàn)對所在產(chǎn)業(yè)的虛擬價值鏈的控制。通過價值網(wǎng)集成者對信息進行協(xié)調(diào)可以提高價值鏈的有效性，進而形成一種新的價值增值方式。純粹的價值網(wǎng)集成者一般嚴格地局限在虛擬價值鏈內(nèi)運作，幾乎不擁有物理資產(chǎn)。如圖4所示，價值網(wǎng)集成者為了收集、綜合加工和發(fā)布信息，需要和模型中的其他參與者進行信息的收發(fā)。價值網(wǎng)集成者負責(zé)協(xié)調(diào)從供應(yīng)商到客戶、或經(jīng)由聯(lián)盟者到客戶的產(chǎn)品流。從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流也有可能是直接的（如圖中供應(yīng)商1到客戶3），或者還需要經(jīng)過一些聯(lián)盟者（如圖中供應(yīng)商3到客戶2）。在有些情況下，價值網(wǎng)集成者會向客戶有償提供信息或其他產(chǎn)品（如客戶1）。價值網(wǎng)集成者總是努力與模型中的其他參與者建立客戶關(guān)系，這樣它就可以比任何其他參與者更加熟悉各客戶的運營情況。價值網(wǎng)集成模型正不斷迅速演化著，幾乎每一個星期都有新的改進或變形形式出現(xiàn)。在圖4中所示的業(yè)務(wù)模型結(jié)構(gòu)僅僅是許多變形形式中的一種。圖4價值網(wǎng)集成原子電子商務(wù)模型結(jié)構(gòu)3.2.價值網(wǎng)集成者（ValueNetIntegrator）模型戰(zhàn)略目標、盈利來源、CSF分析1、戰(zhàn)略目標傳統(tǒng)上來講，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都以相對線性的價值鏈方式運營，產(chǎn)品與服務(wù)沿著這一線性價值鏈從一個參與者流向另一個參與者。隨著電子商務(wù)應(yīng)用的發(fā)展，各參與者之間需要建立多個連接關(guān)系，因此傳統(tǒng)的價值鏈模式被打破，而形成價值網(wǎng)運營模式。我們探討的價值網(wǎng)集成者原模型，以收集、綜合加工和發(fā)布信息的方式在一個產(chǎn)業(yè)區(qū)域內(nèi)提高整個價值網(wǎng)的運營表現(xiàn)。價值網(wǎng)集成者基本不擁有物理資產(chǎn)，但是卻擁有豐富的關(guān)于客戶和價值網(wǎng)各參與者的需求信息和能力信息。通常出現(xiàn)的情況是，價值網(wǎng)集成者還需要擁有一個強有力的品牌，而且很有可能以前就曾經(jīng)是該產(chǎn)業(yè)的一個物理世界運營者。價值網(wǎng)集成者也可以把信息當作它的宏觀戰(zhàn)略的一個部分，通過出售物理產(chǎn)品來獲得收入與利潤，這些產(chǎn)品類型并沒有任何規(guī)律可循，也許是東京的飯盒，也許是曼哈頓的互聯(lián)網(wǎng)路由器。我們可以看到，許多使用直接面向客戶原子模型的企業(yè)希望把價值網(wǎng)集成者模型融入自己的運營方式，或者正在向價值網(wǎng)集成模型轉(zhuǎn)變，以充分利用它們目前擁有的品牌和在產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)中的天然優(yōu)勢地位。2、盈利來源價值網(wǎng)集成者原子模式的盈利來源有：特許權(quán)費用或者通過控制虛擬價值鏈的其他參與者共享收益；分享價值鏈上其他成員增加的收益或減少的成本。3、關(guān)鍵成功因子價值網(wǎng)集成者原子模型的關(guān)鍵成功要素包括：增加對數(shù)據(jù)的擁有程度，同時減少對物理資產(chǎn)的擁有；擁有完全的行業(yè)價值鏈，或至少具有完全的訪問權(quán)限；建立能夠在價值鏈上任何一個地方都可以被明顯識別的可信賴品牌；適合在可以利用信息資源明顯地增加產(chǎn)品價值的市場內(nèi)進行運作，比如在信息復(fù)雜、零散、被管制、多層重疊、無效率、需要涉及許多信息源、需要專業(yè)知識的領(lǐng)域；以清晰、創(chuàng)新，能帶來價值的方式為客戶、聯(lián)盟、合作者、供應(yīng)商提供信息；幫助價值鏈內(nèi)其他參與者把價值鏈集成者提供的信息轉(zhuǎn)變成資本；管理好企業(yè)與客戶以及價值鏈上所有主要參與者之間的關(guān)系；通過信息的收集、綜合加工和發(fā)布來管理信息資產(chǎn)；把IT體系結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來；開發(fā)和管理品牌；運用多種資源對信息進行分析解釋；識別和利用企業(yè)影響力作為杠桿，而不是采取直接控制；運用多種類型信息對成本和客戶利益進行評估。3.3.案例研究——日本Seven－Eleven經(jīng)營模式對中國零售企業(yè)的啟示加入WTO后，中國的零售服務(wù)業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。外國零售企業(yè)可以合資形式在5個經(jīng)濟特區(qū)（深圳、珠海、汕頭、廈門和海南）和6個城市（北京、上海、天津、廣州、大連和青島）提供服務(wù)，不過在每個城市允許的合資零售企業(yè)數(shù)量受到限制。自中國加入WTO時起，鄭州和武漢將立即向合資零售企業(yè)開放。中國加入WTO后2年內(nèi)，在合資零售企業(yè)中將允許外資持有多數(shù)股權(quán)，將向合資零售企業(yè)開放所有省會城市及重慶和寧波。也就是說，最遲到2003年底，在中國零售服務(wù)業(yè)的幾乎所有主戰(zhàn)場，中國零售企業(yè)將面對來自世界零售巨鱷的全面挑戰(zhàn)。面對競爭的壓力，中國零售企業(yè)正在積極制定完善各自的發(fā)展戰(zhàn)略。比如國內(nèi)最大的零售企業(yè)聯(lián)華，當前在全國各地的網(wǎng)點數(shù)目已經(jīng)超過1200家，計劃4年后達到6000家，同時打算全面發(fā)展標準超市、便利店、大賣場、折扣店、電子商務(wù)五種業(yè)態(tài)。規(guī)模的急劇擴張必然意味著經(jīng)營風(fēng)險的增加。2002年2月，由于經(jīng)營不善，規(guī)模遠大于聯(lián)華的美國第二大零售商凱瑪特傳出瀕臨破產(chǎn)的消息，在短短兩周的時間，股價狂跌去40%。在1月18日，日本最大的連鎖超市集團大榮公司宣布，將向日本三大銀行尋求32億美元的債務(wù)重組貸款。值得關(guān)注的是日本7-11公司，這家成立于1973年的零售企業(yè)自創(chuàng)始之時就始終保持著持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，1993年其凈收入已躍居日本零售業(yè)第一位，目前其年銷售額也已超過日本超市巨人大榮，成為日本零售業(yè)之王。研究日本7-11公司的另一個原因是：隨著2000年6月日本零售業(yè)放寬部分限制，日本零售業(yè)同樣面對著美國沃爾瑪、德國麥德龍、法國家樂福等這些全球頂級零售企業(yè)的競爭。分析日本7-11公司多年來成功的經(jīng)營模式和應(yīng)對全球競爭所做的經(jīng)營模式的改善，面對電子商務(wù)大潮所做的經(jīng)營模式的創(chuàng)新，這些將對我國零售企業(yè)能夠更好的發(fā)展具有借鑒意義。同時值得注意的是，日本7-11公司也已伴隨著其他大型跨國零售企業(yè)進入中國零售市場。而相對于美國、歐洲，中國人的生活習(xí)慣更接近于日本，所以日本7-11公司必然會是中國零售企業(yè)的一個主要競爭對手。下面采用以下框架對日本7-11企業(yè)的經(jīng)營模式進行分析：（1）企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)的目標客戶是誰；企業(yè)想向他們提供什么樣的價值；為此提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么。（2）結(jié)構(gòu)：這里不是指企業(yè)自身的組織架構(gòu)，而是指企業(yè)如何與價值鏈（或價值網(wǎng)）上的其他企業(yè)協(xié)作；如何共同完成產(chǎn)品或服務(wù)的價值創(chuàng)造過程；各參與企業(yè)的收入來源分別是什么。（3）流程：是對經(jīng)營模式中企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的細化，它們展示價值創(chuàng)造過程中的各種具體活動以及活動之間的協(xié)調(diào)機制。（4）核心競爭力：能為企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢的獨特的競爭力是什么；企業(yè)如何獲得、培育、保護自己的核心競爭力。（5）IT能力：也稱IT基礎(chǔ)設(shè)施能力，指企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)情況怎樣；能否支持企業(yè)日常運營；能否支持企業(yè)戰(zhàn)略的迅速調(diào)整；能否支持企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略的實施。需要說明的是，這五個分析維度不是互相獨立的，而是密切聯(lián)系的，經(jīng)營模式任一維度的選擇必將對其他維度產(chǎn)生直接或間接的影響。另外，IT特別是互聯(lián)網(wǎng)在零售企業(yè)中所扮演的角色將越來越重要，不管在哪個維度，都是必須認真分析考慮的重要因素。3.3.1、日本7-11公司經(jīng)營模式分析日本7-11公司獨特的經(jīng)營模式改變了整個日本零售業(yè)的格局。（1）企業(yè)戰(zhàn)略日本7-11公司最與眾不同的地方正如其總裁鈴木富民所言：“我們不是零售企業(yè)，而是信息企業(yè)?！贝_實，這一戰(zhàn)略出發(fā)點正是公司能夠保持連續(xù)增長與行業(yè)高水平利潤的根本原因。對7-11來說，擺在貨架上的洗發(fā)香波或者切片面包就是一組信息，一個7-11加盟店就是一個信息集散地。通過產(chǎn)品的信息和銷售的信息分析出顧客的偏好和需求，及時調(diào)整銷售策略，通知供貨商補充暢銷貨品等等，這些都需要信息的捕捉和溝通。對于零售企業(yè)來說最大的價值也就在此。7-11不擁有存貨，不擁有加盟店，不擁有倉庫，更沒有制造工廠，7-11擁有的只是信息。從日本7-11公司經(jīng)營模式結(jié)構(gòu)圖（見圖5）我們可以看出日本7-11是信息的中樞和集散地，所有關(guān)于供貨商的、物流配送的、特許加盟店的信息都將匯總到7-11。7-11成為整個價值網(wǎng)的集成者。在7-11的經(jīng)營模式引入日本零售業(yè)以前，日本零售業(yè)的經(jīng)營方式是：大型制造商預(yù)期顧客需求、指定價格，把商品交由零售企業(yè)銷售，最后回收沒有銷售完的產(chǎn)品。可是由于制造商的生產(chǎn)特性，必須很早排定生產(chǎn)計劃，根本不可能適應(yīng)顧客需求的千變?nèi)f化。隨著7-11經(jīng)營模式的引入，日本零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。采用現(xiàn)有的模式，7-11可以即時獲得產(chǎn)品銷售信息，隨時掌握顧客購物動態(tài)，調(diào)整產(chǎn)品品種，填補暢銷貨，替換滯銷產(chǎn)品。7-11成為整個價值鏈上最有分量的主導(dǎo)者。日本7-11綜合配送中心日本7-11綜合配送中心供應(yīng)商A,B,C……特許加盟店1,2,3,……顧客物流資金流信息流為此，公司從1973年成立始就不斷進行IT投資。1982年即引入可以監(jiān)測顧客購物情況的POS系統(tǒng)，1991年建成日本零售業(yè)最早的ISDN網(wǎng)。到1992年已經(jīng)對公司內(nèi)部的信息系統(tǒng)進行了總共4次的全面更新。在1999年更是花費600億日元完成其公司第五代信息系統(tǒng)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。近些年來平均每年在IT上的投資都在8千萬美金左右。同時，7-11采用的是便利店的零售業(yè)態(tài)形式，其價值主張是：顧客容易訪問的地點、溫暖舒適的購物環(huán)境、高質(zhì)量的產(chǎn)品、特定產(chǎn)品線內(nèi)經(jīng)常更換新產(chǎn)品、價格高出超市10%左右。除此之外，還推出了不少便民服務(wù)，比如代收水電費、郵遞業(yè)務(wù)，最近又推出使用店內(nèi)網(wǎng)絡(luò)終端進行網(wǎng)上購物，近期還將增加ATM從事金融業(yè)務(wù)。為顧客帶來全方位的便利的感受。7-11的典型顧客特征是：男性、10到29歲之間、每周至少去兩次7-11、到達7-11的時間少于5分鐘。7-11準確的戰(zhàn)略定位給公司帶來了良好的回報：從創(chuàng)始的第一家分店發(fā)展到2001年年底的8924家店；從1974到2001財年銷售收入保持27年連續(xù)穩(wěn)步增長；盈利能力最強，最近五個財年的凈收入分別是：553、582、615、682、783億日元；目前是日本排名第一的零售企業(yè)。（2）結(jié)構(gòu)為了避免低效和混亂，7-11在每一地區(qū)指定一個專門的供貨商，并且許諾長期的業(yè)務(wù)關(guān)系和大量的進貨。作為對專有供貨權(quán)的回報，供貨商必須不斷改進其運營以提高績效。同時，7-11會給其供貨商提供一套數(shù)據(jù)標準，要求供貨商的信息系統(tǒng)必須能夠接入7-11的信息系統(tǒng)。這樣，供貨商也得大量投資IT，不斷升級信息系統(tǒng)。但是如果供貨商達到了7-11的標準，回報也是顯然的：供貨商會迅速從7-11得到市場反饋和銷售數(shù)據(jù)，更好的安排供貨以滿足顧客的需要。對于那些不能迅速達到7-11標準的供貨商將會立刻被清除供貨隊伍。這里需要注意的是：為了不斷達到7-11的標準，供貨商必須不斷地進行相關(guān)的IT投資。如果供貨商被清除出供貨隊伍，這些IT投資必然有很大一部分變成無用的，因為其他零售企業(yè)跟7-11的數(shù)據(jù)標準肯定是不一樣的。也就是說供貨商的轉(zhuǎn)移成本非常高。為此，供貨商會不斷的提高效率和改善服務(wù)，最終達到雙贏的局面。同樣的，所有特許加盟店都配置了能夠連接到7-11的計算機系統(tǒng)，7-11收集所有產(chǎn)品與銷售數(shù)據(jù)，利用這些信息分析消費者的喜好和需求，然后將相應(yīng)的訂單通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)送給生產(chǎn)廠商、安排貨運配送并協(xié)調(diào)特許加盟店的銷售。特許加盟店必須將45%的利潤上繳7-11作為獲得特許權(quán)的費用。7-11作為唯一的集成價值鏈上所有信息的實體，其價值就在于協(xié)調(diào)整個價值鏈的快速高效的運作，更快更好的服務(wù)顧客。也因為其唯一性，7-11比其他實體知道得更多，這就使其處于價值鏈上的主導(dǎo)地位。但是7-11由于不擁有特許加盟店，所有也就不可能擁有客戶關(guān)系（CustomerRelationship），使得其對顧客的影響力有所減弱，而且必須加強對特許加盟店的監(jiān)督和管理，保持和提升對7-11的品牌認知。對于中國零售企業(yè)來說，POS系統(tǒng)甚至也才是近幾年才開始普及的，信息系統(tǒng)建設(shè)的路還有很長的路要走，而且需要加強與供貨商的管理，保持穩(wěn)定的供貨渠道。從成本角度來講，由于象沃爾瑪這樣的巨型零售商全球采購，量非常大自然成本就非常低。中國零售企業(yè)可以專注經(jīng)營某些特定商品作為自己的核心業(yè)務(wù)，把量做大，甚至可以聯(lián)合起來進行集體采購，批量大自然成本也可以降低。（3）流程日本7-11公司總部信息中心（主機）日本7-11公司總部信息中心（主機）7-11特許加盟店7-11特許加盟店衛(wèi)星信號發(fā)送中心專線專線衛(wèi)星多媒體信號傳送多媒體信號傳送多媒體信號傳送衛(wèi)星接收器衛(wèi)星接收器ISDN綜合配送中心供應(yīng)商現(xiàn)場督導(dǎo)移動設(shè)備地區(qū)辦公室圖6日本7-11公司第五代公司信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)以即時配送系統(tǒng)為例。在每個7-11特許加盟店，不但配備了POS系統(tǒng)，還配備一套手持式的小型電子訂單登記設(shè)備（EOB，ElectronicOrderBookingsystem），內(nèi)置用于輸入的小型鍵盤和用于存儲的。加盟店經(jīng)理手持EOB，不斷的巡查貨架，發(fā)現(xiàn)缺貨馬上將訂單登記鍵入EOB設(shè)備內(nèi)。隨后，加盟店經(jīng)理將EOB聯(lián)入店內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的計算機終端，將數(shù)據(jù)通過ISDN網(wǎng)即時傳送到7-11的中央主機（信息中心）。同時，7-11要求并強制所有POS操作員在結(jié)賬的時候都必須同時輸入顧客的性別和大致的年齡。這些銷售情況也會很快傳送到7-11的中央主機。隨后，7-11根據(jù)這些近乎實時的銷售和訂單數(shù)據(jù)安排供貨，將這些信息通過ISDN網(wǎng)傳送給供應(yīng)商和綜合配送中心。各供貨商即時（Just-in-Time）將貨物運到綜合配送中心。綜合配送中心然后按照商品需要的儲藏溫度組合各類商品，分別安排配送：冷凍品用-20℃的運貨車；冷藏品用5℃的運貨車；熟食品用20℃的運貨車；加工食品用室溫的運貨車。現(xiàn)在，平均每天每個加盟店只需要安排十次配送（3次熟食品、3次冷藏品、3次加工食品、1次冷凍品）。而在1974則需要安排70次配送。隨著第五代網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的完善，各加盟店的POS甚至可以收到實時傳送過來的天氣預(yù)報、當?shù)鼗顒拥刃畔?，使得各加盟店可以更好的響?yīng)客戶可能的需求。比如，如果收到天氣要變壞的信息，加盟店就可以馬上把雨傘放到醒目的地方。衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)建成后，總部與各加盟店的數(shù)據(jù)傳輸更加快速，傳輸?shù)男畔⒎N類也可以更多，對于商品的銷售情況掌握得更為及時和細致，7-11的目標就是：不錯過任何一次銷售的機會。（4）核心競爭力日本7-11公司至少具備以下核心競爭力使得其能夠保持長期的競爭優(yōu)勢：對信息的收集、傳送、整合、存儲等管理能力，在整條價值鏈上是唯一可以獲得全部實體信息的企業(yè)。也是唯一可以全面掌握市場和顧客動態(tài)的企業(yè)，而供貨商、運輸商和加盟店都只能獲得部分信息。對所獲得的銷售和產(chǎn)品信息的分析能力。沒有這樣的能力，獲得的大量數(shù)據(jù)就不可能帶來價值。只有不斷分析市場和顧客的變化，才能更好的服務(wù)顧客，為顧客從而也為企業(yè)自身帶來價值。品牌管理和提升的能力。由于對加盟店的嚴格管理，而且又可以在加盟店提供購物、上網(wǎng)、代收水電費等等全方位的便民服務(wù)，使得7-11的品牌深入人心。品牌的力量也使得7-11可以收到高達毛利45%的加盟費用，比排名第二、第三的加盟連鎖企業(yè)高出十個百分點。但是所有這些都是與其戰(zhàn)略定位相匹配的：“我們不是零售企業(yè)，而是信息企業(yè)?！睘榇?，7-11擁有極少的實物資產(chǎn)，不擁有加盟店，而是集中資源大量投資IT以擁有數(shù)據(jù)資產(chǎn)。并且廣泛采用外包策略以分擔IT的投入，與NEC、Sony、NTT等這些日本最大的IT企業(yè)合作。通過為特許加盟店提供全面的IT設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)終端以鎖定加盟店；通過設(shè)定接口標準增加供貨商的轉(zhuǎn)移成為來所定供貨商，7-11以最小的投入達到了戰(zhàn)略控制整個價值鏈的目的。截至2001年2月，特許加盟店數(shù)量達到8602家的日本7-11公司自身只有3820名雇員，可是卻控制了全年20466億日元的零售額。[12]（5）IT能力從前面的分析我們可以看出，7-11的IT能力是非常強的，這與其獨特的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略出發(fā)點是密切相關(guān)的。從公司成立開始，7-11就一直注重在IT方面的投資，近些年來平均每年在IT上的投資都在8千萬美金左右。在1999年，日本7-11公司花費600億日元完成其公司第五代信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（見圖6）。在這之前公司已進行了四次大規(guī)模的信息系統(tǒng)改造。1975年，各加盟店的數(shù)據(jù)就可以通過電話線直接傳到公司總部的主機。1979年，7-11與NEC合作開發(fā)了獨立的訂單錄入管理系統(tǒng)，安裝在每個加盟店。之后，7-11將這些獨立的系統(tǒng)連線并聯(lián)入其他商業(yè)伙伴。在1982年即引入POS系統(tǒng)和EOB系統(tǒng)。1991年，與NTT和NRI協(xié)作，在日本建成第一個ISDN網(wǎng)絡(luò)，將所有各個獨立的信息系統(tǒng)連成一個公共的網(wǎng)絡(luò)平臺。2000年與Sony、NEC等公司合作，在各加盟店設(shè)置網(wǎng)絡(luò)終端展開電子商務(wù)。近期又在店內(nèi)設(shè)立ATM機準備從事金融服務(wù)。經(jīng)過近三十年持續(xù)不斷的IT投入與建設(shè)，日本7-11公司已經(jīng)建成一個比較完善的信息系統(tǒng)與信息管理網(wǎng)絡(luò)，這是其高效快速低成本的運營基礎(chǔ)。在公司制訂新的戰(zhàn)略比如電子商務(wù)戰(zhàn)略時，就可以充分利用已有的IT優(yōu)勢，在競爭激烈的環(huán)境中輕易處于領(lǐng)先的起跑地位。在與合作伙伴的關(guān)系中，事實上成為了標準的制定者，供應(yīng)商、運輸商的信息系統(tǒng)建設(shè)都要符合7-11制訂的標準。7-11在IT上的大投入給公司帶來了高回報。圖7日本7-11公司電子商務(wù)經(jīng)營模式結(jié)構(gòu)圖3.3.2、電子商務(wù)給中國零售業(yè)帶來的機遇與挑戰(zhàn)在中國，大眾的網(wǎng)上購物習(xí)慣與西方發(fā)達國家有很大的不同。西方發(fā)達國家有比較完善的法律制度和信用制度，物流配送網(wǎng)絡(luò)遍布各個角落，具備良好的電子商務(wù)基礎(chǔ)。消費者比較習(xí)慣在網(wǎng)上用信用卡支付訂單，然后等待UPS或聯(lián)邦快遞或其他物流公司的送貨。中國的消費習(xí)慣仍是現(xiàn)金購買，擁有信用卡的人數(shù)都不多。送貨也是一個問題，國內(nèi)目前沒有非常大型的物流公司，因而配送成本相對比較高?？梢姡Ц杜c送貨是我國從事電子商務(wù)需要解決的兩大問題。日本跟中國一樣面臨著類似的問題。日本傳統(tǒng)上也是現(xiàn)金社會，平時的購物習(xí)慣都是見到現(xiàn)貨支付現(xiàn)金。另據(jù)調(diào)查，70%的日本人不喜歡在網(wǎng)上用信用卡支付。類似中國、日本這樣的電子商務(wù)環(huán)境，給零售企業(yè)帶來了特別的機遇。取貨貨運日本7-11公司綜合配送中心合作企業(yè)貨品直接發(fā)送訂單訂單訂單互聯(lián)網(wǎng)移動電話顧客支付貨運網(wǎng)絡(luò)終端7日本7-11特許加盟店取貨貨運日本7-11公司綜合配送中心合作企業(yè)貨品直接發(fā)送訂單訂單訂單互聯(lián)網(wǎng)移動電話顧客支付貨運網(wǎng)絡(luò)終端7日本7-11特許加盟店圖7是日本7-11公司開展電子商務(wù)的經(jīng)營模式結(jié)構(gòu)圖。2000年2月，日本7-11公司聯(lián)合NEC、索尼等七家公司成立7網(wǎng)站（7-11占51%的股份），向人們提供各種商品和服務(wù)，包括綜合性的旅游服務(wù)、CD、演唱會門票、書籍銷售等。日本7-11公司電子商務(wù)的戰(zhàn)略定位是：將其遍布全國的8千多家7-11加盟店發(fā)展成一個網(wǎng)上購物者的支付和提貨點，從而贏得大量的消費者。公司開展電子商務(wù)至少具有兩大優(yōu)勢：7-11本來就是個信息企業(yè)，所以技術(shù)力量非常強；7-11本來就是零售業(yè)領(lǐng)袖，所以行業(yè)經(jīng)驗非常豐富。這兩大優(yōu)勢將是其在競爭激烈的電子商務(wù)領(lǐng)域保持領(lǐng)先的核心競爭力。7-11開展電子商務(wù)還有一個優(yōu)勢：經(jīng)常在7-11加盟店購物的主要顧客是10到29歲的年輕一族，這一代人是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展長大的，而且非常時尚，喜歡嘗試各種新鮮事物，這是最可能在網(wǎng)上購物的一群。由于日本移動電話非常普及，所以通過無線上網(wǎng)也可以下訂單。但是日本上網(wǎng)費比較昂貴，計算機普及率不高，因此7-11決定在一些加盟店內(nèi)設(shè)立網(wǎng)絡(luò)終端，使得更多的消費者可以進行網(wǎng)上購物。支付與送貨的問題也被輕松解決了：喜歡現(xiàn)金支付的網(wǎng)上購物者可以到任何一家7-11加盟店支付現(xiàn)金，同時7-11的品牌形象可以解除購物者的各種擔心和顧慮。購物者可以選擇兩種送貨方式：由產(chǎn)品廠家直接發(fā)送或是將產(chǎn)品送到購物者指定的7-11加盟店。如果是后者，購物者則可以在自己最方便的時間去取貨。因為7-11連鎖店遍布日本各地，顧客總能在住處的附近找到7-11加盟店，因此對于網(wǎng)上購物者來說，支付和取貨都非常方便。另外，7-11本身就有自己非常成熟和完善的配送系統(tǒng)，開展電子商務(wù)完全可以利用已有的系統(tǒng)，不像其他.com公司必須從零開始，這就使得每件產(chǎn)品的配送成本非常低，既給客戶帶來了價值，也是7-11強有力的競爭武器。對于中國來說，目前沒有一家全國性的零售企業(yè)。但是比如象聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商這類的地區(qū)霸主，在地區(qū)內(nèi)部擁有近千個網(wǎng)點，完全可以開展地區(qū)性的電子商務(wù)，充分利用自己的物流優(yōu)勢、網(wǎng)點優(yōu)勢。對于中小型的零售企業(yè)，則可以走聯(lián)合的道路，聯(lián)合起來的網(wǎng)絡(luò)就可以覆蓋整個地區(qū)。同樣的，地區(qū)與地區(qū)間也可以采用聯(lián)合的方式。不過需要注意的事，首先必須建設(shè)一個覆蓋所有網(wǎng)點的信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，否則如果信息不能良好的暢通，電子商務(wù)反而會變成災(zāi)難。3.3.3、總結(jié)和啟示市場是企業(yè)存在的原因。企業(yè)要想獲得成功，必須時時刻刻關(guān)注自己的目標顧客，研究其消費偏好和特征，提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，為顧客帶來價值。全球化、互聯(lián)網(wǎng)使得今天顧客的消費趨向已經(jīng)不同于昨日，今天的顧客需要更快的服務(wù)、自我服務(wù)、更多的產(chǎn)品選擇和全面的解決方案。[14]能夠跟上變化以適應(yīng)顧客新需求的企業(yè)會獲得更多的機會，否則即使昨日成功的企業(yè)今日也可能很快消失。面對眾多零售巨頭的進入、競爭，中國零售企業(yè)關(guān)鍵是要找準定位，專注自己的目標顧客。同樣以7-11為例，我們看看另一家相對小型的am/pm零售企業(yè)是如何與其競爭的。7-11在日本的加盟店有8千多家，而am/pm只有1千來家。7-11的主要顧客是男性、10到29歲的年輕人，所以am/pm的主要目標顧客就選為女性白領(lǐng)，店面都設(shè)在市中心的辦公區(qū)，同樣生存的很好。所以與其拼價格，純粹的打價格戰(zhàn)，不如更好的研究顧客特征，以自己獨特的市場定位為顧客帶來價值，同時也為企業(yè)自身帶來價值。對零售企業(yè)來說，為了更好的了解顧客，建立快速高效的公司信息系統(tǒng)和信息管理網(wǎng)絡(luò)是非常必要的，同時要多家利用成熟的IT技術(shù)改善運營、提高服務(wù)。誰更了解產(chǎn)品的銷售情況、誰更了解顧客的消費趨向，誰就能在供應(yīng)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位，取得競爭的主動權(quán)。企業(yè)應(yīng)當把IT投資看作獲得長遠競爭力的戰(zhàn)略投資，分階段的投入。今后的趨勢是供應(yīng)商、零售商、運輸商、店面都要能夠互連，信息互相溝通，因此優(yōu)秀的信息系統(tǒng)就成為企業(yè)競爭必備的武器。7-11在日本零售業(yè)獨領(lǐng)風(fēng)騷是其持續(xù)近30年IT投資的巨大回報。零售企業(yè)必須關(guān)注電子商務(wù)，制定企業(yè)的電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。電子商務(wù)給零售業(yè)帶來了很多的機會，因為零售企業(yè)傳統(tǒng)上最靠近顧客也最了解顧客。不管是傳統(tǒng)商務(wù)還是電子商務(wù)，只有更了解顧客的企業(yè)才可能獲得成功。但是電子商務(wù)有其特殊的地方：很難用什么方法事先評估電子商務(wù)行動的回報，也很難獲知某一具體項目的投資回報率。所以企業(yè)可以分步走，不斷的嘗試以獲得這方面的經(jīng)驗。以7-11為例，在成立7網(wǎng)站以前，7-11已經(jīng)在電子商務(wù)進行過兩次行動。當互聯(lián)網(wǎng)剛熱起來的時候，試探性地投資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，隨后和軟銀等企業(yè)成立e-Shopping!網(wǎng)絡(luò)書店。在1999年9月進入電子商務(wù)的第二個階段，決定利用所有7-11加盟店為其他八個網(wǎng)站進行支付與配送服務(wù)。到2000年才最終成立7提供網(wǎng)上訂購、支付、發(fā)貨全面服務(wù)。對于零售企業(yè)來說，運營管理特別是店面的管理是企業(yè)能否成功的另一個非常重要的因素。既然顧客是第一位的，那么能否服務(wù)好最終顧客，讓他們滿意就是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。7-11雖然不擁有各加盟店，但是長期向加盟店派駐現(xiàn)場督導(dǎo)，每個督導(dǎo)負責(zé)6至7家加盟店，一方面幫助加盟店用好計算機系統(tǒng)，另一方面與加盟店面對面溝通，提供改進建議，接受批評意見，之后回報總部。只有當信息真正被各加盟店實際利用，其價值才會體現(xiàn)出來。對于7-11的成功，公司總裁鈴木富民總結(jié)道：我們之所以成功，是因為我們專注于零售業(yè)，與人們共享信息，并且鼓勵所有人不斷的響應(yīng)各種變化。模式4.整體企業(yè)（WholeofEnterprise）模型4.1.整體企業(yè)（WholeofEnterprise）電子商務(wù)原模型圖形建模對電子商務(wù)客戶實現(xiàn)單點接觸是整體企業(yè)原子模型的本質(zhì)。雖然該模型的許多突破性創(chuàng)新點體現(xiàn)在公益性組織中，但這種模型可以既應(yīng)用于營利性和公益性組織。整體企業(yè)模型有兩種基本的應(yīng)用：首頁模型和集成模型。首頁式整體企業(yè)模型實現(xiàn)電子單點接觸可以簡單至職位整個企業(yè)建立一個“首頁”。Southcorp，澳大利亞最大的葡萄酒制造商，Artesian創(chuàng)新俱樂部成員之一就是一個很好的例子。Southcrop生產(chǎn)許多個牌子的葡萄酒，根據(jù)不同的地區(qū)、品種和價格分別銷售。雖然對葡萄酒的購買者而言，這些品牌是耳熟能詳?shù)?，但是大多?shù)人都沒有意識到他們鐘愛的葡萄酒也是這個葡萄酒巨人Southcorp的一個部分。每個品牌有它自己的網(wǎng)站，（例如.au,.au,www.C.au），這些網(wǎng)站并沒有必要連接到Southcorp網(wǎng)站（.au）。很顯然，許多消費者對接觸不同品牌各自的網(wǎng)站很滿意，但是想看所有的Southcrop葡萄酒的消費者在具有不同內(nèi)容和格式的不同網(wǎng)站上頻繁切換后就難免會產(chǎn)生挫折感了。對于這樣一種類型的消費者，Southcorp建立了“澳洲葡萄酒銷售網(wǎng)”，一個單獨的網(wǎng)站（）為訪問Southcorp葡萄酒的所有信息提供了一個入口。Southcorp并不直接把葡萄酒賣給嘴中消費者，避免了渠道沖突，但是“澳洲葡萄酒銷售網(wǎng)”幫助用戶容易的找到最近的一個地方購買葡萄酒。雖然技術(shù)上不是特別復(fù)雜，“澳洲葡萄酒銷售網(wǎng)”為客戶提供了一個由Southcorp生產(chǎn)的葡萄酒的整體形象，使自己成為所有品牌的后盾。另一個首頁式模型的例子是福特公司。福特的首頁（）包含了到所有福特公司擁有的汽車型號（如Ford,Lincoln,Mercury,Jaguar,Volvo,Mazdag和AstonMartin）的鏈接。這些不同型號的汽車的網(wǎng)站各有一個不同的與這種特定品牌的汽車相對應(yīng)的“外觀和感覺；沒有一個具有回到福特公司首頁的鏈接。許多多部門的組織在這種最基本的層次使用整體企業(yè)模型來指導(dǎo)客戶的瀏覽。一些公司已經(jīng)從首頁模式升級到一種更集成但更有挑戰(zhàn)性的模型。集成式整體企業(yè)模型除了首頁，現(xiàn)階段只有相對比較少的企業(yè)提供電子化的集成式整體企業(yè)服務(wù)。例如，一個客戶可以從一家受理個人業(yè)務(wù)的銀行的出納員那里得到一個關(guān)于“對于我的2萬存款，你們銀行能夠提供給我什么選擇？”的問題的滿意答案。然而，一個試圖找到這個問題答案的客戶如果去訪問一些主要美國銀行的首頁的話，他就會被要求首先從一個產(chǎn)品列表（許多都是只有標題而沒有描述的）中選取一些他感興趣的產(chǎn)品，然后下載一些相關(guān)信息。例如，ChaseManhattan銀行（）要求儲戶瀏覽過一系列像迷宮一樣地網(wǎng)頁才能到達一個究竟是高回報儲蓄、有證儲蓄還是現(xiàn)金帳戶的選項，而每一個的具體介紹還列在其他頁面上。雖然這個全球銀行由一個包含了到不同產(chǎn)品群鏈接的首頁，但是它的首頁結(jié)構(gòu)并不能很好的輔助客戶描述情況?？蛻粜枰紫葘W(xué)習(xí)什么是最好的產(chǎn)品，然后選擇一個；這個銀行地網(wǎng)頁要求客戶先選擇產(chǎn)品，然后選出哪個是最好的。即使Wingspan銀行（）努力試圖提供一站式服務(wù)，客戶可以管理自己整個理財周期中所有重要部分。然而在它的網(wǎng)頁上，Wingspan銀行提供了一系列的產(chǎn)品（如支票、貸款、信用卡等等）而不是一套解決方案。Wingspan產(chǎn)品線的局限性使得訪問它的客戶不會有像他們訪問其它一些更大地銀行時那種很挫敗的感覺。在這個例子中，減輕訪問者挫折感的主要有兩種基本來源。第一，在許多企業(yè)中，信息系統(tǒng)是建立在產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門的角度上的，而不是客戶的角度。把這些來自不同系統(tǒng)的信息拉到一起是困難的，無論是回答在某個特定情況下那中產(chǎn)品是最好的還是為某個擁有多種產(chǎn)品的客戶提供一份綜合的報告。中間件——介于前段（通常是internet）和組織已有的以產(chǎn)品導(dǎo)向的系統(tǒng)之間的軟件部分上解決了這些難題。然而，中間件不能解決導(dǎo)致這種挫折感的第二個原因：一種要求客戶知道他需要的產(chǎn)品是什么的實際方式，而不是幫助客戶根據(jù)他們的目標來決定他們所需要的產(chǎn)品。整體企業(yè)模型的運行方式如圖8所示。在圖例中，待研究的企業(yè)居于圖的中間和左邊，客戶處于右邊。待研究的企業(yè)由四個正方形組成——單接觸點和三個業(yè)務(wù)部門。物流和資金流在業(yè)務(wù)部門和單接觸點（可能是企業(yè)的中心）之間流動。在首頁式模型中，與客戶的溝通迅速地轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)部門，而在集成式模型中，與客戶地溝通始終都是通過一個中心點的。事實上，一個成功的實施了集成式模型的企業(yè)的客戶也許從來不知道，也不必知道這個組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。從另一方面來說，盡管存在集成式模型，一些客戶可能寧愿與一些業(yè)務(wù)部門進行直接的溝通，尤其是特別簡單或復(fù)雜的交易。圖例顯示出這種直接與業(yè)務(wù)部門直接接觸的客戶（如客戶1和客戶3）,和那些通過一個單接觸點與所有業(yè)務(wù)部門接觸的客戶（如客戶2）。圖8.整體企業(yè)電子商務(wù)原模型的圖形建模4.2.整體企業(yè)（WholeofEnterprise）模型戰(zhàn)略目標、盈利來源、CSF分析4.2.1、戰(zhàn)略目標在整體企業(yè)電子商務(wù)模型中，一個多業(yè)務(wù)部門的企業(yè)為它的客戶提供了一個單點接觸。客戶就能更好的搜索企業(yè)提供的服務(wù)，并找到合適的服務(wù)。這個模型的首頁實施提供了一個到個業(yè)務(wù)部門的指示器。而整體的實施提供了一個綜合的客戶界面，以幫助客戶來確定、選擇和取得不同部門的服務(wù)。整體企業(yè)模型能改進與客戶的關(guān)系和服務(wù)水平，從而使客戶購買更多的產(chǎn)品。這一運營模式的戰(zhàn)略目標是：實現(xiàn)多個業(yè)務(wù)在銷售鏈上的整合，為某些客戶群提供“單點接觸”，使得客戶能夠瀏覽整個公司范圍所有的產(chǎn)品和服務(wù)；貿(mào)易中心將成為各個不同業(yè)務(wù)的指示器，為各個業(yè)務(wù)單元提供信息服務(wù)；為實現(xiàn)這一基本運營模式的關(guān)鍵成功要素有：作為一個大企業(yè)能夠影響客戶的行為，從而使新的企業(yè)模式得以有效利用；能夠快速、直接地獲得客戶的需求信息，從而降低各個業(yè)務(wù)單元的運營成本，同時能夠進行有效的定價管理；站在整個企業(yè)的角度進行產(chǎn)品宣傳、員工培訓(xùn)、交叉銷售以及激勵等一系列活動，使企業(yè)以一個統(tǒng)一的形象為客戶服務(wù)；重組業(yè)務(wù)流程，理順銷售鏈，將前端的銷售和后端的業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)連接起來。盈利來源在這一模式中，收入是由提供給客戶產(chǎn)品和服務(wù)的業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生的，也有可能根據(jù)能夠獲取這種層次服務(wù)而收取一定的年服務(wù)費和會員費。每個客戶產(chǎn)生的收入和利潤應(yīng)該增加，但是這些收入的一部分會被開始時對人員的培訓(xùn)和技術(shù)的投資而抵消。關(guān)鍵成功因子以下列出了整體企業(yè)模型成功的關(guān)鍵成功因子：改變客戶的行為，讓他們充分利用新模型，而不是依舊與單個業(yè)務(wù)部門直接接觸。降低單個業(yè)務(wù)部門的成本，因為對他們的直接要求降低了。對不可避免的價格轉(zhuǎn)移問題進行管理。改變業(yè)務(wù)部門的角度，培養(yǎng)他們一種整體企業(yè)的立場，包括更廣泛的產(chǎn)品意識、培訓(xùn)和交叉銷售。在集成實施中，要再造流程，把后臺的傳統(tǒng)處理系統(tǒng)和前端的生命事件鏈接起來。發(fā)現(xiàn)客戶可以用來最為訪問企業(yè)的觸發(fā)器的很好的和實際的生命事件。對企業(yè)市場的細分能力，識別出那些既是所有客戶經(jīng)常發(fā)生的又是對單個客戶很有意義的生命事件。把一個企業(yè)從一個以業(yè)務(wù)部門導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為以整體企業(yè)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)能力。這是一個需要建立新的理念和文化的變化，會影響到企業(yè)的幾乎所有方方面面，包括組織結(jié)構(gòu)、激勵機制、投資、表現(xiàn)指標、對客戶服務(wù)的定義、人力資源政策和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。管理復(fù)雜、多種信息系統(tǒng)環(huán)境的能力。說服不同部門的經(jīng)理達成共識的能力。4.3.案例研究——ColonialLimitedColonialLimited是一個國際金融服務(wù)集團，總部位于澳大利亞，而絕大部分的業(yè)務(wù)在海外。通過在銀行、零售保險、投資、養(yǎng)老基金、基金管理、股票中介和基金監(jiān)理的業(yè)務(wù)，Colonial期望在金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域中提供完整的服務(wù)。Colonial在十個國家中有辦事處，并通過許多分銷渠道為客戶提供服務(wù)。在澳大利亞，它的保險業(yè)務(wù)是和它的銀行業(yè)務(wù)（ColonialState銀行）完全結(jié)合在一起的。Colonial的提供廣泛的綜合服務(wù)的策略叫做allfinanz（一個形容提供所有金融服務(wù)的企業(yè)的德國術(shù)語）。Colonial自己將allfinanz定義為“所有產(chǎn)品線的無縫集成，以此為每個用戶提供對公司單一的視圖”。雖然allfinanz在德國被廣為接受，但它在澳大利亞市場并沒有經(jīng)過完整的測試，并且有人認為它和在客戶金融中的趨勢相抵觸。但是，初步跡象顯示它很有效；Colonial的澳大利亞金融服務(wù)的成本效益比由1998年的58%降低到1999年的49％，這顯示這家公司作為一家allfinanz企業(yè)變得更有效率。在公司的3個主要產(chǎn)品線（銀行、保險和基金管理）中，購買2個以上的澳大利亞客戶由1998年的15％增長到1999年的21％。Colonial通過內(nèi)部發(fā)展和收購來擴展它的產(chǎn)品線。1998年，它花了20多億澳元收購了兩家英國大型保險公司：Prudential和Legel&General；在1999年，它收購了Trust銀行和斐濟國家銀行，并在中國和越南建立了合資公司。在2000年3月初，它于澳大利亞最大的銀行，澳大利亞Commonwealth銀行，合并。Colonial的股東收到了他們股票市值48％的分紅。這起合并會提高Colonial在國際金融服務(wù)市場的競爭力。盡管Colonial有以為客戶提供完整的金融服務(wù)為明確的戰(zhàn)略目標，它僅僅在首頁實施了整體企業(yè)模型。公司網(wǎng)站（.au）上在Colonial的條幅下提供了金融和保險業(yè)務(wù)的一個長列表，但它沒有為一個用戶提供集成的渠道。公司1999年年報提到：“Colonial期望在2000年前半年一些電子商務(wù)的allfinanz的創(chuàng)新，以增強它現(xiàn)有的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，并和它的物理的分銷渠道形成補充”。盡管Colonial有整體企業(yè)模型的策略，但是它缺乏一個真正的整體企業(yè)模型的手段；這顯然說明了實施這個原子商業(yè)模型的困難。正如MichaelRice所說的，將數(shù)據(jù)從收購的企業(yè)中放到一起是一個令人生畏的挑戰(zhàn)，但這還是比較容易的。更難的是確保存在合適的過程、激勵和評估系統(tǒng)，從而使人們克服僅關(guān)注他們自己的業(yè)務(wù)部門，而不是整個企業(yè)，的趨向。Colonial是否會建立一個更深入的整體企業(yè)模型還有待觀察；顯然它新主人的意圖會影響最后的結(jié)果。同時，Colonial的例子可以提醒人們實施整體企業(yè)模型的困難。諷刺的是，對于那些能從這個模型中獲益最大的企業(yè)，也即那些收購其他企業(yè)來擴張它們的范圍以提供企業(yè)現(xiàn)存的產(chǎn)品，實施整體企業(yè)模型的難度也最大。對這些企業(yè)來說，首頁的模型，或許在加上具有行業(yè)特色的Cisco式的配置，也許是中短期內(nèi)最好的選擇。在長期來說，它們能夠找到從許多機構(gòu)中將時間放到一起的方法，并確定合適的生活事件和它們對客戶的含義。4.4.實施整體企業(yè)模型的挑戰(zhàn)雖然集成式的整體企業(yè)模型對許多企業(yè)和他們的客戶都很有吸引力，但是這種模型至今仍然不普及。對許多組織來說，這種模型的潛在優(yōu)勢會被它的成本和風(fēng)險抵消掉。成本來自于為了實現(xiàn)整體企業(yè)模型的成功，需要再造企業(yè)的技術(shù)和人力基礎(chǔ)設(shè)施。數(shù)據(jù)至少必須在不同的系統(tǒng)中被對應(yīng)起來，如果不是標準化的話。這些系統(tǒng)本身至少必須留有接口，如果不是被連接起來或被一個統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)所取代。一個單點接觸客戶的界面必須被設(shè)計出來并建立，并會隨著后臺系統(tǒng)的變化而更新。由每個組織部門處理的交易必須被分類；維多利亞州的經(jīng)驗表明由于至少10個、通常100個的原因，部門會低估不同交易的數(shù)量。所有這些在技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施上進行的工作需要時間和金錢，這兩者往往都是稀缺的。只有一個有遠見并有紀律的組織才會有資源和毅力來創(chuàng)造一個整體企業(yè)模型所必須的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。正如這些對技術(shù)變化是很大的挑戰(zhàn)一樣，對人們的變化是一個跟大的挑戰(zhàn)。必須修改激勵體系來鼓勵人們從企業(yè)范圍的角度做事，對競爭部門的經(jīng)理必須學(xué)會通過合作來創(chuàng)造出新業(yè)務(wù)模型所必要的系統(tǒng)。整體企業(yè)模型要求在業(yè)務(wù)部門之間的溝通，這種溝通遠高于在傳統(tǒng)的“煙囪式”組織中要求和鼓勵的溝通。企業(yè)中的人有時間和動力來共享他們對新產(chǎn)品和過程的計劃，否則整體企業(yè)模式永遠不會成功。整體企業(yè)模型中技術(shù)和人的障礙是可以克服的，然而，我們絕對不能低估挑戰(zhàn)的強烈程度，處理這些挑戰(zhàn)需要的費用和時間必須被納入到?jīng)Q定是否采用這種模型的決策中去。模式5.研發(fā)網(wǎng)集成者（R&DNetIntegrator）模型5.1.研發(fā)網(wǎng)集成者（R&DNetIntegrator）原模型圖形建模利益相關(guān)企業(yè)Supplier1Supplier2Supplier3Supplier44利益相關(guān)企業(yè)Supplier1Supplier2Supplier3Supplier44供應(yīng)商采購商合作伙伴電子關(guān)系主要關(guān)系資金流信息流產(chǎn)品流門戶研發(fā)網(wǎng)集成者客戶客戶客戶Allies-tor1Allies-tor2圖9.研發(fā)網(wǎng)集成者圖形建模5.2.研發(fā)網(wǎng)集成者電子商務(wù)原模型的戰(zhàn)略目標、盈利來源、CSF分析戰(zhàn)略目標研發(fā)網(wǎng)集成者主導(dǎo)整個研發(fā)過程，協(xié)同各方研發(fā)力量以加快企業(yè)創(chuàng)新的速度，同時也可以降低研發(fā)活動的風(fēng)險，并使企業(yè)最終擁有一個非常強勢的品牌。因此研發(fā)網(wǎng)集成者電子商務(wù)原模型的戰(zhàn)略目標主要有以下兩點：通過對研發(fā)網(wǎng)的各個層次的信息進行集成，以加快創(chuàng)新的速度；使研發(fā)網(wǎng)集成者擁有強勢品牌。盈利來源研發(fā)網(wǎng)集成者電子商務(wù)原模型的盈利來源主要有：通過掌握合作伙伴的研發(fā)能力，從而縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期；共享技術(shù)信息帶來的利益；協(xié)同研發(fā)降低研發(fā)活動的風(fēng)險。關(guān)鍵成功因子研發(fā)網(wǎng)集成者電子商務(wù)原模型的關(guān)鍵成功因子主要有：完全掌控最終消費產(chǎn)品的研發(fā)進程；充分了解合作伙伴的研發(fā)能力；在整個價值鏈中建立一個強勢品牌；直接掌握顧客的需求趨勢；將顧客的需求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品質(zhì)量上的需求，再將這些信息傳遞給其它研發(fā)鏈的參與者，使這些信息對他們有用；擁有并管理研發(fā)鏈中有關(guān)參與者的關(guān)系的能力；分析并管理顧客的需求趨勢的能力；管理并維護相關(guān)的IT基礎(chǔ)設(shè)施，并為合作伙伴提供相應(yīng)的服務(wù)的能力。5.3.案例研究——上海貝爾實施CPC案例分析2002年1月，惠普咨詢上海公司的項目小組正式進駐上海貝爾，為其實施協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)（CPC@SBELL），助力上海貝爾建立世界級企業(yè)研發(fā)平臺，使上海貝爾成為一個研發(fā)網(wǎng)集成者。上海貝爾是國內(nèi)較早實施CPC的企業(yè)。盡管雙方對這個為期兩年的項目實施費用諱莫如深，但上海貝爾副總裁徐智群卻一再強調(diào)，這是一個國際級大項目，花費要千萬元人民幣?；萜展咀稍儾靠偨?jīng)理馬越說：“我們與上海貝爾是合作伙伴，而不是單純的客戶關(guān)系?！?、選擇CPC的兩個理由一個原因是，既有業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭的加劇，導(dǎo)致上海貝爾的市場地位在下滑;另一個原因是，上海貝爾作為阿爾卡全球研發(fā)中心，研發(fā)被提升到前所未有的高度協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)CPC（CollaborativeProductCommerce）是一個比較新的概念。20世紀90年代中期，很多企業(yè)開始實施ERP來降低生產(chǎn)成本，之后又實施CRM，以便加強與客戶之間的關(guān)系。但無論是ERP還是CRM，解決的是企業(yè)的交易問題，無法解決提高生產(chǎn)力、企業(yè)工程開發(fā)等方面的創(chuàng)造性問題。而CPC主要解決數(shù)據(jù)和流程問題，利用Internet解決產(chǎn)品協(xié)作開發(fā)中的難題，幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作，提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。有人描繪了一種CPC實施的景象：丹麥的設(shè)計師、新加坡的供應(yīng)商、巴基斯坦的工廠，借助CPC平臺，企業(yè)由此形成競爭優(yōu)勢。上海貝爾在此時選擇CPC，有兩個原因：一個原因是，既有業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭的加劇導(dǎo)致上海貝爾的市場地位在下滑。上海貝爾成立之初是合資企業(yè)，中方控股，在交換機產(chǎn)品市場占據(jù)主導(dǎo)地位。但三年前，上海貝爾的優(yōu)勢已經(jīng)不再。在移動通信設(shè)備和光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面，上海貝爾受到愛立信、阿爾卡特、摩托羅拉、朗訊等企業(yè)的競爭壓力；而在交換機市場中，本土企業(yè)華為、中興等也不斷蠶食著上海貝爾的市場份額。上海貝爾擁有良好的銷售隊伍和品牌，其市場地位逐漸下滑主要源于在最新通信技術(shù)方面的落后。但上海貝爾不甘落后，在鞏固其電信設(shè)備制造市場地位的同時，準備全面進入移動通信、傳輸設(shè)備、NGN網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供等全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。為了切實培養(yǎng)企業(yè)核心技術(shù)能力，貝爾導(dǎo)入了協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)的先進管理理念。另一個原因是，2001年10月23日，阿爾卡特以50％＋1股控股上海貝爾，上海貝爾作為阿爾卡特在中國投資的惟一生產(chǎn)制造平臺，將進入阿爾卡特全球技術(shù)庫，并成為其全球研發(fā)中心，研發(fā)被提升到前所未有的高度，所以，上海貝爾要成為高起點的研發(fā)網(wǎng)集成者。從目前研發(fā)流程看，上海貝爾在科研開發(fā)項目管理上存在著一定的弊端，其研究機構(gòu)多而分散，由科研中心、博士后工作站、歐洲科研中心、上海貝爾－阿爾卡特聯(lián)合開發(fā)中心組成，還有遍布全國以及海外的40多個分公司、辦事處。上海貝爾的每個項目都有千萬個開發(fā)步驟，這種分布不利于研發(fā)溝通合作，也會造成時間無謂的浪費。在過去的一年里，上海貝爾在全國接了35個大中項目，其中每個項目有45名研發(fā)人員，這么多人按照傳統(tǒng)管理，花費較高。借助CPC平臺，上海貝爾可以大大地提高協(xié)同研發(fā)，減少各種各樣的差錯，開展并行工作，縮短產(chǎn)品上市時間，降低管理成本。于是，在上海貝爾的企業(yè)信息化建設(shè)中，CPC成為首要實施項目。2、實施CPC三期目標第一期目標是實現(xiàn)研究開發(fā)的數(shù)據(jù)集中；第二期實現(xiàn)內(nèi)部項目管理的優(yōu)化；第三期是把這種協(xié)同合作的優(yōu)勢延伸到合作伙伴和市場客戶中去2001年年初，上海貝爾請國際知名IT咨詢公司Garnter為企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供全面咨詢。整個調(diào)研歷時5個月，貝爾最后決定從8個方面來實現(xiàn)公司的信息化改造。第一階段有三個大的項目：研究平臺C