過程型激勵(lì)理論

過程型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論是指著重研究人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程。它的主要任務(wù)是找出對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，以預(yù)測和控制人的行為。這類理論表明，要使員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為，須在員工的行為與員工需要的滿足之間建立起必要的聯(lián)系。與內(nèi)容型激勵(lì)理論不同，過程型激勵(lì)理論主要研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取具體行動(dòng)的心理過程，試圖弄清人們對付出勞動(dòng)、功效要求和獎(jiǎng)酬價(jià)值的認(rèn)識(shí)，即從外在的誘因入手研究激勵(lì)問題。過程激勵(lì)理論主要包括弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論、強(qiáng)化理論比較期望理論

又稱“效價(jià)-手段-期望理論”

——（北美）維克托弗魯姆

三個(gè)因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系（1）工作能提供給他們真正需要的東西。（2）他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的。（3）只要努力工作就能提高他們的績效。期望公式M=V*EM：motivation（激勵(lì)）表示激發(fā)力量V：valence（效價(jià)）表示目標(biāo)價(jià)值E：expectancy（期望值）（后期發(fā)展為：動(dòng)機(jī)=效價(jià)*期望值*工具性）圖片：谷歌福利

（美食、娛樂體育設(shè)施、帶寵物上班等）期望模式個(gè)人努力>>>>個(gè)人成績（績效）>>>>組織獎(jiǎng)勵(lì)>>>>個(gè)人需求一位父親為了鼓勵(lì)小孩用功學(xué)習(xí)，向小孩提出：如果在下學(xué)期每門功課考試都達(dá)到95分以上，就給物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。在下述什么情況下，小孩會(huì)受到激勵(lì)而用功學(xué)習(xí)？（）A、平時(shí)成績較好，有可能各門功課都考95分以上

B、獎(jiǎng)勵(lì)的東西是小孩最想要的C、父親說話向來都是算數(shù)的

D、上述三種情況同時(shí)存在期望模式需要兼顧的幾方面（1）努力和績效的關(guān)系（2）績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系（3）獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人需要的關(guān)系（4）需求的滿足于新的行為動(dòng)力之間的關(guān)系期望模型的分析優(yōu)點(diǎn)：能夠找到影響人們工作的動(dòng)力因素，即效價(jià)和期望值，為有效的激勵(lì)理論提供理論支持。不足：（1）需要科學(xué)、合理、有效的績效評估機(jī)制

（2）完成一項(xiàng)工作可以得到多選滿足

（3）每種滿足對于被激勵(lì)者的重要程度不同（一）目標(biāo)設(shè)置1.要考慮組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的一致性2.考慮目標(biāo)的科學(xué)性3.考慮目標(biāo)的階段性4.考慮目標(biāo)的可變性案例分析——谷歌重量級(jí)高管跳槽

2009年3月，F(xiàn)acebook任命原谷歌全球在線銷售和運(yùn)營副總裁沙里爾·桑伯格為首席運(yùn)營官，桑伯格于2001年加入谷歌，2002年出任谷歌全球在線銷售和運(yùn)營副總裁，參與開發(fā)了谷歌廣告計(jì)劃AdWords和AdSense。

與其它谷歌的老員工一樣，她現(xiàn)在也是一名億萬富翁。在開發(fā)谷歌廣告系統(tǒng)時(shí)，她的部門從4個(gè)人猛增到數(shù)千人。她表示，F(xiàn)acebook的現(xiàn)在讓她想到了谷歌的過去?！斑@讓我很激動(dòng)，”她說，“我非常懷念以前創(chuàng)建谷歌的日子，能夠再次幫助一家公司成長起來是一生難得的機(jī)會(huì)?！?/p>

請用期望理論分析谷歌重量級(jí)高管桑伯格為何會(huì)跳槽？期望理論的應(yīng)用價(jià)值1.管理者應(yīng)該同時(shí)注意提高期望概率和效價(jià)2.管理者應(yīng)該提高對績效與報(bào)酬關(guān)聯(lián)性的認(rèn)識(shí)3.管理者應(yīng)該將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來公平理論又稱社會(huì)比較理論——JohnStaceyAdams約翰·斯塔?！啴?dāng)斯公平理論，又稱社會(huì)比較理論，由美國心理學(xué)家約翰·斯塔希·亞當(dāng)斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。案例引入?陳麗去年從南大畢業(yè)，獲得會(huì)計(jì)學(xué)位。在接受了許多企業(yè)的面試后，她選擇了上海一家著名會(huì)計(jì)公司中的一個(gè)職位，并被派到深圳的辦事處。?陳麗對所得到的一切很滿意：名聲顯赫的大公司中的一份具有挑戰(zhàn)性的工作，獲得重要經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會(huì)，會(huì)計(jì)專業(yè)本科生所能得到的高水準(zhǔn)工資，去年月薪3950元。?當(dāng)然，陳麗曾是班里最優(yōu)秀的學(xué)生，她富有進(jìn)取心，溝通能力好，獲得相應(yīng)的工資也是預(yù)料之中的事。?1年過去了，陳麗的工作像她希望的那樣具有挑戰(zhàn)性和令人滿意。上司對她的表現(xiàn)極其滿意。她最近剛得到每月200元的加薪。?但是，最近發(fā)生的一件事卻令陳麗的工作熱情急速下降。?原來，她得悉公司剛雇用的一個(gè)南大商學(xué)院會(huì)計(jì)專業(yè)的畢業(yè)生，此人缺少陳麗在一年中所獲得的經(jīng)驗(yàn)，工資卻是每月42O0元，比陳麗現(xiàn)在的工資還多50元。?除了憤怒，用其他任何語言都無法描述陳麗現(xiàn)在的狀態(tài)，她甚至說想要另找一份工作。想一想：如果是你，你的感受如何？你會(huì)作出什么反應(yīng)？公平理論指出：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。亞當(dāng)斯認(rèn)為：職工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而職工的公平感取決于一種社會(huì)比較或歷史比較。所謂社會(huì)比較，是指職工對他所獲得的報(bào)酬與自己工作的投入的比值與他人的報(bào)酬和投入的比值進(jìn)行比較。所謂歷史比較，是指職工對他所獲得的報(bào)酬與自己工作的投入的比值同自己在歷史上某一時(shí)期內(nèi)的這個(gè)比值進(jìn)行比較。公式設(shè)當(dāng)事人a和被比較對象b，則當(dāng)a感覺到公平時(shí)有下式成立：

OP/IP=OC/IC其中：OP——自己對所獲報(bào)酬的感覺OC——自己對他人所獲報(bào)酬的感覺IP——自己對個(gè)人所作投入的感覺IC——自己對他人所作投入的感覺當(dāng)上式為不等式時(shí)，可能出現(xiàn)以下兩種情況：

（1）OP/IP<OC/IC（2）OP/IP>OC/IC除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平，如下式所示：

OP/IP=OH/IH其中：OP——對自己報(bào)酬的感覺IP——對自己投入的感覺OH——對自己過去報(bào)酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺當(dāng)上式為不等式時(shí)，也可能出現(xiàn)以下兩種情況：（1）OP/IP<OH/IH（2）OP/IP>OH/IH恢復(fù)公平感一公平理論認(rèn)為，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，你可以預(yù)計(jì)他們會(huì)采取以下六種選擇中的一種來恢復(fù)公平感：1、改變付出：報(bào)酬偏低的員工會(huì)以降低努力的形式來平衡偏低的報(bào)酬。（消極怠工）2、改變結(jié)果：改變自己的產(chǎn)出。（如增加產(chǎn)量降低質(zhì)量）3、改變自我認(rèn)知。（如夸大自己的貢獻(xiàn)）4、離開原有環(huán)境。（調(diào)職）5、改變對他人的看法。6、另選比較對象。（比上不足，比下有余）不公平感產(chǎn)生的原因（1）它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)（2）它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)（3）它與績效的評定有關(guān)（4）它與評定人有關(guān)啟示（1）影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值，更要重視了解員工的公平感；（2）激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。（3）在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對被激勵(lì)者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀：a.使大家認(rèn)識(shí)到絕對的公平是沒有的；b.不要盲目攀比，多聽聽別人的看法也許會(huì)客觀一些；c.不要按酬付勞，要按勞付酬，適當(dāng)?shù)夭扇∑胶夂脱a(bǔ)償?shù)牟呗?。啟示?）職工的公平感不僅對職工個(gè)體行為有直接影響，而且還將通過個(gè)體行為影響整個(gè)組織的積極性。管理者要著力營造一種公平的氛圍。（5）領(lǐng)導(dǎo)者的管理行為必須遵循公正原則。領(lǐng)導(dǎo)行為是否公正將直接影響職工對比較對象的正確選擇。因此，組織管理者要平等地對待每一位職工，公正地處理每一件事情，避免因情感因素導(dǎo)致管理行為不公正。局限性根本因素公平理論作為一個(gè)研究公平感對人們積極主動(dòng)性影響的理論，確實(shí)解釋了很多因自感不公平而對其行為的影響。但是，作為公平感對人們積極主動(dòng)性的影響終究只是輔助性的，并沒有決定性的作用。起決定性作用的，終究還是人們基本需求與信仰與其所能接觸到的任務(wù)目標(biāo)相統(tǒng)一的結(jié)果。

公平理解一、不完全信息往往使“比較”脫離客觀實(shí)際。二、“主觀評價(jià)”易使“比較”失去客觀標(biāo)準(zhǔn)。三、“投入”和“產(chǎn)出”形式的多樣性使得“比較”難以進(jìn)行。

GoalSettingTheory

目標(biāo)設(shè)置理論——（1967）EdwinA.Locke

愛德溫·洛克目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵(lì)人們有形的、可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。必要條件：①職工必須覺察目標(biāo)和知道用什么行動(dòng)去達(dá)到目標(biāo)；②職工必須接受目標(biāo)，即他愿意用必要的行動(dòng)去完成目標(biāo)。要點(diǎn)：目標(biāo)難度（goaldifficulty）目標(biāo)清晰度（goalspecificity）自我效能感（self-efficacy）調(diào)節(jié)變量（variables）

目標(biāo)難度（goaldifficulty）是指目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和達(dá)到目標(biāo)所需的努力程度。相當(dāng)容易的目標(biāo)不足以引起很大的興趣和努力；適當(dāng)困難程度的目標(biāo)可以維持高的努力和通過該目標(biāo)成就產(chǎn)生滿足感，而超過個(gè)人所達(dá)到的目標(biāo)會(huì)通過產(chǎn)生失望和非效能感而降低動(dòng)機(jī)

。

—班杜拉有400多個(gè)研究發(fā)現(xiàn)，績效與目標(biāo)的難度水平呈線性關(guān)系。當(dāng)然，這是有前提的，前提條件就是完成任務(wù)的人有足夠的能力、對目標(biāo)又有高度的承諾。目標(biāo)清晰度（goalspecificity）要使目標(biāo)能引導(dǎo)個(gè)體的努力，它必須清晰而具體，主要體現(xiàn)在工作任務(wù)的內(nèi)容和方向、最后完成期限和應(yīng)達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)等方面。Mento等人1992年的研究發(fā)現(xiàn)，“盡最大努力去做”這種目標(biāo)具有很大的彈性。人們沒有標(biāo)準(zhǔn)來確定自己到底怎樣就算是盡了最大的努力。這種目標(biāo)的內(nèi)在模糊性讓人們在評價(jià)自己的績效時(shí)也有很大的彈性，就是說有可能對低等的或中等的績效感到滿意，這樣他就可能沒有足夠的動(dòng)力去追求最好的績效。明確而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)比模糊或總體性的目標(biāo)能導(dǎo)致更高的績效水平。自我效能感（self-efficacy）指人們對自己能否有效地實(shí)現(xiàn)特定行為目標(biāo)的自我認(rèn)知，以個(gè)體對能力、經(jīng)驗(yàn)、過去的績效、與任務(wù)目標(biāo)相關(guān)的信息等多種資源的感知作為評估基礎(chǔ)。自我效能感高的人：期望值高、顯示成績、遇事理智處理、樂于迎接應(yīng)急情況的挑戰(zhàn)、能夠控制自暴自棄的想法——需要時(shí)能發(fā)揮智慧和技能。自我效能低的人：畏縮不前、顯示失敗、情緒化地處理問題、在壓力面前束手無策、易受懼怕、恐慌和羞澀的干擾——當(dāng)需要時(shí)，其知識(shí)和技能無以發(fā)揮。高自我效能感的人比低自我效能感的人堅(jiān)持努力的時(shí)間要長。調(diào)節(jié)變量（variables）能力當(dāng)一個(gè)人的能力接近極限時(shí)，他的績效水平卻比較穩(wěn)定。一個(gè)人的目標(biāo)定向有兩種類型——成就和學(xué)習(xí)——它們可能對人的行為能力產(chǎn)生影響。目標(biāo)承諾不管該目標(biāo)是由本人制定的還是他人制定的，如果你公開承諾要達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，如果你有強(qiáng)烈的成就需要，如果你認(rèn)為你能控制那些有助于你達(dá)到目標(biāo)的活動(dòng)，那么你對目標(biāo)的承諾水平可能就比較高。反饋反饋是目標(biāo)設(shè)置與個(gè)體對目標(biāo)成就（績效）的反應(yīng)之間的一種動(dòng)力過程。目標(biāo)是個(gè)體評價(jià)自己績效的標(biāo)準(zhǔn)。任務(wù)的復(fù)雜性對于一項(xiàng)簡單任務(wù)來說，由挑戰(zhàn)性目標(biāo)引發(fā)的努力能直接導(dǎo)致較高的任務(wù)績效。對于更多的復(fù)雜任務(wù)來說，努力不會(huì)直接產(chǎn)生明顯的結(jié)果。目標(biāo)本身就有助于個(gè)體直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)通過四種機(jī)制影響行為績效：目標(biāo)引導(dǎo)注意和努力指向目標(biāo)行為而脫離非目標(biāo)活動(dòng)；目標(biāo)有決定努力付出多少的作用；目標(biāo)影響行為的持久性；目標(biāo)會(huì)通過喚醒、發(fā)現(xiàn)、目標(biāo)任務(wù)知識(shí)和策略的使用來間接地影響行為。目標(biāo)機(jī)制目標(biāo)設(shè)置——SMART（er）原則字母典型對應(yīng)更多對應(yīng)SSpecific（明確）Significant（重要）,Stretching（延伸,Simple（簡易）MMeasurable（可衡量）Meaningful（有意義）,Motivational（激勵(lì)）,Manageable（可管理）AAttainable（可達(dá)成）Appropriate（適宜）,Achievable（可達(dá)成）,Agreed（同意）,Assignable（可分配）,Actionable（可行動(dòng)）,Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向）,Ambitious（雄心）RRelevant（相關(guān)）Realistic（實(shí)際）,Results/Results-focused/Results-oriented,Resourced（資源）,Rewarding（獎(jiǎng)勵(lì)）TTime-bound（時(shí)限）Time-oriented（時(shí)限）,Timeframed（時(shí)限）,Timed（時(shí)限）,Time-based（基于時(shí)間）,Timeboxed（時(shí)限）,Timely（及時(shí)）,Time-Specific（明確時(shí)間）,Timetabled（時(shí)效）,Timelimited（時(shí)限）,Trackable（可跟蹤）,Tangible（明白）EEvaluate（評估）Excitable（興奮）,Ethical（倫理）RReevaluate（再評估）Rewarded（獎(jiǎng)勵(lì)）,Reassess（再評估）,Revisit（再訪）,Recorded（記錄）目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵(lì)對象的需要；注意目標(biāo)設(shè)置的具體性；注意目標(biāo)的階段性；目標(biāo)的難度擬定上要適當(dāng)，過高了力所不及，過低了不需努力，輕易得到，都不能收到良好的激勵(lì)效果；合理運(yùn)用反饋機(jī)制；鼓勵(lì)員工參與個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的設(shè)置；目標(biāo)設(shè)置應(yīng)注重對員工努力程度的反應(yīng)，進(jìn)行個(gè)性化的工作衡量。在目標(biāo)設(shè)置過程中應(yīng)注意的問題強(qiáng)化理論——斯金納

心理學(xué)認(rèn)為，人的行為的結(jié)果對動(dòng)機(jī)有反作用。如果行為是好的結(jié)果，這就能對動(dòng)機(jī)起正強(qiáng)化作用，即能使人的行為得到加強(qiáng)和重復(fù)；如果行為的結(jié)果使動(dòng)機(jī)得到削弱，這就對動(dòng)機(jī)其負(fù)強(qiáng)化作用，會(huì)使人的行為削弱或消失。運(yùn)用強(qiáng)化理論來影響、加強(qiáng)或改變職工的行為時(shí)，要注意采用以下幾個(gè)方法：

第一，要按照職工的不同需要，采用不同的強(qiáng)化物。

第二，及時(shí)的信息反饋。

第三，獎(jiǎng)懲結(jié)合，以正強(qiáng)化為主。一、強(qiáng)化理論的激勵(lì)原理二、強(qiáng)化理論在管理中的應(yīng)用一、強(qiáng)化理論的激勵(lì)原理斯金納認(rèn)為,激勵(lì)設(shè)計(jì)到以下兩種反射過程:1、S(刺激)→R(反應(yīng))2、S(反應(yīng))→S(刺激)