精益價值流程(VSM)培訓(xùn)PPT

精益價值流程（VSM）簡介2007.9Page2of44LeanOverviewSHP–August6,2007內(nèi)容提要幾個主要的概念價值流程圖剖晰（VSM介紹）本周日程安排Page3of44LeanOverviewSHP–August6,2007關(guān)鍵概念價值是由客戶定義的,為客戶定義的知道,展示并分析你的價值流程圖證明在分析你的VSM中你找到了什么是驅(qū)動價值識別并消除浪費和沒有價值的活動使用VSM和KAIZEN來消除浪費同步客戶價值和過程使所有的過程都給客戶帶來價值追求完美持續(xù)改進并為客戶增加價值Page4of44LeanOverviewSHP–August6,2007什么是精益生產(chǎn)?通過持續(xù)改進措施，識別和消除所有產(chǎn)品和服務(wù)中的浪費/非增值型作業(yè)的系統(tǒng)方法。最終的目標(biāo)是實現(xiàn)用最低的成本、最快的速度為客戶提供世界級的質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。Page5of44LeanOverviewSHP–August6,2007減少浪費=減少LeadTimesCustomerSalesOrderEntryOrderCodingEngineeringOrderCodingMFGDeliverySched-ulingPage6of44LeanOverviewSHP–August6,2007TaktTime:多長時間我們生產(chǎn)一臺電腦?Takttime是客戶需求節(jié)拍,或者多長時間我們客戶需要一臺主機可提供的工作時間（worktime=WT）班次=8小時or480分鐘WT=480min=28,800s客戶需求=生產(chǎn)訂單=3000臺/班TaktTime= 可提供工作時間

=28,800s=9.6s/臺

客戶需求3000units為了達到客戶的需求,每9.6S必須有1臺主機離開線體Page7of44LeanOverviewSHP–August6,2007TAKTTimeMan你達到了客戶的期望嗎???

?

?Page8of44LeanOverviewSHP–August6,2007StandardWork38Page9of44LeanOverviewSHP–August6,2007AnatomyofaValueStreamMap:AQuickGuideProcessBoxAnyplacealongtheValueStreamwherematerialflowsDataBoxAreatorecorddetailsofanyprocessWarningTriangleTriangletorecordthelocationandamount ofinventoryintheprocessPushArrowArrowthatindicatesproductionwithout regardfortheneedsofadownstreamprocessPullArrowArrowthatindicatesproductionofaspecific quantityonlybyadownstreamrequestAC/T=14sC/O=12sUptime=14s2ShiftsIPage10of44LeanOverviewSHP–August6,2007I’MNOTPAYINGFORTHAT!!!Time:VA,NVAandLeadA,B,C,D,E是過程的工位.他們增加了產(chǎn)品的價值 VA時間=A+B+C+D+E=55s所有的警示三角形代表兩個工位間的等待時間(waitingtime)

他們不增加產(chǎn)品的價值NVA時間=8sLeadTime指的是產(chǎn)品需要下線的時間 LT=VA時間+NVA時間=63s=WorkTime工作時間+Waitingtime等待時間5s10sAB5s15sDEC20sIIII2s2s2s2sVA時間為客戶提供他們所需要的產(chǎn)品，增加價值所花費的時間，即客戶愿意為此買單的時間Page11of44LeanOverviewSHP–August6,2007什么是客戶愿意支付的?Non-ValueAdding過程:這些過程花費了時間,資源,空間,但是并沒有為產(chǎn)品或服務(wù)增加價值ValueAdding過程:該過程提升了最終銷售給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)的價值Page12of44LeanOverviewSHP–August6,2007LeadTimevs.CycleTimevs.CycleTimeLeadTime一件產(chǎn)品從開始加工到結(jié)束加工所需要的時間.

CycleTime(產(chǎn)品)通過一個加工過程多長時間制造一件產(chǎn)品.CycleTime(員工)員工操作一個動作循環(huán)所需要的時間,指每個工位員工操作的節(jié)拍10sAB5s15sDEC20sIIII2s2s2s2sLeadTime=63sCycleTime=20sCycleTime=20sCycleTime=20sCycleTime=20sCycleTime=20s1235sPage13of44LeanOverviewSHP–August6,2007LeanWorkshop七大浪費等待MaterialsShortagesUn-levelDemandStartupVendorPredictabilitySchedulingConflicts搬運Movementbetweenbuildings/sitesPremium

freightDistributionNetworkPlantLayout過程ExcessivetestingInstallReconfigurationKerffromDimensionalMaterialsMaterialvariability/overdesign庫存BuffersExcessWIP&RIPSupplierinventoriesforlongleadtimeStock動作PoorworkdesignErgonomicDesignTraveltimeTool&Materialaccess缺陷InternalReworkSupplierFinalTestInspection過度加工MaterialShortagesUn-levelDemandBuildtostockEconomicLotSizesBatchingOperations,Overhead,Materials,SuppliersTheEnemyWithin:識別七大浪費Page14of44LeanOverviewSHP–August6,2007利潤等式市場決定了銷售價格！舊公式:成本+利潤=銷售價格新公式:銷售價格–成本=利潤Page15of44LeanOverviewSHP–August6,2007KaizenKaizen\Ki-zen\是一個持續(xù)改善的思想.今天我們做的每一件事都可以改進,Kaizen沒有終點.Page16of44LeanOverviewSHP–August6,2007Kaizen識別Kaizen機會

Kaizen=持續(xù)改進Kaizen觸發(fā)在特定的過程暴露改善的需求問題暴露后需要有KAIZEN的行動改善KaizenEvent短期內(nèi)關(guān)注KAIZEN團隊為解決問題和減少浪費所帶來的努力和可行的措施**看到范例中的改善機會了嗎？這里就是我們可以消除浪費的地方.

5s10sAB5s15sDEC20sIIII2s12s2s2sPage17of44LeanOverviewSHP–August6,2007CycleofImprovementRootCauseStandardize/AdherenceExposeandQuantifyProblemsImplementSolutionsPage18of44LeanOverviewSHP–August6,2007時間改善KKKKKKKKKSSSS標(biāo)準(zhǔn)化(S)andKaizenKaizenPage19of44LeanOverviewSHP–August6,2007Lean游戲L M A L I HE A T E N UA N N IN U O Y F V A A O N C P G T L U A C R N H I T I N N G A

2rounds5-6mineach2mfglines6stationstimersObjectivesVSMLTCTLeaveonwhiteboardforBalancingdiscussionPage20of44LeanOverviewSHP–August6,2007標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè):走向線體平衡之路BCDEATAKTTime現(xiàn)狀BCDEATAKTTime"LeastOperator"更好的辦法：負載前置BCDEATAKTTime傳統(tǒng)解決方案Page21of44LeanOverviewSHP–August6,2007減少浪費=減少LeadTimesCustomerSalesOrderEntryOrderCodingEngineeringOrderCodingMFGDeliverySched-ulingPage22of44LeanOverviewSHP–August6,2007FinalThoughtIfyoualwaysdowhatyou’vealwaysdone,you’llalwaysgetwhatyou’vealwaysgot!-UnknownWisemanPage23of44LeanOverviewSHP–August6,2007內(nèi)容提要幾個主要的概念價值流程圖剖析（VSM介紹）本周日程安排Page24of44LeanOverviewSHP–August6,2007只要有一個品在生產(chǎn)/一個業(yè)務(wù)在執(zhí)行它就有一個價值流在流動而且通常每一個大的流都是由很多小的溪流匯流而成的我們要做的是區(qū)分和去掉那些不增值的流價值流研究的意義Page25of44LeanOverviewSHP–August6,2007價值流圖的總時間：TotalLeadTime浪費和沒有價值的活動浪費和沒有價值的活動增值活動增值活動增值活動浪費和沒有價值的活動傳統(tǒng)的改善關(guān)注現(xiàn)在關(guān)注浪費讓增值活動變得更快減少50%沒有浪費的時間Page26of44LeanOverviewSHP–August6,2007幫助你看到不僅僅是生產(chǎn)的單一制程之過程,而是整個系統(tǒng)的清晰流動；

幫助你發(fā)現(xiàn)更多的浪費，并找出流程中浪費的根源；所有產(chǎn)品都是通過整個流程來看的；顯示信息流和材料流的聯(lián)系；實施精益制造的藍圖與試卷。Page27of44LeanOverviewSHP–August6,2007價值流程圖的基本概念材料流:從原材料到成品再交付到客戶手上的過程信息流:信息，通知每個過程做什么和下一步做什么。Page28of44LeanOverviewSHP–August6,2007材料流動圖標(biāo)Page29of44LeanOverviewSHP–August6,2007材料流動圖標(biāo)Page30of44LeanOverviewSHP–August6,2007C/T周期時間C/O換型時間VT有價值時間（有效時間（需要機器工作時間））NVT無價值時間EPE生產(chǎn)批量大小操作者的數(shù)量在制品數(shù)據(jù)工作時間（減掉中斷）包裝尺寸缺陷率典型過程數(shù)據(jù)有：Page31of44LeanOverviewSHP–August6,2007VSM步驟產(chǎn)品系列畫現(xiàn)狀圖畫未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀態(tài)圖1234選擇一個產(chǎn)品系列開始畫出現(xiàn)狀圖通過現(xiàn)狀圖分析畫出未來狀態(tài)圖制定改善實施計劃重復(fù)前面步驟Page32of44LeanOverviewSHP–August6,2007產(chǎn)品系列繪制現(xiàn)狀圖繪制未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀況1234明確公司目標(biāo)和客戶需求2.選定一個領(lǐng)導(dǎo)圖析工作的人3.定義產(chǎn)品的過程和所需的設(shè)備VSM步驟Page33of44LeanOverviewSHP–August6,2007產(chǎn)品系列繪制現(xiàn)狀圖繪制未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀況1234VSM步驟Page34of44LeanOverviewSHP–August6,2007產(chǎn)品系列繪制現(xiàn)狀圖繪制未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀態(tài)12341.收集客戶信息，產(chǎn)品數(shù)量5.收集供貨信息2.沿著實物流走，構(gòu)建過程框架6.加上信息流3.收集每個過程信息，填充數(shù)據(jù)盒7.畫出過程之間的村料流圖4.描述貨物是怎樣送到客戶手里的8.算出產(chǎn)品的Leadtimeandvalue-addedtime.VSM步驟Page35of44LeanOverviewSHP–August6,2007現(xiàn)狀圖繪制步驟1、現(xiàn)狀圖首先要表示顧客需求2、畫出所有過程、數(shù)據(jù)柜及庫存三角Page36of44LeanOverviewSHP–August6,20073、畫出材料流Page37of44LeanOverviewSHP–August6,20074、畫出信息流和推動箭頭Page38of44LeanOverviewSHP–August6,20075、畫出生產(chǎn)時間線條和數(shù)據(jù)完成現(xiàn)狀圖Page39of44LeanOverviewSHP–August6,2007產(chǎn)品系列畫現(xiàn)狀圖畫未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀況1234客戶需求信息流1.基于距顧客最近的下游過程的有效工作時間，節(jié)拍時間是什么？5.在生產(chǎn)鏈中的哪一點（“定拍過程”）計劃生產(chǎn)?2.你是按顧客拉動還是直接按發(fā)送建立一個成品超市?6.你如何在定拍過程均衡混線生產(chǎn)？7.你在定拍過程將持續(xù)地安排和取走多大的工作增量材料流支持改進3.在哪可以使用連續(xù)流動過程?4.為了控制上游過程的生產(chǎn)你需要在哪兒使用超市拉動系統(tǒng)？8.在確定未來狀態(tài)設(shè)計時為使價值流流動，哪些過程改進是必需的？VSM步驟Page40of44LeanOverviewSHP–August6,2007是什么使得價值流精益？在繪制未來狀態(tài)圖之前，先了解一些精益的原則。過量生產(chǎn)精益價值流的特點Page41of44LeanOverviewSHP–August6,2007過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)：指前過程比下一過程所要求的多、早或快。帶來的問題：多余的庫存和壓在庫存中的資金；成批的零件必須儲存，需要存儲面積；需要搬運，需要人員和設(shè)備；延長制造周期，消弱對顧客需求反應(yīng)的靈活性。Page42of44LeanOverviewSHP–August6,2007精益制造中真正要做的是使一個過程僅在下一個過程需要時制造它所需要的產(chǎn)品。精益價值流的特點實施準(zhǔn)則一、按客戶需求節(jié)拍時間生產(chǎn)努力做到：對問題提供最快的反應(yīng)；消除意外故障的原因消除下游裝配類過程的換型時間。Page43of44LeanOverviewSHP–August6,2007實施準(zhǔn)則二、在可能的地方發(fā)展連續(xù)流連續(xù)流動是指每次生產(chǎn)一件產(chǎn)品，而且每件即從一個過程傳遞到下一個過程，中間沒有停頓，連續(xù)流動是效率最高的生產(chǎn)方式。Page44of44LeanOverviewSHP–August6,2007實施準(zhǔn)則三、在連續(xù)流動無法向上游擴展處使用超市控制生產(chǎn)有些過程被高計成以很快或者很慢的制造節(jié)拍生產(chǎn)而且需要為多種產(chǎn)品系列換型；有些過程，例如在供應(yīng)商處，距離遠，每次運輸一件不現(xiàn)實；有些過程制造周期太長，以一個連續(xù)流動直流與期過程相連太不可靠。Page45of44LeanOverviewSHP–August6,2007幾種與超市拉動系統(tǒng)有關(guān)的圖標(biāo)：注：超市圖標(biāo)左邊是沒有封閉的，開口對著供應(yīng)過程。幾點提示：有些情總值下可以在兩個分離的過程之間使用先入先出管道來取代超市，保持過程間的流動；有些情況下可以在兩個過程之間設(shè)置一個“順序拉動”而不是標(biāo)有全部零件的完整的超市；對一個不定期訂貨的產(chǎn)品而言，如果補充時間足夠短，可以只把那種產(chǎn)品的生產(chǎn)看板放在成品超市而不用實際在那放成品Page46of44LeanOverviewSHP–August6,2007實施準(zhǔn)則四、努力將顧客訂單計劃只發(fā)到一個生產(chǎn)過程通過應(yīng)用超市拉動系統(tǒng)，典型的需求將計劃只發(fā)給門到門價值流中的一個點，這一點叫做定拍過程；定拍過程常常是門到門價值流中最后一個下游連續(xù)流動過程。Page47of44LeanOverviewSHP–August6,2007實施準(zhǔn)則五、在定拍過程按時間均勻分配多種產(chǎn)品的生產(chǎn)均衡多品種意味著在一段時期內(nèi)均勻地安排不同產(chǎn)品的生產(chǎn)。通過在定拍過程均衡混線生產(chǎn)，可以在很小成品庫存的情況下，用很短的制造周期對不同顧客的需求作出反應(yīng)。六、在定拍過程通過安排和取一小份定量工作產(chǎn)生一個“初始拉動”Page48of44LeanOverviewSHP–August6,2007產(chǎn)品系列畫現(xiàn)狀圖畫未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀況1234客戶需求信息流1.基于距顧客最近的下游過程的有效工作時間，節(jié)拍時間是什么？5.在生產(chǎn)鏈中的哪一點（“定拍過程”）計劃生產(chǎn)?2.你是按顧客拉動還是直接按發(fā)送建立一個成品超市?6.你如何在定拍過程均衡混線生產(chǎn)？7.你在定拍過程將持續(xù)地安排和取走多大的工作增量材料流MaterialFlow支持改進3.在哪可以使用連續(xù)流動過程?4.為了控制上游過程的生產(chǎn)你需要在哪兒使用超市拉動系統(tǒng)？8.在確定未來狀態(tài)設(shè)計時為使價值流流動，哪些過程改進是必需的？VSM步驟Page49of44LeanOverviewSHP–August6,2007問題1：對于選定產(chǎn)品系列什么是阿可米的節(jié)拍時間？以阿可米公司為例Page50of44LeanOverviewSHP–August6,2007問題2：阿克米應(yīng)當(dāng)按成品超市還是按發(fā)送生產(chǎn)轉(zhuǎn)向支架？Page51of44LeanOverviewSHP–August6,2007問題3：阿克米沖壓公司應(yīng)在何處使用超市拉動系統(tǒng)呢？改善前改善后Page52of44LeanOverviewSHP–August6,2007問題4：阿克米沖壓公司應(yīng)在何處使用超市拉動系統(tǒng)呢？Page53of44LeanOverviewSHP–August6,2007問題5：阿克米應(yīng)在生產(chǎn)鏈中哪一點（定拍過程）下達計劃？焊接/裝配單元在沖壓和焊接/裝配之間引入拉動系統(tǒng)。這個單一的計劃點將使阿克米的整個轉(zhuǎn)向支架價值流規(guī)律化。Page54of44LeanOverviewSHP–August6,2007問題6：阿克米如何在定拍過程均衡多品種（混線）生產(chǎn)呢？1、傳統(tǒng)的排班模式：從單元的角度看可以減少焊接夾具換模具的次數(shù)。2、均衡多品種排班模式：更頻繁的換模具。從價值流的角度看：第2種方式將對制造周期、質(zhì)量和成本有改善。但從價值流的角度看，批量生產(chǎn)是一種錯誤方式，批量裝配將增加問題的影響程度，延長制造周期，引起與過量生產(chǎn)有關(guān)的所有浪費。Page55of44LeanOverviewSHP–August6,2007均衡點的選擇：Page56of44LeanOverviewSHP–August6,2007問題7：在定拍過程中，阿克米公司應(yīng)下達和取走多大的定增量工作？Page57of44LeanOverviewSHP–August6,2007減少沖壓及換模具時間和改變批量大小，使對下游用量反應(yīng)更快；減少在焊接中更換左置和右置的夾具所用的較各行其是的時間（10MIN），使得焊接到裝配能形成連續(xù)流動和混型生產(chǎn)。提高第二臺點焊機的可靠工作時間，因為，它與連續(xù)流動中的其它過程聯(lián)系。消除焊接/裝配單元的浪費，將全部工作時間減少到168s或更少。（得以在目前需求水平上使用3個操作者。問題8：為使阿克米的價值流流動如未來狀態(tài)所描述，哪些過程改進將是必須的？Page58of44LeanOverviewSHP–August6,2007最后成型的未來價值流圖Page59of44LeanOverviewSHP–August6,2007產(chǎn)品系列畫出現(xiàn)狀圖畫出未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀態(tài)圖1234制定行動計劃2.衡量的目標(biāo)3.完成時間和責(zé)任人，并定期檢查VSM步驟Page60of44LeanOverviewSHP–August6,2007將實施過程分解成幾個步驟將未來水平價值流圖分成部分或環(huán)，就像左圖表示的一樣。確定實施環(huán)的步驟，目標(biāo)，行動計劃，確定責(zé)任人和完成時間。Page61of44LeanOverviewSHP–August6,2007一個環(huán)的改進尤其要遵循下列模式：開發(fā)一個以顧客節(jié)拍為基礎(chǔ)操作的連續(xù)流；建議一個拉動系統(tǒng)控制生產(chǎn)；引入均衡生產(chǎn)。Page62of44LeanOverviewSHP–August6,2007附1：阿克米沖壓數(shù)據(jù)單Page63of44LeanOverviewSHP–August6,2007Page64of44LeanOverviewSHP–August6,2007附2：阿克米沖壓工廠平面圖Page65of44LeanOverviewSHP–August6,2007內(nèi)容提要幾個主要的概念價值流程圖剖晰（VSM介紹）本周日程安排Page66of44LeanOverviewSHP–August6,2007本周日程安排SZNBLEANDeployment_ModelLineProgress2007.07.04Page68of44LeanOverviewSHP–August6,2007LEANDeploymentPlanWK1234567891011121314151617RoadmapSpecificationExecutionJul.Sep.Aug.Jun.MonthModelLineSetup&QualificationPartiallinesexpansion&QualificationAlllinesexpansion&QualificationStep1Step2Step3Pullsystem%VA:>70%(80%fore2eMFGprocesstarget)Allwaittimes:<12s

Efficiency:UPPH>5.5(Assemblyasbaseline)WeeklyreportandreviewDatasummarybyweekActionplanfollowupandfeedbackPage69of44LeanOverviewSHP–August6,2007HighSummaryModelline(ISH23FCanadaPilotLine)continueimprovementKeyMeasurementWK2(1)6/11WK2(2)6/14WK36/21WK47/3PullsystemNYYY%VA52%69%66%77%Maxwaittime202293026UPPH4.96.35.85.8Meettarget=<15%totarget>15%totargetCurrentStageEmployeemindsetandbehaviorchangeHighlightLowlightPullsystemexecutionWorktimecontinuousbalanceWaittimestillneedtobereductionPage70of44LeanOverviewSHP–August6,2007ValueAddActivitySummary-KittingKITTINGJun.11(WK2)Jun.14(WK2)Jun.21(WK3)Jul.3(WK4)PullsystemNYYYVA(Totalvalueaddtime)154179153144NVA(Totalnonvalueaddtime100997746TLT(Totalleadtime)254278230190%VA(VA/TLT)60%64%66%76%Operator#(Station)1211*11*10**EfficiencyUPPH18.813.617.218MAXWaittime3715269NBKittingworktime/waittimeBaselineJun.11NBKittingworktime/waittimeBaselineJun.14NBKittingworktime/waittimeBaselineJul.3Remark:*&**resourceadjustmentbasedonASMcycletimePage71of44LeanOverviewSHP–August6,2007LongLineValueStreamMapping--KittingKIT1KIT2IVA=20NVA=0VA=12KIT3INVA=8VA=15KIT4INVA=11VA=11KIT5INVA=9VA=16KIT6INVA=9VA=15KIT7INVA=15VA=19KIT8INVA=16VA=14KIT9INVA=9VA=13KIT10(*Sta.)INVA=37VA=47/3*Jun.11,2007Jun.14,2007Jul.03,2007:Reduce1personforcycletimebalancebetweenKittingandASMVA=ValueaddNVA=NonValueaddTLT=TotalleadtimeC/T=CycletimeVA=9NVA=2VA=13NVA=0VA=7NVA=5VA=9NVA=13VA=12NVA=8VA=16NVA=11VA=13NVA=15VA=13NVA=15VA=10NVA=16VA=48/2*VA=8NVA=0VA=12NVA=6VA=14NVA=5VA=14NVA=7VA=15NVA=6VA=14NVA=9VA=13NVA=9VA=14NVA=4VA=40/2*Page72of44LeanOverviewSHP–August6,2007AssemblyJun12(WK2)Jun14(WK2)Jun21(WK3)Jul3(WK4)PullsystemNYYYVA(Totalvalueaddtime)544466499503NVA(Totalnonvalueaddtime521237282133TLT(Totalleadtime)1065703781636%VA(VA/TLT)51%66%64%79%Operator#(Station)27272727EfficiencyUPPH4.96.35.85.8Maxwaittime202292326ValueAddActivitySummary-ASMNBASMworktime/waittimeBaselineJun.12NBASMworktime/waittimeBaselineJun.14NBASMworktime/waittimeBaselineJul.3Page73of44LeanOverviewSHP–August6,2007ASM1ASM2IVA=15NVA=202VA=18ASM3INVA=8VA=15ASM4INVA=30VA=24ASM5INVA=24VA=24ASM6INVA=14VA=25ASM7INVA=13VA=19ASM8INVA=0VA=21ASM9INVA=6VA=17ASM10INVA=3VA=18ASM11INVA=3VA=23ASM12INVA=6VA=20ASM13INVA=4VA=22ASM14INVA=14VA=23ASM15INVA=34VA=18ASM16INVA=16VA=19ASM17INVA=16VA=21ASM18INVA=14VA=17ASM19INVA=12VA=15ASM20INVA=6VA=17ASM21INVA=6VA=18ASM22INVA=7VA=18ASM23INVA=7VA=15ASM24INVA=10VA=21ASM25INVA=6VA=19ASM26INVA=6VA=21ASM27INVA=18VA=6VA=15NVA=7VA=20NVA=5VA=16NVA=5VA=18NVA=15VA=21NVA=4VA=20NVA=3VA=17NVA=4VA=18NVA=4VA=16NVA=4VA=20NVA=2VA=18NVA=13VA=17NVA=7VA=18NVA=27VA=15NVA=29VA=17NVA=11VA=16NVA=16VA=20NVA=6VA=15NVA=7VA=15NVA=8VA=27NVA=11VA=18NVA=12VA=20NVA=7VA=19NVA=12VA=26NVA=18VA=26NVA=11VA=24NVA=23VA=10LongLineValueStreamMapping--ASMJun.12,2007Jun.14,2007Jul.3,2007VA=21NVA=3VA=18NVA=16VA=23NVA=2VA=15NVA=4VA=22NVA=0VA=21NVA=5VA=16NVA=0VA=18NVA=3VA=22NVA=4VA=19NVA=1VA=18NVA=1VA=20NVA=7VA=17NVA=2VA=18NVA=4VA=15NVA=6VA=19NVA=6VA=18NVA=9VA=18NVA=6VA=17NVA=4VA=20NVA=5VA=19NVA=6VA=19NVA=3VA=18NVA=2VA=19NVA=9VA=20NVA=0VA=14NVA=26VA=20Page74of44LeanOverviewSHP–August6,2007PACKJun12(WK2)Jun14(WK2)Jun21(WK3)Jul3(WK4)PullSystemNYYYVA(Totalvalueaddtime)150204193192NVA(Totalnonvalueaddtime167488372TLT(Totalleadtime)317252276264%VA(VA/TLT)48%81%70%73%Operator#(Station)13*1413*12**EfficiencyUPPH13.89.516.312MAXwaittime50113015ValueAddActivitySummary-PackNBpackworktime/waittimeBaselineJun.12NBpackworktime/waittimeBaselineJun.14NBpackworktime/waittimeBaselineJul.3Remark:*&**resourceadjustmentbasedonASMcycletimePage75of44LeanOverviewSHP–August6,2007Pack1Pack2IVA=9NVA=3VA=7Pack3INVA=2VA=11Pack4INVA=4VA=12Pack5INVA=4VA=10Pack6INVA=18VA=16Pack7INVA=7VA=7Pack8INVA=4VA=8Pack9INVA=7VA=16Pack10INVA=50VA=20Pack11INVA=8VA=14Pack12INVA=45VA=13Pack13INVA=15VA=7Remark:2overpacklinesfor1mergelinefromPack10VA=10NVA=4VA=14NVA=2VA=20NVA=4VA=27NVA=3VA=11NVA=4VA=13NVA=4VA=15NVA=2VA=7NVA=4VA=14NVA=4VA=16NVA=1VA=19NVA=5VA=11NVA=0VA=19Pack14INVA=N/AVA=N/ANVA=11VA=9LongLineValueStreamMapping--PackJun.12,2007Jun.14,2007Jul.3,2007,totalheadcountforPackreducedto12VA=9NVA=1VA=13NVA=1VA=10NVA=9VA=15NVA=2VA=14NVA=13VA=31/2NVA=6VA=28/2NVA=11VA=9NVA=15VA=15NVA=0VA=14NVA=14VA=25NVA=0VA=10NVA=0VA=N/ANVA=N/AVA=N/APage76of44LeanOverviewSHP–August6,2007ActionPlanforModelLineImprovementWorkItemDescriptionTargetOwnerPullSystemImplementContinuallyintroduceLEANconcept.Feedpullsystemintoeveryone.Auditproductionlineactualexecution.ContinuejobGordonLiHeadcountbalanceKitting/Packstationneed1headcountrespectivelydependonASMcycletime.Jul.6ClosePengRigunJasonZhangLiFengCycletimebalanceASMworkcontentneedtocontinuebalancebasedonKAIZANburst.Standardworktimedefinition.ReduceNon-Addactivities.Jul.14LiFengMingjieWangWaittimereductionWorkstationdistantadjustment.MinimalWIPcontrol.Defineproperbuffermachines.Jul.14PengRigunLiFengSowkySuPage77of44LeanOverviewSHP–August6,2007ADDITIONALINFOPage78of44LeanOverviewSHP–August6,2007OperatorCycleTime(StandardWorkandLineBalancing)Defined:Theamountoftimeittakesanoperatortocompleteonefullcycleinhis/herassignedworksequence.6234511098711Example:Ittakesthefirstoperator60secondstoperformoperation1-2-10-11andreturnbackto1,readytobeginanothercycle.Page79of44LeanOverviewSHP–August6,2007HowManyOperators?(StandardWorkandLineBalancing)TotalOperatorsNeeded=TheSumoftheTotalOperatorCycleTimeTAKTTimeExample:TotalCycleTime=270secondsTAKTTime=77seconds=3.5operatorsPage80of44LeanOverviewSHP–August6,2007PartialOperator–Guidelines(StandardWorkandLineBalancing)Remainderin#ofoperatorsGuideline<.3Donotaddanotheroperator.Lookforwasteandkaizenopportunitiestoeliminatethiswork..3-.5Donotaddanotheroperatoryet.Runareafortwoweeksandevaluateifenoughwasteexiststoreducetheoperatorcycletime.>.5Addanotheroperatorifnecessaryandcontinuetoreducewasteandoperatorcycletimewhichwilleventuallyeliminatetheneedforthisoperator.ShanghaiPlant

DesktopLineKaizenAugust7-August10,2007Page82of44LeanOverviewSHP–August6,2007Recommendation:JDI:Targetwaittimes(Completed:8/8/2007–Edison)ImplementPullSystemonLine-47%TLTImprovementalreadyachievedTargetwaittimes(ResponseTarget:8/17/2007,CompletionTarget:Unknown–Edison/EvanJi)Continuepullwith0-1unitWIPinbetweenstations(2b/nStation3andStation4)Implementonall3DTPacklinesFollow-OnOpportunity#1ScansystemearlierinStation#3workcontent.Thiswillallowearliersignaltobuildmotherboard.(Completed:8/8/2007–Edison)Follow-OnOpportunity#2Potentialtoreduce30sNVAbycombiningStation15&Station16.(PotentialforStation14aswell)Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(JiaYue)Page83of44LeanOverviewSHP–August6,2007Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(JiaYue)Page84of44LeanOverviewSHP–August6,2007ASM1(10)ASM2(10)IVA=4NVA=15VA=11ASM3(52)INVA=32VA=6ASM4(30)INVA=139VA=18ASM5(10)INVA=80VA=15ASM6(10)INVA=27VA=18INVA=14ASM7(00)VA=10ASM8(30)INVA=9VA=6ASM9(10)INVA=68VA=58ASM10(00)INVA=32VA=20ASM11(00)INVA=4VA=17ASM12(10)INVA=7VA=11VA=4NVA=27VA=15NVA=11VA=7NVA=44VA=17NVA=8VA=17NVA=5VA=19NVA=8VA=10NVA=8VA=16NVA=4VA=12NVA=7VA=8NVA=9VA=16NVA=6VA=16Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(JiaYue)Aug7,2007Aug.8,2007INVA=28NVA=6ASM13(10)VA=19ASM14(10)INVA=8VA=19ASM15(10)INVA=23VA=22ASM16(20)INVA=11VA=6ASM17(00)INVA=29VA=17ASMTESTIVA=16NVA=10VA=6NVA=20VA=6NVA=30VA=6NVA=11VA=14Aug6VA:277sNVA:526sTLT:803s%VA:34%LineC/T:27sAug7VA:205sNVA:214sTLT:419s%VA:49%LineC/T:19sOpportunity#2Opportunity#1Page85of44LeanOverviewSHP–August6,2007Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(YangTianM)Page86of44LeanOverviewSHP–August6,2007ASM1(10)ASM2(10)IVA=1NVA=21VA=15ASM3(52)INVA=43VA=6ASM4(30)INVA=61VA=17ASM5(10)INVA=28VA=15ASM6(10)INVA=35VA=12INVA=51ASM7(00)VA=13ASM8(30)INVA=15VA=15ASM9(10)INVA=45VA=14ASM10(00)INVA=40VA=15ASM11(00)INVA=35VA=19ASM12(10)INVA=23VA=20VA=1NVA=21VA=15NVA=23VA=7NVA=40VA=18NVA=26VA=16NVA=7VA=13NVA=16VA=16NVA=10VA=15NVA=15VA=14NVA=16VA=15NVA=13VA=18NVA=14VA=20Desktop:DTD1AssemblyLineVSM(YangTianM)Aug9,2007Aug.9,2007INVA=40NVA=9Aug9VA:262sNVA:563sTLT:825s%VA:32%LineC/T*:43sAug9VA:266sNVA:265sTLT:531s%VA:50%LineC/T:28sASM13(00)VA=15ASM14(30)INVA=19VA=16ASM15(10)INVA=37VA=20ASM16(00)INVA=41VA=25ASM17(00)INVA=16VA=10ASM18(10)INVA=13VA=14VA=15NVA=13VA=16NVA=8VA=20NVA=17VA=24NVA=10VA=9NVA=7VA=14ITEST*Couldnotbecalculateddueto43s“queue”atlineend.Page87of44LeanOverviewSHP–August6,2007Recommendation:Pre-test(Target:9/08/2007–Stone/Lucia/Edison)MarkDisplayCableConnectortoreduceoperatortimeofoperatorjudgment(poke-yoke)Potentialtimesavings:12s~24mintestpershift(using180/hroutputinpretest)Run-in(ResponseTarget:SHPMgmtTBD,CompletionTarget:Unknown)CombinePre-testandRuninBasedonreportfromTestEngineer(ResponseTarget:9/08/2007-Stone)Requiresadditionalinvestmentofmonitors,keyboards,andswitchPotentialtimesavings:375s~6mFVT/Upload(ResponseTarget:9/08/2007–Stone,Lucia)PlaceadditionalscanningstationatendofTestLinetoaccommodateorderwith“NoFVT”requirementPotentialtimesavings:140s~2mDesktop:TestLineVSM

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