國(guó)際企業(yè)管理：華為的國(guó)際化

趙鵬斐張俊文林綿綿王亞萍許英謝麗金吳霞李曉玉魏雪劉彩艷小組成員你知道華為么？你知道華為么？

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線(xiàn)及有線(xiàn)固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線(xiàn)終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時(shí)華為也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司，也是全球第六大手機(jī)廠(chǎng)商?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。華為簡(jiǎn)介華為是國(guó)內(nèi)最大的電信設(shè)備企業(yè)，部分產(chǎn)品在全球市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位。公司產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA20001xEV-DO/CDMA20001X,TD-SCDMA和WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS,MobileSoftswitch,NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTx,xDSL,光網(wǎng)絡(luò),路由器和LANSwitch）、電信增值業(yè)務(wù)(IN,mobiledataservice,BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所，62000多名員工中的48%從事研發(fā)工作。截至2007年6月底，華為已累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利超過(guò)22695件，連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利最多的單位。華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻?hù)提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及31個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)全球超過(guò)10億用戶(hù)。你了解華為的核心價(jià)值觀(guān)么？

他們認(rèn)為人才是企業(yè)發(fā)展中最為直觀(guān)重要的生產(chǎn)要素之一，探究出一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，建立大規(guī)模的研究開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。華為國(guó)際化階段分析1.國(guó)際化的準(zhǔn)備階段（1988-1994）

此階段市場(chǎng)基本上是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也就是華為通常所說(shuō)的土狼階段。是華為的創(chuàng)業(yè)初期，公司從無(wú)到有，從小到大，生產(chǎn)了自己的交換機(jī)。在此階段，中國(guó)國(guó)內(nèi)通信骨干網(wǎng)絡(luò)大規(guī)模進(jìn)行基礎(chǔ)投資。華為公司抓住國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有利時(shí)機(jī)發(fā)展自己，在技術(shù)、資金、人才上為進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)做準(zhǔn)備。經(jīng)常性對(duì)外營(yíng)銷(xiāo)階段（1995-1998）

確切地說(shuō)，這一階段是海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段，這一階段華為公司對(duì)如何拓展國(guó)際市場(chǎng)以及應(yīng)當(dāng)設(shè)置怎樣的組織結(jié)構(gòu)、配置市場(chǎng)資源、了解國(guó)際市場(chǎng)需求等許多問(wèn)題都不清楚；對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的政治、法律、文化、也不大了解。經(jīng)過(guò)多年的努力，艱難打開(kāi)南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、埃塞俄比亞等國(guó)家的市場(chǎng)。1996-1998年華為年銷(xiāo)售額依次為26、41、89億元，業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)展。國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)階段（1999-2006）

在這一階段，華為積累了拓展國(guó)際市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)，學(xué)會(huì)了適應(yīng)文化、把握需求、合理組織、有效配置。加大了國(guó)際化的步伐。到2006年底已經(jīng)將業(yè)務(wù)拓展到100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，進(jìn)入了歐洲、美國(guó)等門(mén)檻很高的國(guó)家。截止2006年底，華為的海外市場(chǎng)收入已超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)收入，華為真正從全球視角審視市場(chǎng)、配置資源、海外研發(fā)、海外生產(chǎn)、海外營(yíng)銷(xiāo)。其研發(fā)基地有一半設(shè)在國(guó)外，將實(shí)現(xiàn)研發(fā)國(guó)際化；華為在海外的廣告也是國(guó)內(nèi)的數(shù)倍。華為將成為真正的國(guó)家化公司。第一階段第二階段第三階段第四階段與國(guó)外市場(chǎng)接觸情況間接地被動(dòng)地直接地主動(dòng)地直接地主動(dòng)地直接地主動(dòng)地國(guó)際性經(jīng)營(yíng)的地點(diǎn)國(guó)內(nèi)國(guó)內(nèi)國(guó)內(nèi)和國(guó)際國(guó)內(nèi)和國(guó)際公司的經(jīng)營(yíng)方針國(guó)內(nèi)國(guó)內(nèi)首先考慮國(guó)內(nèi)國(guó)際國(guó)際性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的種類(lèi)商品和勞務(wù)的貿(mào)易商品和勞務(wù)的貿(mào)易貿(mào)易、合同國(guó)外投資貿(mào)易、合同國(guó)外投資組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的國(guó)內(nèi)結(jié)構(gòu)國(guó)際科室國(guó)際部門(mén)全球性組織結(jié)構(gòu)階段主要戰(zhàn)略1995-1997年海外探索期，確立進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)大戰(zhàn)略；少量產(chǎn)品在海外實(shí)現(xiàn)突破；個(gè)別國(guó)家設(shè)立據(jù)點(diǎn)；了解國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則。1998-2001年規(guī)模突破期，大規(guī)模海外工程承包，多元化產(chǎn)品輸出場(chǎng)，陸續(xù)進(jìn)入南亞、非洲等國(guó)，實(shí)現(xiàn)由點(diǎn)到面的突破。2002-2004全面推進(jìn)期，市場(chǎng)、人才、資本等方面全面推進(jìn)，進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展階段，為進(jìn)入歐美高端市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。2005年--高端突破期，通過(guò)有效實(shí)施本地化戰(zhàn)略，與跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商全面、深入的合作，實(shí)現(xiàn)對(duì)歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng)的全面突破。

華為作為我國(guó)高科技領(lǐng)域領(lǐng)先者，無(wú)疑是中國(guó)當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢？華為成功之因一、企業(yè)管理者能力與個(gè)人魅力

總裁任正非的全球視野使華為構(gòu)建起以全球應(yīng)當(dāng)全球的競(jìng)爭(zhēng)格局，從而使華為向國(guó)際化發(fā)展

二、企業(yè)文化的成功

(1)華為文化作為華為凝聚力的源泉，為華為的二次創(chuàng)業(yè)提供內(nèi)在支撐(2)多方吸收管理概念并反思，推動(dòng)管理思想進(jìn)步，使華為文化生生不息(3)運(yùn)用文化構(gòu)建管理機(jī)制，以此推動(dòng)華為管理的改良與提高三、企業(yè)進(jìn)行組織創(chuàng)新

(1)重點(diǎn)改造了內(nèi)部管理，起草并實(shí)施《華為基本法》，開(kāi)始建立世界級(jí)企業(yè)的制度保證(2)改造企業(yè)流程，并強(qiáng)調(diào)“鏈條對(duì)鏈條”的競(jìng)爭(zhēng)理論，提高了華為在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上游和下游的全球?qū)有?3)任正非提出了著名的“灰色理論”，改造企業(yè)文化四、企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略

華為抵制了“市場(chǎng)換技術(shù)”的誘惑，在與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略五、企業(yè)人才戰(zhàn)略

企業(yè)企業(yè)高度重視人才，尤其注重培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)員工的自主創(chuàng)新能力，企業(yè)發(fā)展堅(jiān)持以人為本國(guó)際化道路中遇到的問(wèn)題（一）經(jīng)濟(jì)上：樹(shù)大招風(fēng)相關(guān)數(shù)據(jù)證明，目前在全球無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)卡市場(chǎng)上華為分享了40%的份額，2009年全球市場(chǎng)規(guī)模為8000萬(wàn)美元，而華為的出貨量為3500萬(wàn)美元，而在某一國(guó)家，華為無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)卡的市場(chǎng)份額竟達(dá)到70%。歐洲市場(chǎng)的反傾銷(xiāo)調(diào)查報(bào)告指出，在歐洲市場(chǎng)上，華為的市場(chǎng)氛圍約為30億美元，中興則從歐洲市場(chǎng)分得3億美元。中國(guó)科技企業(yè)在歐洲市場(chǎng)上斬獲頗豐，相比之下，歐洲本土的企業(yè)卻“節(jié)節(jié)后退”。（二）政治上：歐美國(guó)家地方保護(hù)主義嚴(yán)重將經(jīng)濟(jì)問(wèn)題政治化在美國(guó)國(guó)會(huì)看來(lái)，華為受到了中國(guó)政府的資助，還可能受到中國(guó)軍方很大程度的影響。因此，華為在美國(guó)的拓展，可能導(dǎo)致美國(guó)通訊網(wǎng)絡(luò)中的轉(zhuǎn)換器、路由器、內(nèi)置軟件等受到操控，使得通訊受到干擾或路由被蓄意改變。

一方面，美國(guó)通信設(shè)備制造商非常害怕華為搶走他們的市場(chǎng)份額，從而大肆鼓吹“安全威脅”阻止后者進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。另一方面，凡是在“保護(hù)本土企業(yè)和就業(yè)崗位”方面，美國(guó)政客特別是國(guó)會(huì)議員幾乎是“逢華必反”，以為自身謀取政治資本。這背后隱藏著美國(guó)部分政客與企業(yè)不可告人的目的，即將簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題政治化，打著“威脅國(guó)家安全”的旗號(hào)，阻礙中國(guó)電信企業(yè)在美國(guó)乃至全球市場(chǎng)的拓展，從而打擊中國(guó)的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。地方保護(hù)主義，歧視性待遇給華為的打擊是不言而喻的。美國(guó)國(guó)會(huì)這樣的結(jié)論，將繼續(xù)阻礙兩家企業(yè)在美國(guó)市場(chǎng)上獲得進(jìn)展。（三）自身:“內(nèi)戰(zhàn)”不斷，“狼性”戰(zhàn)略有待改善

（1）華為公司等級(jí)森嚴(yán)，缺乏溝通文化（2）華為奉行“狼性文化”,嚴(yán)厲的績(jī)效考核制度讓員工倍感壓力，工作氛圍壓抑（3）華為著名的“床墊文化”“加班文化”（4）華為現(xiàn)有的生產(chǎn)力激發(fā)模式還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、小農(nóng)經(jīng)濟(jì)工業(yè)生產(chǎn)舊模式，使得員工缺乏抒發(fā)渠道狼性文化

一位曾經(jīng)的華為職員深有感觸地稱(chēng)，當(dāng)年在華為玩命拼搏的日日夜夜，哪一次市場(chǎng)會(huì)都是熱血沸騰，哪一次領(lǐng)導(dǎo)講話(huà)都是感人肺腑，口號(hào)、誓言、決心充斥整個(gè)世界，身心始終處于亢奮、狂熱狀態(tài)，不知疲倦，不計(jì)條件。由于戰(zhàn)爭(zhēng)式的市場(chǎng)手段屢試不爽，戰(zhàn)爭(zhēng)意識(shí)滲入人心，沉淀下來(lái)，就成了華為企業(yè)文化的基因之一。當(dāng)國(guó)外廠(chǎng)商基本被從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“驅(qū)逐”出去之后，華為已經(jīng)身列“巨大中華”，但是和國(guó)內(nèi)對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，依然充斥著“你死我活”的火藥味。

這種極具“狼性”的企業(yè)的文化，雖然長(zhǎng)遠(yuǎn)上看有利于企業(yè)的發(fā)展，但落到個(gè)體職員身上卻未必能夠完全適應(yīng)，張銳所說(shuō)的壓力感或許就來(lái)自這里。華為“床墊文化”就是鼓勵(lì)加班

盡管華為沒(méi)有一個(gè)公開(kāi)條例鼓勵(lì)員工加班，但是華為卻一直在創(chuàng)造條件，讓員工樂(lè)于加班。首先，華為為每名員工卡里打人800元錢(qián)，作為一個(gè)月在公司內(nèi)部吃飯購(gòu)物的花銷(xiāo)，如果員工晚上在公司加班到八點(diǎn)半之后。可以領(lǐng)到免費(fèi)的夜宵。另外在公司加班到夜里十點(diǎn)半之后．公司可以為員工報(bào)銷(xiāo)打車(chē)回家的出租車(chē)票。所以70％以上的員工，都會(huì)自動(dòng)加班到八點(diǎn)半．因?yàn)閯偖厴I(yè)的大學(xué)生居多，平時(shí)也沒(méi)有什么娛樂(lè)活動(dòng)．大部分男員工也是單身，所以很多人都自動(dòng)會(huì)加班到八點(diǎn)半后回家?？己藛T工的績(jī)效，往往是領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工是否按質(zhì)按量地完成工作。．而能夠按質(zhì)按量地完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節(jié)奏，自己不至于成為整個(gè)工程環(huán)節(jié)的拖后腿者。．一位華為研發(fā)部的員工表示，華為把員工的加班算作績(jī)效考核的一部分，整個(gè)公司的文化就是鼓勵(lì)加班。事實(shí)上，關(guān)于加班，華為有一個(gè)有名的“床墊文化”，伴隨著它從1988年成立一直到現(xiàn)在。華為員工每個(gè)人的辦公桌下都有一個(gè)床墊用于休息。一張床墊半個(gè)家，華為人攜著這張床墊走過(guò)了創(chuàng)業(yè)的艱辛?！按矇|文化”意味著華為人努力把智力發(fā)揮到最大值，它是華為精神的一個(gè)象征。

如何解決這些問(wèn)題呢？？?1.重塑品牌力應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)

華為雖然在海內(nèi)外取得了巨大的成功，在海外的品牌知名度卻與之不成比例，僅在運(yùn)營(yíng)商和供應(yīng)鏈中享有至高的知名度。越來(lái)越多的事實(shí)表明，未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)之戰(zhàn)將會(huì)是品牌之戰(zhàn)，品牌的塑造對(duì)于所有企業(yè)來(lái)說(shuō)都尤為重要。華為不僅在研發(fā)方面已經(jīng)做出了很大的投入，而且也開(kāi)始在產(chǎn)品服務(wù)、品牌打造和營(yíng)銷(xiāo)方面大力投入。2.繼續(xù)搶占技術(shù)制高點(diǎn)，逐步拓展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍一方面應(yīng)繼續(xù)搶占技術(shù)制高點(diǎn)，加大對(duì)4G網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及解決方案等新技術(shù)的研發(fā)；另一方面應(yīng)開(kāi)拓企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)上下游業(yè)務(wù)整合。另外，由于新興市場(chǎng)國(guó)家及發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)還有一定的發(fā)展空間，華為則繼續(xù)重視對(duì)這些國(guó)家市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。農(nóng)村包圍城市中國(guó)革命成功的一條關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)是農(nóng)村包圍城市。同樣，華為的海外戰(zhàn)略也借鑒了這條經(jīng)驗(yàn)。不能正面碰撞我先迂回側(cè)翼，這一戰(zhàn)略思路很清晰，但真走起來(lái)也非易事。華為的可貴之處在于堅(jiān)持，在于能夠承受“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的折磨。經(jīng)歷了6年的漫長(zhǎng)拼搏，一直到2001年華為在國(guó)際市場(chǎng)才真正有了成效。這一年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入非洲、亞洲等十幾個(gè)國(guó)家，年銷(xiāo)售額超過(guò)3億美元。

3.市場(chǎng)開(kāi)拓研究開(kāi)發(fā)

華為持續(xù)提升圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷(xiāo)售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。2011年，華為研發(fā)費(fèi)用支出為人民幣23,696百萬(wàn)元，近十年投入的研發(fā)費(fèi)用超過(guò)人民幣100,000百萬(wàn)元。4.技術(shù)的提高標(biāo)準(zhǔn)與專(zhuān)利截至2009年12月底，華為加入123個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、OMA和IEEE等，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任148個(gè)職位。華為積極參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制定，截至2011年，華為向標(biāo)準(zhǔn)組織共提交文稿18,000多篇。87000名員工中的43%從事研發(fā)工作，截至2009年12月底，華為累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利42,543件。華為持之以恒對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專(zhuān)利進(jìn)行投入，掌握未來(lái)