管理基本知識(shí)

企業(yè)管理培訓(xùn)目標(biāo)與學(xué)習(xí)要求系統(tǒng)闡述管理學(xué)中的基本觀點(diǎn)、理論和思維方法，使學(xué)員能夠初步了解并掌握管理學(xué)的基本思想、理論和方法；通過培訓(xùn)，各級(jí)管理人員能夠認(rèn)識(shí)到企業(yè)管理工作的重要性和實(shí)效性，進(jìn)一步提高和增強(qiáng)自身運(yùn)用管理學(xué)的基本思想、方法和工具識(shí)別、分析和解決各類管理問題的水平；能夠較好地將自己積累的管理實(shí)踐和所學(xué)理論有機(jī)地結(jié)合。培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)之前應(yīng)系統(tǒng)閱讀管理學(xué)教材，分析相關(guān)案例，了解管理學(xué)涉及的基本知識(shí)、觀點(diǎn)和工具，列出不明點(diǎn)；培訓(xùn)過程中通過積極思考、提問、交流、案例討論等交互式方式，加深對(duì)管理知識(shí)的理解與學(xué)習(xí)；課后通過管理實(shí)踐，能夠改進(jìn)和提高自己的管理水平，再結(jié)合所學(xué)管理理論，達(dá)到消化、鞏固和吸收的目的。學(xué)習(xí)要求……第一章管理概論一、管理的目的及含義二、管理者的分類、技能與工作內(nèi)容三、管理學(xué)的研究對(duì)象及分類

學(xué)習(xí)管理的目的：做正確的事更確切的含義是：正確地做正確的事研究哲學(xué)，使人不做笨事，做智慧人；研究科學(xué)，使人不做無(wú)知的人，做有學(xué)識(shí)的人；研究宗教，盼望不做惡事，盼望行善；研究經(jīng)濟(jì)學(xué)，為的是得到更多的經(jīng)濟(jì)利益。研究管理學(xué)，為的是……….?一、管理的目的、含義及職能[討論題]管理是什么？管理就是協(xié)調(diào)管理是一個(gè)說不清楚的東西管理就是以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出管理就是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能組成的過程管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段管理就是管人理事

通過其他人來完成工作的藝術(shù)

——福萊特（1942）管理就是計(jì)劃,組織,控制,指揮,協(xié)調(diào)——法約爾管理就是決策——西蒙管理就是協(xié)調(diào)活動(dòng)——馬克斯.韋伯管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各種職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程

——周三多（2000）

國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)管理的定義

管理的含義實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制人力資源資金資源物質(zhì)資源信息資源有效地7管理是組織在特定的環(huán)境下，以人為中心，對(duì)所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的過程?？偨Y(jié)：何為管理管理本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程對(duì)象：一切可以調(diào)用的資源載體：組織職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新組織目標(biāo)人力資源物力資源財(cái)力資源信息資源管理的基本職能

決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新決策與計(jì)劃組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制創(chuàng)新決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施創(chuàng)新貫穿于各個(gè)管理職能和各個(gè)組織層次之中10管理各職能之間的關(guān)系管理者（又稱管理人員）是指在組織中全部或部分從事管理活動(dòng)的人員，即在組織中擔(dān)負(fù)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)等工作，以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。二、管理者的分類與技能管理者的類型高層管理者中層管理者基層管理者作業(yè)人員組織的層次高層管理者中層管理者基層管理者（主管）權(quán)力責(zé)任大小人數(shù)少多決策實(shí)施監(jiān)督一般管理者職能管理者廣通范圍才能窄?？偨?jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理職業(yè)管理者/職業(yè)經(jīng)理人是指在一個(gè)所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開的企業(yè)中承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任，全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)法人財(cái)產(chǎn)擁有經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)中聘任，而其自身以獲取薪酬與期股期權(quán)等作為回報(bào)的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理專家。在美國(guó)，會(huì)計(jì)專家年薪不超過7.5萬(wàn)美元；而管理者年薪在12.5--75萬(wàn)美元?；鶎颖O(jiān)工年薪為2.5--4.5萬(wàn)美元；中層管理者起薪為3.5萬(wàn)美元，高者達(dá)9萬(wàn)美元；大公司的管理者可達(dá)100萬(wàn)美元以上。蓋茨巴爾莫蘋果CEO喬布斯聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志楊元慶李開復(fù)QQ的CEO馬化騰搜狐：張朝陽(yáng)百度：李彥宏阿里巴巴：馬云網(wǎng)易丁磊史玉柱管理技能與管理者的角色具有相關(guān)性。一般來講，什么樣的角色要求有什么樣的管理技能，管理技能一般包括三大方面：1．技術(shù)技能——指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識(shí)來完成組織任務(wù)的能力。如工程師、會(huì)計(jì)、技術(shù)員等。技術(shù)技能強(qiáng)調(diào)內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。2．人際技能——指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能。如人際交往等。3．概念技能——是指能夠洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性，并在此基礎(chǔ)上加以分析、判斷、抽象、概括，并迅速作出決斷的能力。管理者所具備的技能實(shí)例：各種層次的管理者管需要的技能比例概念技能技術(shù)技能人際技能高層管理中層管理基層管理

管理者的技能人際技能的重要性世事洞明皆學(xué)問，人情練達(dá)即文章。——曹雪芹成功與別人打交道并與別人溝通。具有團(tuán)隊(duì)合作精神。

活動(dòng)內(nèi)容平均時(shí)間分配比例（%）提升最快的管理者的時(shí)間分配比例（%）業(yè)績(jī)最佳的管理者的時(shí)間分配比例（%）傳統(tǒng)管理決策、計(jì)劃、控制。321319溝通交流例行的信息、處理文書工作。292844人力資源管理激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。201126網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往。194811實(shí)例：成功的管理者與有效的管理者平均的、成功的和有效的管理者每種活動(dòng)的時(shí)間分布圖成功的管理者：提升最快的管理者；有效的管理者：績(jī)效最佳的管理者；費(fèi)雷德.盧森斯研究450位管理者，四種活動(dòng)：傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。

有效與成功管理者的特征①成功的管理者強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；而有效的管理者強(qiáng)調(diào)溝通。②啟示：社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的；溝通是提升管理效率的關(guān)鍵？三、管理學(xué)的研究對(duì)象及分類它是以所有的組織所共有的管理問題作為研究對(duì)象的，研究的是組織管理的一般問題。即管理學(xué)是一門研究一般組織管理理論的科學(xué)，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原則是各類管理學(xué)科的概括和總結(jié)，它是整個(gè)管理學(xué)科體系的基石。

管理學(xué)是整個(gè)管理學(xué)科體系的基石

案例分析：管理者的職責(zé)

某單位維修部主任張偉交待維修組長(zhǎng)李強(qiáng)帶手下去安裝一套新的管道系統(tǒng)，吩咐完后，就出差了?；貋砗蟛胖拦艿腊惭b質(zhì)量較差，出現(xiàn)滲漏。張偉應(yīng)不應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)？為什么？第二章決策與計(jì)劃一、決策的含義與過程二、決策的類型與方法三、計(jì)劃決策是一個(gè)“全過程”概念，包括了決策信息的收集、決策方案的擬定、決策方案的評(píng)價(jià)和選擇、決策方案的實(shí)施及實(shí)施中的審查等各步驟內(nèi)容。廣義決策就是人們對(duì)行動(dòng)目標(biāo)和手段的一種選擇或抉擇。其核心和本質(zhì)就是作出決定（拿主意）。狹義決策（出主意＋拿主意）

一、決策的含義與過程

管理就是決策。

——諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特.西蒙管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各項(xiàng)職能都離不開決策。

計(jì)劃工作中的決策：確定組織的使命目標(biāo)，制定各種戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。組織工作中的決策：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，部門化方式的選擇，職責(zé)和權(quán)限的分配，各職位人員的選配。領(lǐng)導(dǎo)工作中的決策：人員配備以后如何加以使用和激勵(lì)?？刂乒ぷ髦械臎Q策：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定，實(shí)際成績(jī)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之間偏差容許范圍的確定，糾正偏差措施的選擇。決策是管理的核心，貫穿于管理過程的始終

決策的基本步驟

發(fā)現(xiàn)并界定問題1確定目標(biāo)2擬定備選方案3選擇方案4執(zhí)行方案5檢查評(píng)價(jià)和反饋處理6決策過程示例：怎么對(duì)待酗酒的迪福？發(fā)現(xiàn)并界定問題。星期一上午，某公司技術(shù)最嫻熟的切割工之一喬·迪福又沒來上班。這已經(jīng)是他連續(xù)六次在星期一早上曠工了。公司政策嚴(yán)禁無(wú)故曠工，迪福因?yàn)樽罱蔚膰?yán)重曠工行為，已經(jīng)受到了警告。解雇的最后通牒也準(zhǔn)備好了，但如果他保證改正的話，可能暫不給他這個(gè)通牒。確定決策目標(biāo)。迪福應(yīng)該按規(guī)定上班，并完成他的工作量并保證質(zhì)量水平。解決這一問題的時(shí)限是兩周。

提出備選方案。經(jīng)過與迪福同事的慎重討論，并從迪福本人那里得到的信息來看，他存在酗酒問題。顯然，他星期一還沒有從周末的狂飲中緩過勁來。

對(duì)問題診斷后，提出了如下幾個(gè)方案： 方案一：解雇迪福； 方案二：發(fā)出解雇的最后通牒，不加任何說明； 方案三：發(fā)出最后通牒，并譴責(zé)迪福酗酒造成的后果； 方案四：與迪福溝通，看他是否提到自己的酗酒問題。 A.要是他承認(rèn)自己的酗酒問題，就推遲發(fā)出最后通牒，并建議他參加公司新近推出的員工援助活動(dòng)，這項(xiàng)活動(dòng)旨在幫助員工克服個(gè)人問題，包括酗酒； B.要是他不承認(rèn)自己有酗酒問題，告訴他下一次再曠工，將使他失去這份工作。

選擇方案。培訓(xùn)一名接替者的成本在每個(gè)方案中都是相同的。方案一忽略了對(duì)成本費(fèi)用和其他績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的考慮。方案二和方案三不符合公司的政策，該項(xiàng)政策規(guī)定應(yīng)當(dāng)適時(shí)對(duì)員工提出勸告。方案四A考慮了迪福和公司雙方的利益。如果迪福愿意尋求幫助，公司將獲得一名優(yōu)秀的員工。方案四B主要是考慮了公司方的利益。最后通牒在某種程度上可促使迪福承認(rèn)自己的酗酒問題。如果他承認(rèn)并改正了，就可免于被解雇，但曠工將不再得到容忍。 之后的實(shí)際情況是：迪福不承認(rèn)自己有酗酒問題，所以，選擇方案四B。

執(zhí)行方案。把情況記錄下來，并發(fā)出最后通牒。

檢查評(píng)價(jià)和反饋處理。評(píng)價(jià)所采取措施是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。

二、決策的類型與方法按決策的主體構(gòu)成分類，可以分為個(gè)人決策和集體決策按決策問題的性質(zhì)和主要程度分類，可以分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策按決策過程信息的完備程度分類，可以分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策按經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的特點(diǎn)分類，可以分為程序化決策和非程序化決策決策的方法1.定性決策方法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法2.定量決策方法⑴確定型決策線性規(guī)劃法盈虧平衡分析⑵風(fēng)險(xiǎn)型決策決策樹法⑶不確定型決策小中取大法大中取大法最小最大后悔值法三、計(jì)劃凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢——中國(guó)古訓(xùn)

1、計(jì)劃的基本概念計(jì)劃與決策的關(guān)系：區(qū)別：所要解決的問題不同。聯(lián)系：（1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。（2）在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃相互滲透。計(jì)劃是通過一定的科學(xué)方法，制定實(shí)現(xiàn)決策方案的具體、詳細(xì)和周密的行動(dòng)安排。分類標(biāo)準(zhǔn)類型

時(shí)間長(zhǎng)短長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃

職能空間業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人事計(jì)劃

綜合性程度戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃

明確性具體性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃

程序化程度程序性計(jì)劃非程序性計(jì)劃計(jì)劃的類型計(jì)劃的編制計(jì)劃編制的邏輯框圖：③研究過去②認(rèn)清現(xiàn)在①確定目標(biāo)④預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的前提條件⑤擬訂和選擇可行性行動(dòng)方案⑥制定主要計(jì)劃⑦制定派生計(jì)劃⑧制定預(yù)算③研究過去第三章組織設(shè)計(jì)與人員配備一、組織設(shè)計(jì)的原則和程序二、人員配備三、組織變革四、組織文化溫特圖書公司面臨的困境

溫特圖書公司原是美國(guó)一家地方性的圖書公司。近10年來，它發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。但是近3年來，公司的利潤(rùn)開始下降。2個(gè)月前，公司新聘蘇珊任總經(jīng)理。通過對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊決定和3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論目前的形勢(shì)。蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。目前，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。蘇珊提出了改組組織結(jié)構(gòu)的問題。

一位副總經(jīng)理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要做的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無(wú)實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作。"另一位副總經(jīng)理發(fā)言：“你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對(duì)的。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理信息系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的指揮控制，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中管理的話，就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了。"

“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說：“如果采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。"“我們并不是要讓你們失業(yè)?！碧K珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。如果公司組織結(jié)構(gòu)能安排得更好，工作效率就會(huì)得以提高。"組織工作的過程確定組織整體目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，形成目標(biāo)體系明確各部門的職責(zé)與權(quán)力。合理配備人員。規(guī)定制度，建立運(yùn)行機(jī)制協(xié)調(diào)和整合

花旗銀行的前身是紐約城市銀行，成立于1812年。歷經(jīng)兩個(gè)世紀(jì)的潛心開拓后，花旗銀行與旅行者集團(tuán)在1998年合并組成了新公司，成為“花旗集團(tuán)”。目前，花旗集團(tuán)已成為全球最大的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，為一百多個(gè)國(guó)家約二億消費(fèi)者、企業(yè)、政府及機(jī)構(gòu)提供品種繁多的金融產(chǎn)品及服務(wù)。

戰(zhàn)略一：到所有可能的地方去設(shè)立機(jī)構(gòu)（goeverywhere）1.大客戶推動(dòng)花旗銀行建立國(guó)際性的分行網(wǎng)絡(luò)2.利潤(rùn)增長(zhǎng)推動(dòng)“國(guó)際性銀行”的誕生銀行總裁花旗公司國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部海外部歐洲南美洲亞洲加勒比海諸島國(guó)外匯交易這種架構(gòu)把銀行日常運(yùn)作管理的職責(zé)分散下去，鼓勵(lì)人們?cè)诨鶎泳桶岩恍﹩栴}解決了。但這種架構(gòu)在增強(qiáng)銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷能力的同時(shí)，也增加了高層管理人員對(duì)各層面的機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的負(fù)擔(dān)。成績(jī)：

1916年花旗海外部賺的利潤(rùn)大約是200萬(wàn)美元，這個(gè)數(shù)額達(dá)到花旗銀行利潤(rùn)總額的20％。到1917年末的時(shí)候，花旗銀行的海外資產(chǎn)達(dá)到1.77億美元，占銀行總資產(chǎn)的1/5。戰(zhàn)略二：提供所有可能提供的金融服務(wù)（doeverythingfinancial）1998年，花旗銀行同旅行者集團(tuán)合并形成新的花旗集團(tuán)，其業(yè)務(wù)可謂無(wú)所不包。它是集金融業(yè)務(wù)與一身的“超級(jí)航母”，客戶通過任何一個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或通過非有型渠道（網(wǎng)絡(luò)）都可以得到存款、結(jié)算、貸款、證券買賣、保險(xiǎn)、信條、基金投資、財(cái)務(wù)咨詢、資產(chǎn)管理等“一站式”的服務(wù)。成績(jī)：

花旗銀行和所有美國(guó)銀行總資產(chǎn)的真實(shí)增長(zhǎng)率（1834～1970）

單位：％

花旗銀行相對(duì)與其對(duì)手的增長(zhǎng)能力有力的證明了這一時(shí)期戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的成功。戰(zhàn)略三：服務(wù)每一個(gè)人（toserveeveryone）2002年6月，花旗集團(tuán)開始采用新的矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，重組的中心內(nèi)容是細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)一步圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡。目標(biāo)是向客戶提供具有花旗特質(zhì)的金融品牌，確保在各區(qū)域市場(chǎng)上能夠占據(jù)領(lǐng)先位置，進(jìn)而將花旗銀行的產(chǎn)品和服務(wù)推向全世界。矩陣式結(jié)構(gòu)由“縱軸”產(chǎn)品線和“橫軸”職能部門組成，軸心是客戶群。矩陣的“橫軸”職能部門為團(tuán)隊(duì)提供有著不同從業(yè)背景的專業(yè)人員?！翱v軸”上的品牌經(jīng)理被賦予相當(dāng)?shù)臋?quán)利，可以充分獲取不同部門的全面信息。在避免了人力重疊、收集信息效率低下等問題后，能以較小的成本更加靈敏地對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

精干高效原則分工協(xié)作原則任務(wù)目標(biāo)原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則責(zé)權(quán)一致原則

管理幅度與管理層次所謂管理幅度，就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。一個(gè)人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條基本原則的緣由。有效的管理幅度是隨主管人員的能力、下屬人員的素質(zhì)、工作的性質(zhì)和條件以及外部環(huán)境等因素決定的。ACBD圖中各主管人員的管理幅度：A——3，B——5，C——7，D——8垂直型結(jié)構(gòu)：管理幅度小，管理層次多扁平型結(jié)構(gòu)：管理幅度大，管理層次小管理幅度與管理層次的反比關(guān)系決定了兩種管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：

二、人員配備就是利用合格的人力資源對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行不斷填充的過程。它包括明確組織人才的需求，對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行招募、選拔、安置、提拔、考評(píng)、獎(jiǎng)酬和培訓(xùn)等一系列活動(dòng)。人員配備直接關(guān)系到組織的活動(dòng)是否有效、組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。組織人員配備的任務(wù)制訂人員配備計(jì)劃應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面：管理者需要量的確定管理者的來源管理者選聘的標(biāo)準(zhǔn)管理者選聘的程序和方法組織內(nèi)部提升（內(nèi)升制）從組織外部選聘（外求制）優(yōu)點(diǎn)：●有利于對(duì)選聘對(duì)象全面了解，人選比較準(zhǔn)確●組織成員對(duì)組織的歷史、現(xiàn)狀和目標(biāo)比較了解，能快速勝任工作●激勵(lì)組織內(nèi)成員的上進(jìn)心，調(diào)動(dòng)他們的積極性●組織對(duì)其成員的培訓(xùn)投資獲得回報(bào)缺點(diǎn)：●當(dāng)組織內(nèi)部人才儲(chǔ)備的質(zhì)或量不能滿足發(fā)展需要，會(huì)使組織失去得到一流人才的機(jī)會(huì)●容易造成“近親繁殖”，不易帶來創(chuàng)新觀念●提升人數(shù)有限，容易挫傷未被提升者的積極性和信心缺點(diǎn)：●組織內(nèi)部的士氣或積極性受到影響●應(yīng)聘者對(duì)組織歷史和現(xiàn)狀不了解，無(wú)法快速勝任工作●招聘注重應(yīng)聘者的資歷、學(xué)識(shí)，會(huì)導(dǎo)致應(yīng)聘者很大失望優(yōu)點(diǎn)：●較廣泛的人才來源，可能招聘到第一流的管理人才●避免“近親繁殖“，給組織帶來新的觀念和思想●可避免組織內(nèi)部未被提升者積極性受挫●節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的大量時(shí)間和費(fèi)用內(nèi)部提拔與外部招聘優(yōu)缺點(diǎn)比較外部招聘內(nèi)部提拔

組織變革的阻力組織變革的動(dòng)因三、組織變革

談判反對(duì)組織變革的原因減低組織變革阻力的策略組織變革的原則與內(nèi)容組織變革的一般程序組織發(fā)展的趨勢(shì)文化管理又稱基于價(jià)值觀的管理，它是一種以人為中心、以塑造共同價(jià)值觀為手段的管理模式，即通過企業(yè)文化來治理企業(yè)。四、組織文化華為員工跳樓自殺華為火熱招聘現(xiàn)場(chǎng)華為——狼文化組織文化（organizationalculture）是處于一定經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化背景下的組織，在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。組織文化的概念與內(nèi)涵麥當(dāng)勞的“Q,S,C,V——質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”組織形象（標(biāo)志口號(hào)）行為規(guī)范（規(guī)章制度）共同觀念（文化理念）我們是這樣認(rèn)為的所以我們會(huì)這樣做從而形成這樣的形象

《財(cái)富》雜志每年有一期評(píng)選“最受尊敬的公司”，強(qiáng)文化是這些公司的特點(diǎn)。2009年排名前十的企業(yè)是：蘋果、伯克希爾哈撒韋、豐田汽車、谷歌、強(qiáng)生、寶潔、聯(lián)邦快遞、西南航空、通用電氣和微軟。強(qiáng)文化與弱文化組織文化的強(qiáng)度從強(qiáng)到弱連續(xù)分布。對(duì)于擁有強(qiáng)文化的組織而言，其成員有意識(shí)地了解價(jià)值與信念，完全贊同共享的假設(shè)、價(jià)值、信念，主動(dòng)以預(yù)期的方式行動(dòng)。多數(shù)成員不按預(yù)期方式行動(dòng)的組織具有弱文化。當(dāng)人們不贊同一般所接受的共享價(jià)值時(shí)，他們會(huì)挑戰(zhàn)組織的文化。組織文化表層文化中介文化深層文化物化文化工作場(chǎng)所辦公設(shè)備建筑設(shè)計(jì)造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境制度文化規(guī)章制度組織機(jī)構(gòu)管理文化管理機(jī)制管理水平生活文化教育培訓(xùn)娛樂活動(dòng)觀念文化組織目標(biāo)組織宗旨組織精神價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)組織道德團(tuán)體意識(shí)結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素組織文化的構(gòu)成要素組織文化的特征與功能組織文化的特征形式的文化性；內(nèi)容的綜合性；功能的整合性；形成的自覺性；目的的實(shí)踐性組織文化的功能導(dǎo)向功能；凝聚功能；整體功能；激勵(lì)功能；調(diào)節(jié)與自我延續(xù)功能惠普從來不把“HPWay”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進(jìn)行張揚(yáng)，但“HPWay”卻能對(duì)惠普公司進(jìn)行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時(shí)，從來不坐專機(jī)；甚至讓中國(guó)惠普總裁陳翼良說：“我不敢不尊重我的員工”。組織文化的特征與功能選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化員工認(rèn)同提煉定格鞏固落實(shí)豐富發(fā)展反復(fù)修訂組織文化的塑造第四章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)的含義、本質(zhì)與內(nèi)容二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)三、激勵(lì)四、管理溝通作為名詞，領(lǐng)導(dǎo)（leaders）指的是領(lǐng)導(dǎo)人、領(lǐng)導(dǎo)者，即組織中確定和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的首領(lǐng)。

領(lǐng)導(dǎo)者有兩種類型：一種是居于領(lǐng)導(dǎo)職位的人，另一種是并不處于正式的領(lǐng)導(dǎo)職位但對(duì)他人有影響力的人。作為動(dòng)詞，是把領(lǐng)導(dǎo)作為一項(xiàng)管理工作、管理職能。 廣義的－領(lǐng)導(dǎo)（leadership）是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為，也即通過行使各種領(lǐng)導(dǎo)職能，促成被領(lǐng)導(dǎo)者（追隨者）努力地去實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的過程。 狹義的－領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)/指揮工作（leading/directing）。一、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容1、“領(lǐng)導(dǎo)”一詞的基本含義

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者是對(duì)那些有追隨者或被領(lǐng)導(dǎo)者的管理者來言的。如果將管理者視為直線管理人員與參謀人員的統(tǒng)一體，那么管理者的范圍要大于領(lǐng)導(dǎo)者。

一個(gè)人可能是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但并非是一個(gè)管理者。未在非正式組織中擁有管理職位的領(lǐng)導(dǎo)者，被稱為非正式領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)■管理是把事情做對(duì)，領(lǐng)導(dǎo)是做對(duì)的事情■管理是解決問題，領(lǐng)導(dǎo)是不讓問題產(chǎn)生，或消滅于萌芽■管理=管好+理順，領(lǐng)導(dǎo)=帶領(lǐng)+指導(dǎo)（輔導(dǎo)）■管理=規(guī)范化，領(lǐng)導(dǎo)=創(chuàng)新■管理基于事實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)基于價(jià)值觀■管理是提供方案，執(zhí)行決策；領(lǐng)導(dǎo)是做決策，監(jiān)督執(zhí)行■管理是推力和支持力；領(lǐng)導(dǎo)是拉力領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容營(yíng)造一個(gè)人人愿意作出貢獻(xiàn)的工作環(huán)境氛圍領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮影響力

運(yùn)用權(quán)力或激勵(lì)溝通“通過三個(gè)方面，達(dá)到一個(gè)目的”指揮/指導(dǎo)營(yíng)造組織氣氛建設(shè)組織文化

權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他人施加影響的基礎(chǔ)。而權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員中的分配是不平等的。領(lǐng)導(dǎo)者通常擁有相對(duì)強(qiáng)大的權(quán)力，使他得以影響組織中其他成員的行為。權(quán)力是指一個(gè)人主動(dòng)影響他人行為的潛在能力。狹義的領(lǐng)導(dǎo)工作，就是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其擁有的權(quán)力，以一定的方式對(duì)他人施加影響的過程。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成■1．

法定權(quán)——制度規(guī)定的權(quán)力。屬于職位權(quán)力?！?．

強(qiáng)制權(quán)——懲罰權(quán)等。屬于職位權(quán)力。■

3．

獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)——屬于職位權(quán)力。■

4．

專長(zhǎng)權(quán)——專業(yè)及特殊技能、知識(shí)創(chuàng)新能力和管理能力等。屬于個(gè)人權(quán)力。■

5．

個(gè)人影響權(quán)——來自于個(gè)人的魅力。屬于個(gè)人權(quán)力。

領(lǐng)導(dǎo)者怎樣樹立權(quán)威1．

正確認(rèn)識(shí)自己的任務(wù)和責(zé)任（1）任務(wù)——完成組織目標(biāo)，滿足組織成員的需要。（2）雙重立場(chǎng)——組織或上級(jí)，群眾或職工。

2．

樹立正確的權(quán)威（1）正確認(rèn)識(shí)權(quán)力的來源——水能載舟，也能覆舟（2）正確使用權(quán)力——勤政、廉政、民主、虛心。

3．

威信的來源（1）

素質(zhì)好——知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)。（2）

有權(quán)——說話算數(shù)。（3）

人和——人際關(guān)系好。（4）

正派——讓人信服。彼得.德魯克總結(jié)的有效領(lǐng)導(dǎo)者的五種習(xí)慣要善于處理和利用自己的時(shí)間注重貢獻(xiàn)，確定自己的努力方向善于發(fā)現(xiàn)和用人所長(zhǎng)能分清工作的主次能有效地決策

在莊重壓倒活潑的中國(guó)政壇，薄熙來是個(gè)特例?？±实耐獗怼?yōu)雅的談吐、開放的作風(fēng)，使得這位中共元老薄一波的兒子魅力四射。在出任商務(wù)部部長(zhǎng)之前的20年中，他一直主政地方，由縣委書記、到市長(zhǎng)再到遼寧省長(zhǎng)，政聲卓著。作為中國(guó)大陸罕見的高調(diào)帥氣的年輕市長(zhǎng)，他和足球、服裝一起，被列名為“大連三寶”。有鳳凰衛(wèi)視的女主播打趣道，來到大連，是因?yàn)椤奥犝f市長(zhǎng)非常帥！”曾身為商務(wù)部長(zhǎng)的薄熙來，因?yàn)楹蜌W盟的一系列牽動(dòng)人心的商務(wù)談判，而頻頻公開亮相。他在談判桌上表現(xiàn)出不卑不亢的談判技巧，在面對(duì)媒體的聚焦時(shí)，他的游刃有余，顯示了中國(guó)官員少見的睿智和靈活。薄熙來俊朗之魅對(duì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：■

強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，絕對(duì)服從。尤其適用于困難時(shí)期或危險(xiǎn)情境，如組織突變時(shí)。比較：危機(jī)管理?！?/p>

有效。如果領(lǐng)導(dǎo)者的愿景正確，其領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)疑極為高效?！?/p>

修辭能力。比較：心理定格。

■

精力充沛、內(nèi)在清晰、遠(yuǎn)見卓識(shí)、反傳統(tǒng)、具有模范性。缺點(diǎn)：■

強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，絕對(duì)服從。

■容易自我陶醉。忽略現(xiàn)實(shí)。對(duì)他人不敏感?！?/p>

缺乏責(zé)任感。無(wú)內(nèi)在道德束縛?！?/p>

變化莫測(cè)。有潛在危險(xiǎn)。

二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)■領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指在領(lǐng)導(dǎo)的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性和有效性?！鲱I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)的綜合反映，是因人而異的?！鲱I(lǐng)導(dǎo)模式就是領(lǐng)導(dǎo)方法，哪位領(lǐng)導(dǎo)者在錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾中抓住了主要矛盾，他就能把領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)演繹得出神入化。1、決策藝術(shù)■（1）運(yùn)籌藝術(shù)—統(tǒng)籌兼顧，把握關(guān)鍵?！觯?）決斷藝術(shù)—指令明確、決斷及時(shí)；判斷力、想象力、洞察力、應(yīng)變力?！?/p>

（3）善于調(diào)動(dòng)他人的積極性?！?/p>

（4）借用外腦。2、用人和用權(quán)藝術(shù)用人藝術(shù)■合理選擇，知人善任；揚(yáng)長(zhǎng)避短、寬容待人；合理使用，積極培養(yǎng)；用人要正激勵(lì)人才

用權(quán)藝術(shù)■集權(quán)有道；分權(quán)有序；授權(quán)有章；用權(quán)有度；信賴有加；授權(quán)培訓(xùn)3、人際交往藝術(shù)■（1）人際關(guān)系藝術(shù)。虛懷若谷；以誠(chéng)相待；循循善誘；剛?cè)嵯酀?jì)；樸實(shí)無(wú)華■

（2）人際溝通藝術(shù)：態(tài)度和藹、平等待人；尊重別人、注意方法；簡(jiǎn)化語(yǔ)言；積極傾聽；抑制情緒；把主動(dòng)；創(chuàng)造互信環(huán)境?！?/p>

（3）處理人際糾紛藝術(shù)：嚴(yán)己寬人；分寸得當(dāng)、審時(shí)度勢(shì)；講究策略；把握主動(dòng)。提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的途徑■

（1）學(xué)習(xí)、考察、實(shí)踐相結(jié)合?！?/p>

（2）法、理、情相結(jié)合三、激勵(lì)激勵(lì)是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。激勵(lì)過程目標(biāo)改善環(huán)境刺激（內(nèi)外誘因）個(gè)體需求（欲求）動(dòng)機(jī)

（行為動(dòng)力）行為ⅠⅡⅢAbrahamH.Maslow1904-1970馬斯洛的需求層次理論生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛認(rèn)為：五種需要之間是遞進(jìn)的，呈階梯式逐級(jí)上升。一旦一個(gè)需要被滿足，就會(huì)失去作為激勵(lì)驅(qū)動(dòng)力的作用。結(jié)論：人們?cè)诠ぷ鲿r(shí)要滿足的需要是不同的；管理者要想激勵(lì)他人，就必須要了解其處在哪個(gè)需要層次上，并重點(diǎn)滿足這一層次或之上的需要。人的需要存在個(gè)體差異性。VictorVroom績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)BC期望理論認(rèn)為，激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）的乘積。用公式表示就是：M=V×EM（motivation）：激勵(lì)力量V（valence）：效價(jià)E（expectancy）：期望值期望理論期望個(gè)體預(yù)計(jì)某種程度的努力將會(huì)得到的一定結(jié)果手段個(gè)體相信一定的績(jī)效水平可獲得組織獎(jiǎng)賞的程度效價(jià)從工作中獲得的獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的重要程度努力目標(biāo)主要觀點(diǎn)：決定激勵(lì)程度的是人們得到的報(bào)酬與人們的投入的相對(duì)比較而不是絕對(duì)的比較，特別是影響激勵(lì)的是一個(gè)人的報(bào)酬/投入比率與參照對(duì)象的報(bào)酬/投入比率的比較。當(dāng)個(gè)人感受是公平的公平理論當(dāng)當(dāng)個(gè)人感受是不公平的重新回到公平的辦法：（1）曲解自己或他人的付出或所得；（2）采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變；（3）采取某種行為改變自己的付出或所得；（4）選擇其他的參照對(duì)象進(jìn)行比較；（5）離職。美國(guó)心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出。斯金納認(rèn)為，如果人們作用于環(huán)境的結(jié)果，對(duì)自己有利或能滿足自己的需要，這種行為出現(xiàn)的頻率就會(huì)增加，這就稱為強(qiáng)化刺激。當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)其不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消退。

強(qiáng)化的類型：強(qiáng)化正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化相同行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)相同行為不太可能重復(fù)出現(xiàn)強(qiáng)化理論以人為本目標(biāo)結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)能夠與精神激勵(lì)相結(jié)合正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合合理性時(shí)效性公平激勵(lì)的原則激勵(lì)的方法物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)榜樣激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)情感激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)…………有一個(gè)富翁，特別喜歡吃烤鴨，于是重金聘請(qǐng)了一個(gè)大名鼎鼎的烤鴨大廚師，每天專門為他烤一只鴨。大廚師名不虛傳，烤出的鴨皮脆肉滑，香噴可口。但富翁是個(gè)出了名的刻薄鬼，即使天天吃到美味可口的烤鴨，但從來沒有說一句贊美的話。不知怎么的，大廚師后來烤出的鴨，都只有一條腿。富翁覺得很奇怪，但礙于身份不便過問。但過了很久，烤出的鴨還是一只腿。富翁實(shí)在忍不住了，就問廚師“你烤的鴨怎么只有一條腿，那一條腿跑到哪里去了？”廚師說“哎呀！你不知道，這些鴨子都只有一條腿，不信，我?guī)闳タ纯?。”富翁?dāng)然不相信，就跟著廚師到后院去看。這時(shí)因天氣炎熱，所有的鴨子都縮了一條腿在樹蔭下站著休息。廚師說“你看，鴨子都只有一條腿”。富翁氣不過，馬上用巴掌使勁地拍了幾下，鴨子受到驚嚇，都伸出另一條腿，紛紛躲避。富翁說“你看，鴨子不是有兩條腿嗎？”廚師答道“是的，如你早鼓掌的話，鴨子早就是兩條腿了”。激勵(lì)小故事助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠(chéng)懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。羅廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長(zhǎng)，4年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是羅廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的同志。他想問一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要。但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，羅廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是……”廠長(zhǎng)哪怕再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，這的確讓黃大佑興奮，“羅廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……案例分析最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰(shuí)知這次羅廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他又不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上放著一張小紙條，寫著：羅廠長(zhǎng)：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。思考題：1、在本案例中，根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來說分別屬于什么需要？2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉(cāng)管員的不相上下，是否合理？為什么？如果你是羅廠長(zhǎng)，你將根據(jù)什么激勵(lì)理論，采取什么激勵(lì)措施來留住黃工？案例分析四、管理溝通信息發(fā)送者信息接受者小李，明天一起去看畫展行嗎？嗯……這個(gè)我得看看日程安排。傳遞信息的渠道或方法信息內(nèi)容基本條件附加條件發(fā)送者發(fā)出的信息應(yīng)完整準(zhǔn)確接受者能接受到完整信息并能夠正確理解這一信息接受者愿意以恰當(dāng)?shù)男问桨磦鬟f過來的信息采取行動(dòng)溝通方式在Motorola公司，每一個(gè)Motorola的高級(jí)管理層都被要求與普通操作工形成介乎于同志和兄妹之間的關(guān)系——在人格上千方百計(jì)地保持平等。“對(duì)人保持不變的尊重”是公司的個(gè)性。最能表現(xiàn)Motorola“對(duì)人保持不變尊重”的個(gè)性的是它的“OpenDoor”模式。我們所有管理者辦公室的門都是絕對(duì)敞開的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門進(jìn)來,與任何級(jí)別的上司平等交流”。每個(gè)季度第一個(gè)月的1日至21日中層干部都要同自己的手下和自己的主管進(jìn)行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對(duì)話，回答“你在過去三個(gè)月里得到尊重了嗎”之類的6個(gè)問題。摩托羅拉副總裁JohnGherghetta

有效溝通的實(shí)例要有勇氣開口態(tài)度誠(chéng)懇提高自己的表達(dá)能力注重反饋?zhàn)鳛樾畔l(fā)送者注意選擇合適的溝通媒介

關(guān)注

作為一名有效的管理者，不管有多忙，他都需要對(duì)收到的信息給與關(guān)注。

積極傾聽提高積極傾聽的效果，可采取的一種辦法是發(fā)展對(duì)信息發(fā)送者的共情，也就是讓自己處于發(fā)送者的位置。

移情

移情是指信息接收者試著理解發(fā)送者的感受，努力從發(fā)送者的角度去理解信息，而不總是從他們自己的立場(chǎng)去考慮問題。作

為

信

息

接

受

者傾聽的藝術(shù)第五章管理控制一、控制的類型二、管理控制的方法按照控制點(diǎn)劃分：前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制控制的類型及原理前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制在實(shí)際工作開始之前就進(jìn)行控制。優(yōu)點(diǎn)：防患于未然；易被接受并實(shí)施。在工作正在進(jìn)行時(shí)進(jìn)行控制。優(yōu)點(diǎn)：提高工作能力和自我控制能力缺點(diǎn)：受到管理者時(shí)間、經(jīng)歷等的制約；應(yīng)用范圍窄；易損害被控者的工作積極性。在工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制缺點(diǎn)：實(shí)施矯正措施之前，偏差就已產(chǎn)生。優(yōu)點(diǎn)：能為管理者評(píng)定今后的計(jì)劃制定與執(zhí)行提供有用的信息；可以為進(jìn)一步實(shí)施前饋和現(xiàn)場(chǎng)控制創(chuàng)造條件，實(shí)現(xiàn)控制工作的良性循環(huán)。二、控制技術(shù)和方法局限性：讓預(yù)算目標(biāo)代替組織目標(biāo)；預(yù)算過于詳細(xì)；預(yù)算導(dǎo)致效能低下；預(yù)算缺乏靈活性。改進(jìn)的預(yù)算方法：彈性預(yù)算和零基預(yù)算預(yù)算是用數(shù)字形式編制出來的未來一定時(shí)期的計(jì)劃。預(yù)算即用財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)（如在收益預(yù)算、支出預(yù)算和資本預(yù)算中）或非財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)（如在直接工時(shí)、原材料、實(shí)物銷售量或產(chǎn)量等的預(yù)算中）說明預(yù)期的成果。可分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類?？刂萍夹g(shù)和方法全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement）：企業(yè)的一切活動(dòng)都