某公司ERP項目實施建議書

瓦軸ERP項目實施建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)分析與解決思路瓦軸概況

231漢X概況項目實施策略與方法4項目目標(biāo)、范圍、內(nèi)容5項目計劃與管理6項目團隊71/31/20231EIPCRMERP/SCMCPCIT規(guī)劃財務(wù)和運營人力資源組織設(shè)計公司戰(zhàn)略全程供應(yīng)鏈解決方案管理咨詢/流程重組戰(zhàn)略重組漢X咨詢戰(zhàn)略咨詢公司人力資源咨詢公司傳統(tǒng)管理咨詢公司系統(tǒng)集成公司CPC實施公司ERP實施公司SCM實施公司CRM實施公司漢X咨詢的優(yōu)勢EIP實施公司提升客戶的核心競爭力1/31/20232漢X的作業(yè)流程鋼鐵汽車電子/電力零售/制藥/煙草ST1ST2ST3ST4IC1IC2IC3IC4SalesThinkingengineMC行業(yè)客戶PracticePMCSolutionDirector1SolutionDirector2SolutionDirector3PM1PM1PM1ConsultantPMnMARKETINGConsultantPMnPMnConsultant1/31/20233漢X的作業(yè)方法戰(zhàn)略（方向性/資源配置）管理（效率性/資源控制）經(jīng)營（增值性/資源運用）客戶

戰(zhàn)略/使命/價值觀/組織/文化研發(fā)/創(chuàng)新/知識/聯(lián)盟管理會計核算與財務(wù)管理人力資源管理績效管理IT管理采購生產(chǎn)儲運銷售客戶服務(wù)利潤為客戶著想1/31/20234瓦軸ERP項目實施建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)分析與解決思路瓦軸概況

231漢X概況項目實施策略與方法4項目目標(biāo)、范圍、內(nèi)容5項目計劃與管理6項目團隊71/31/20235項目背景-瓦軸集團概述1/31/20236瓦軸ERP項目實施建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)分析與解決思路瓦軸概況

231漢X概況項目實施策略與方法4項目目標(biāo)、范圍、內(nèi)容5項目計劃與管理6項目團隊71/31/20237瓦軸七大需求點分析采購管理需求存貨管理需求生產(chǎn)管理需求銷售管理需求財務(wù)管理需求IT遠景規(guī)劃需求信息系統(tǒng)集成需求版權(quán)所有、翻版必究EIPERPSCMCRM版權(quán)所有、翻版必究研發(fā)采購制造車間銷售分銷客戶供應(yīng)商“快速回應(yīng)的關(guān)鍵在于如何實現(xiàn)有效的全程供應(yīng)鏈管理”1/31/20238采購管理需求由于信息不共享，財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財務(wù)與業(yè)務(wù)活動納入一個系統(tǒng)管理，財務(wù)數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，取消時間差異，做到財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占壓資金10億，存貨占壓資金13億1/31/20239存貨管理需求由于信息不共享，財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財務(wù)與業(yè)務(wù)活動納入一個系統(tǒng)管理，財務(wù)數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，取消時間差異，做到財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占壓資金10億，存貨占壓資金13億1/31/202310生產(chǎn)管理需求由于信息不共享，財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財務(wù)與業(yè)務(wù)活動納入一個系統(tǒng)管理，財務(wù)數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，取消時間差異，做到財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占壓資金10億，存貨占壓資金13億1/31/202311銷售管理需求由于信息不共享，財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財務(wù)與業(yè)務(wù)活動納入一個系統(tǒng)管理，財務(wù)數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，取消時間差異，做到財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占壓資金10億，存貨占壓資金13億1/31/202312采購管理需求由于信息不共享，財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財務(wù)與業(yè)務(wù)活動納入一個系統(tǒng)管理，財務(wù)數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，取消時間差異，做到財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占壓資金10億，存貨占壓資金13億1/31/202313財務(wù)管理需求成本核算采用定額成本法，由于生產(chǎn)組織的不均衡，核算的基礎(chǔ)薄弱。車類公司對底盤，每月按計劃成本結(jié)轉(zhuǎn)完工成本，季度末按實際成本結(jié)轉(zhuǎn)。配套件及其他料、工、費按計劃成本結(jié)轉(zhuǎn)，其他直接成本的差異分?jǐn)偝Ｓ珊怂闳藛T自行決定，可分可不分，沒有強制性。目前沒有二級核算。對特種公司的底盤則實際成本進來,整車完工時以計劃價結(jié)轉(zhuǎn).管類公司由于目前排氣管的產(chǎn)量較少，每月將差異全部轉(zhuǎn)到軟管上。同時由于每月的定單較多，成本核算較粗，沒有二級核算，從而不清楚每類產(chǎn)品或是每張定單的確切成本。原因分析運用ERP系統(tǒng)，成本核算采用標(biāo)準(zhǔn)成本法。對每一個產(chǎn)品，均制定合理的標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本的制定及修改，均需要遵循規(guī)定的流程，有權(quán)限控制。系統(tǒng)集成，信息共享，數(shù)據(jù)透明，便于股份公司財務(wù)部及領(lǐng)導(dǎo)對成本進行動態(tài)監(jiān)控。劃分產(chǎn)品類別，設(shè)置多種成本類型及要素，分類核算產(chǎn)品成本。按照合理的方法進行差異分?jǐn)?，金額很小時也可以不分?jǐn)偅龅匠杀竞怂憔毣?。解決思路成本核算不準(zhǔn)確定額的制定缺乏標(biāo)準(zhǔn)；成本核算呈粗放型，無法核算到單品。問題現(xiàn)象1/31/202314財務(wù)管理需求年初制定的計劃成本，由于生產(chǎn)的調(diào)整，市場的變化，常常需要調(diào)整，可調(diào)整具有很大的隨意性，經(jīng)常由會計核算人員根據(jù)市價不定期的進行調(diào)整。年末分析時，計劃成本與實際成本的比較意義不大。核算具有很大的不規(guī)范性。原因分析成本核算采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，實施制造的分公司，未來產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本通過物料清單進行滾積得出；暫時不使用制造部分的分公司，也要手工制定合理的標(biāo)準(zhǔn)成本，其調(diào)整需要有權(quán)限的人員去審批。另外調(diào)整利潤及其他指標(biāo)，使之更為行之有效。運用ERP系統(tǒng)，所有核算納入系統(tǒng)內(nèi)，分公司之間的挪用可以按成本結(jié)轉(zhuǎn)，取消人為操縱利潤的因素，信息透明。解決思路規(guī)章制度執(zhí)行不嚴(yán)，核算不規(guī)范各分公司之間常有互相挪用零部件的情況，公司規(guī)定，分公司之間應(yīng)以成本價結(jié)轉(zhuǎn)，不計內(nèi)部利潤；可實際操作時，分公司為完成利潤指標(biāo)，常加價給其他分公司，核算內(nèi)部利潤，從而虛增利潤。問題現(xiàn)象1/31/202315財務(wù)管理需求年初制定的計劃成本，由于生產(chǎn)的調(diào)整，市場的變化，常常需要調(diào)整，可調(diào)整具有很大的隨意性，經(jīng)常由會計核算人員根據(jù)市價不定期的進行調(diào)整。年末分析時，計劃成本與實際成本的比較意義不大。核算具有很大的不規(guī)范性。原因分析成本核算采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，實施制造的分公司，未來產(chǎn)品的解決思路不能對各業(yè)務(wù)部門進行準(zhǔn)確的業(yè)績評估各分公司之間常有互相挪用零部件的情況，公司規(guī)定，分公司之間應(yīng)以成本價結(jié)轉(zhuǎn)，不計內(nèi)部利潤；可實際操作時，分公司為完成利潤指標(biāo)，常加價給其他分公司，核算內(nèi)部利潤，從而虛增利潤。問題現(xiàn)象1/31/202316財務(wù)管理需求由于信息不共享，財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財務(wù)與業(yè)務(wù)活動納入一個系統(tǒng)管理，財務(wù)數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，取消時間差異，做到財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運作脫節(jié)問題現(xiàn)象1/31/202317財務(wù)管理需求由于信息不共享，財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財務(wù)與業(yè)務(wù)活動納入一個系統(tǒng)管理，財務(wù)數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，取消時間差異，做到財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占壓資金10億，存貨占壓資金13億1/31/202318IT管理規(guī)劃需求由于信息不共享，財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財務(wù)與業(yè)務(wù)活動納入一個系統(tǒng)管理，財務(wù)數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，取消時間差異，做到財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占壓資金10億，存貨占壓資金13億1/31/202319信息系統(tǒng)集成需求由于信息不共享，財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財務(wù)與業(yè)務(wù)活動納入一個系統(tǒng)管理，財務(wù)數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，取消時間差異，做到財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占壓資金10億，存貨占壓資金13億1/31/202320方案總體框架總帳應(yīng)付應(yīng)收會計報表財務(wù)會計物料需求計劃（MRP）主生產(chǎn)計劃（MPS）銷售運作計劃產(chǎn)能計劃需求管理生產(chǎn)控制生產(chǎn)計劃管理采購收貨生產(chǎn)發(fā)料完工入庫銷售發(fā)貨庫存盤點庫存轉(zhuǎn)儲庫存管理銷售定單管理銷售裝運揀配銷售開票銷售管理生產(chǎn)材料采購發(fā)票校驗外協(xié)加工采購供應(yīng)商評估采購管理利潤中心內(nèi)部定單成本中心內(nèi)部定單產(chǎn)品成本利潤中心管理會計固定資產(chǎn)資產(chǎn)管理PDM員工管理人力資源1/31/202321方案總體框架采購

倉儲客戶供應(yīng)商

倉儲

銷售

生產(chǎn)財務(wù)管理采購與庫存生產(chǎn)銷售以客戶需求為導(dǎo)向，由銷售訂單觸發(fā)，以計劃為龍頭，以業(yè)務(wù)為核心的，從采購一生產(chǎn)一銷售的供應(yīng)鏈協(xié)同運作

計劃管理1/31/202322瓦軸ERP項目實施建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)分析與解決思路瓦軸概況

231漢X概況項目實施策略與方法4項目目標(biāo)、范圍、內(nèi)容5項目計劃與管理6項目團隊71/31/202323項目實施方法－流程優(yōu)化與SAP最佳實踐結(jié)合SAP流程模型池/最佳實踐項目準(zhǔn)備現(xiàn)狀描述與問題診斷流程優(yōu)化必要的組織模式調(diào)整最適合的企業(yè)優(yōu)化模型修改配置系統(tǒng)準(zhǔn)備上線輔導(dǎo)運行持續(xù)改進1/31/202324項目實施方法——知識轉(zhuǎn)移和能力培養(yǎng)的過程項目貢獻和知識結(jié)構(gòu)漢X咨詢項目成員客戶項目成員調(diào)研過程咨詢過程應(yīng)用過程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展知識轉(zhuǎn)移能力培養(yǎng)將我們顧問的知識、經(jīng)驗、思考方法轉(zhuǎn)移給客戶的項目組成員，從而使企業(yè)擁有一批面向IT應(yīng)用的管理中堅力量。在項目初期，以漢X顧問為主。同時注重對客戶進行培訓(xùn)和知識的傳授在實施階段，漢X顧問重點培養(yǎng)客戶項目組成員，進行實際演練?？蛻舫蓡T責(zé)任加大。在項目的后期，客戶項目組成員將扮演重要角色。漢X顧問負(fù)責(zé)指導(dǎo)。1/31/202325項目實施階段總覽總體藍圖設(shè)計識別關(guān)鍵流程，分析、討論、優(yōu)化關(guān)鍵流程編制管理模式及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議結(jié)合關(guān)鍵目標(biāo)流程,進行系統(tǒng)匹配，編制總體業(yè)務(wù)框架藍圖業(yè)務(wù)調(diào)研了解瓦軸發(fā)展戰(zhàn)略對本項目的指導(dǎo)與影響現(xiàn)狀流程描述，了解企業(yè)現(xiàn)狀，進行現(xiàn)狀分析了解、分析目前信息系統(tǒng)對現(xiàn)狀流程的支撐情況,進行需求分析了解現(xiàn)有的組織機構(gòu)、崗位編制。知識傳遞崗位職責(zé)設(shè)計培訓(xùn)部門、崗位職責(zé)設(shè)計知識傳遞詳細方案設(shè)計建立并修改低層流程根據(jù)目標(biāo)流程及需求分析提出ERP詳細解決方案，明確詳細業(yè)務(wù)處理流程，形成詳細業(yè)務(wù)藍圖系統(tǒng)上線及輔導(dǎo)運行崗位職責(zé)宣講新系統(tǒng)游戲規(guī)則宣布ERP系統(tǒng)的上線也是流程切換的開始，系統(tǒng)上線將有力支撐目標(biāo)流程的實現(xiàn)流程切換培訓(xùn)（包含在用戶培訓(xùn)中）系統(tǒng)實施及上線準(zhǔn)備職能轉(zhuǎn)變培訓(xùn)知識傳遞配置系統(tǒng)，進行測試，組織完成用戶培訓(xùn)和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備流程再修改、調(diào)整1/31/202326項目實施方法及整體計劃0313263035394348階段項目準(zhǔn)備(3周)業(yè)務(wù)藍圖2（13周）系統(tǒng)實現(xiàn)1（13周）業(yè)務(wù)藍圖1（10周）上線運行與支持1總結(jié)驗收項目管理、變革管理系統(tǒng)實現(xiàn)2（13周）上線準(zhǔn)備1（4周）上線準(zhǔn)備2（4周）上線運行與支持21/31/202327實施計劃－項目啟動項目啟動.召開啟動大會,進行理念培訓(xùn)雙方共同成立項目組， 確定項目組人員確定項目實施范圍確定項目總體計劃資料提取、問卷準(zhǔn)備項目實施方法培訓(xùn)階段內(nèi)容瓦軸的領(lǐng)導(dǎo)給予項目足夠關(guān)心和支持項目組成員是項目成功的重要保障要注意保障項目組成員的利益(激勵機制與后續(xù)發(fā)展)項目計劃制訂是項目實施的重要依據(jù)。項目計劃應(yīng)該是分層次、按固定時間間隔滾動培養(yǎng)人留住人機制關(guān)注要點成立項目組：項目組人員構(gòu)成三層結(jié)構(gòu)：項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目推進小組、項目職能小組和流程改進小組，瓦軸集團和漢X的人員共同組成。確定實施范圍、總體目標(biāo)和實施方法項目總體計劃確定了項目的內(nèi)容、階段、進度、所投入的資源、獲得的成果。階段成果項目啟動總體業(yè)務(wù)藍圖詳細業(yè)務(wù)藍圖系統(tǒng)測試上線準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運行實施策略業(yè)務(wù)調(diào)研一般性準(zhǔn)則（以下各階段相同）包括：是否事先編制具體的工作計劃、任務(wù)分配是否明確合理、與客戶方項目組溝通程度、與客戶方項目組溝通程度、工作時間是否能夠保證、文檔符合制作規(guī)范。理念培訓(xùn)的效果SOA與項目總體計劃的共識驗收標(biāo)準(zhǔn)1/31/202328實施計劃－業(yè)務(wù)調(diào)研提取與分析企業(yè)現(xiàn)有資料，IT現(xiàn)狀支撐高層領(lǐng)導(dǎo)訪談，了解發(fā)展戰(zhàn)略，分析管理現(xiàn)狀對發(fā)展戰(zhàn)略的影響發(fā)放調(diào)查問卷并分析管理人員、業(yè)務(wù)骨干訪談業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述（含培訓(xùn)）產(chǎn)品功能概略培訓(xùn)識別企業(yè)問題并分析原因。進行數(shù)據(jù)調(diào)研和培訓(xùn)階段內(nèi)容漢X對企業(yè)的了解主要通過四種信息來源的匹配：有選擇的資料提取、多種形式的訪談、問卷調(diào)查和業(yè)務(wù)流程描述。識別企業(yè)問題的關(guān)鍵是區(qū)分本質(zhì)問題和表象問題業(yè)務(wù)需求分析與管理診斷企業(yè)數(shù)據(jù)、編碼、規(guī)則等問題關(guān)注要點管理診斷報告業(yè)務(wù)分析及流程描述階段成果一般性準(zhǔn)則（以下各階段相同）業(yè)務(wù)流程描述：流程描述是否反映真實情況，描述方法是否得當(dāng)，分析依據(jù)是否可靠驗收標(biāo)準(zhǔn)項目啟動總體業(yè)務(wù)藍圖詳細業(yè)務(wù)藍圖系統(tǒng)測試上線準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運行實施策略業(yè)務(wù)調(diào)研1/31/202329實施計劃－總體業(yè)務(wù)藍圖結(jié)合現(xiàn)狀分析，識別關(guān)鍵流程，制訂目標(biāo)流程清單進行目標(biāo)流程優(yōu)化設(shè)計，并進行ERP需求匹配進行差異分析討論結(jié)合目標(biāo)流程優(yōu)化制定ERP/BPR一體化解決方案（業(yè)務(wù)藍圖）流程優(yōu)化培訓(xùn)與溝通SAP產(chǎn)品運行原理及概念培訓(xùn)客戶進行數(shù)據(jù)分類、編碼準(zhǔn)備階段內(nèi)容流程優(yōu)化需要企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略和ERP項目的總體目標(biāo)和愿景流程優(yōu)化是對流程的要素：輸入、輸出、活動、資源、流程結(jié)構(gòu)進行分析，根據(jù)價值增值、效率、流程能力對流程要素進行優(yōu)化根據(jù)流程優(yōu)化結(jié)果結(jié)合需求分析提出一體化解決方案督促客戶完成數(shù)據(jù)分類和編碼工作關(guān)注要點關(guān)鍵目標(biāo)流程描述及其運行說明總體業(yè)務(wù)框架藍圖階段成果《關(guān)鍵流程描述及運行說明》：達成共識;流程順暢,清晰,明確,反映ERP要求;體現(xiàn)與其他流程的集成《總體業(yè)務(wù)框架藍圖》：優(yōu)化,可行,完整,符合項目范圍協(xié)議;與組織模式及流程結(jié)合好;項目內(nèi)部/未來實施/現(xiàn)行系統(tǒng)集成驗收標(biāo)準(zhǔn)項目啟動總體業(yè)務(wù)藍圖詳細業(yè)務(wù)藍圖系統(tǒng)測試上線準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運行實施策略業(yè)務(wù)調(diào)研1/31/202330實施計劃－詳細業(yè)務(wù)藍圖結(jié)合總體解決方案，針對各項業(yè)務(wù)進行詳細設(shè)計，提出各項具體業(yè)務(wù)活動的處理方法《部門及崗位職責(zé)設(shè)計》方法培訓(xùn)流程崗位職責(zé)、流程集崗位職責(zé)、部門職責(zé)設(shè)計、匯總、修改、討論。要反映流程運作的要求;具有可操作性客戶準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，進行基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作階段內(nèi)容詳細解決方案是根據(jù)前面確認(rèn)各種業(yè)務(wù)情況，制定在ERP系統(tǒng)中如何完成各種業(yè)務(wù)活動的方法崗位職責(zé)設(shè)計是否真正達到知識轉(zhuǎn)移和能力培養(yǎng)。企業(yè)基層、中層領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源專員是否參與設(shè)計討論修改確認(rèn)過程中。督促客戶完成固定數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作并開始變動數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備關(guān)注要點詳細解決方案崗位職責(zé)設(shè)計報告階段成果《詳細解決方案》：進一步細化,而且可行,完整,符合項目范圍協(xié)議;與企業(yè)組織及流程結(jié)合;崗位職責(zé)設(shè)計報告是否與流程、與IT、與企業(yè)管理精華結(jié)合。驗收標(biāo)準(zhǔn)項目啟動總體業(yè)務(wù)藍圖詳細業(yè)務(wù)藍圖系統(tǒng)測試上線準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運行實施策略總體調(diào)研1/31/202331實施計劃－系統(tǒng)測試上線準(zhǔn)備根據(jù)詳細解決方案進行系統(tǒng)設(shè)置，并依據(jù)解決方案所針對的各種業(yè)務(wù)情況進行測試對關(guān)鍵用戶進行功能培訓(xùn)；對項目組進行設(shè)置培訓(xùn)；組織對最終用戶進行功能培訓(xùn)宣講崗位職責(zé)，進行管理職能轉(zhuǎn)變培訓(xùn)，根據(jù)測試結(jié)果提交測試報告編制系統(tǒng)切換方案階段內(nèi)容所有的業(yè)務(wù)情況在測試中都可以正確完成關(guān)鍵人員熟練掌握系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)處理，能夠?qū)ψ罱K用戶進行培訓(xùn)各級業(yè)務(wù)人員明確自己崗位職責(zé)（配合測試）及時、準(zhǔn)確完成數(shù)據(jù)準(zhǔn)備關(guān)注要點設(shè)置文檔測試報告用戶操作手冊系統(tǒng)切換方案階段成果一般性準(zhǔn)則（以下各階段相同）各種業(yè)務(wù)情況都能夠按照解決方案通過測試完成所需的培訓(xùn)工作用戶手冊清晰明確系統(tǒng)切換方案是否可行驗收標(biāo)準(zhǔn)項目啟動總體業(yè)務(wù)藍圖詳細業(yè)務(wù)藍圖系統(tǒng)測試上線準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運行實施策略總體調(diào)研1/31/202332實施計劃－系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運行ERP系統(tǒng)上線投入使用；上線運行測試培訓(xùn)系統(tǒng)切換方法，確保系統(tǒng)內(nèi)、外運行平穩(wěn)。指導(dǎo)最終客戶數(shù)據(jù)核對工作。系統(tǒng)輔助運行指導(dǎo)ISO專管人員進行流程、最終用戶手冊、新管理規(guī)程進入ISO新系統(tǒng)的編制工作。（此為管理融合不作為ERP系統(tǒng)工作成果）階段內(nèi)容系統(tǒng)上線首先要做好培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。系統(tǒng)上線可能遇到阻力，工作方式和內(nèi)容的轉(zhuǎn)變可能會導(dǎo)致暫時不適應(yīng)新流程，需要堅持使用并加強內(nèi)部培訓(xùn)才能順利使用運行測試中發(fā)現(xiàn)的問題追蹤及解決關(guān)注要點系統(tǒng)上線報告總結(jié)項目經(jīng)驗教訓(xùn)為推廣進行準(zhǔn)備階段成果一般性準(zhǔn)則用戶掌握基本業(yè)務(wù)操作方法，能夠完成業(yè)務(wù)處理關(guān)鍵用戶能夠為最終用戶提供培訓(xùn)與技術(shù)支持驗收標(biāo)準(zhǔn)實施策略項目啟動總體業(yè)務(wù)藍圖詳細業(yè)務(wù)藍圖系統(tǒng)實現(xiàn)上線準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運行總體調(diào)研1/31/202333瓦軸ERP項目實施建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)分析與解決思路瓦軸概況

231漢X概況項目實施策略與方法4項目目標(biāo)、范圍、內(nèi)容5項目計劃與管理6項目團隊71/31/202334項目的組織機構(gòu)項目管理組項目總監(jiān)

質(zhì)量專家組銷售管理組項目經(jīng)理

瓦軸項目團隊(業(yè)務(wù)人員）瓦軸項目團隊(數(shù)據(jù)人員）

瓦軸項目團隊(IT人員）漢X團隊項目領(lǐng)導(dǎo)委員會采購管理組庫存管理組數(shù)據(jù)組財務(wù)管理組開發(fā)組系統(tǒng)組1/31/202335項目管理及其關(guān)鍵——工作計劃管理與漢X項目組討論、修改計劃，并在瓦軸工作中安排計劃內(nèi)容，督促各職能部門執(zhí)行。工作小結(jié)，說明未完成原因及改進建議，提交雙方項目組審批、備案。工作量統(tǒng)計，質(zhì)量檢查，并由漢X項目經(jīng)理簽字統(tǒng)計項目組工作時間根據(jù)計劃進行周工作檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題進行補救和溝通。漢X瓦軸采用三級計劃滾動編制、執(zhí)行方法編制工作計劃，并經(jīng)雙方討論批準(zhǔn)執(zhí)行。工作小結(jié)，說明未完成原因及改進建議，提交雙方項目組審批、備案。工作量統(tǒng)計，質(zhì)量檢查，并由客戶項目經(jīng)理簽字統(tǒng)計顧問服務(wù)時間項目進展?fàn)顩r檢查，實行每周例會制指導(dǎo)瓦軸項目組成員完成周工作進度，協(xié)調(diào)資源。1/31/202336項目管理及其關(guān)鍵——項目溝通管理以平等、學(xué)習(xí)的心態(tài)與開放的溝通方法進行工作。與漢X或本項目組對不明白的地方及時溝通，企業(yè)情況的及時溝通。定期與不定期的會議溝通：例會、“頭腦風(fēng)暴”、文檔交流與提交報告與成果的溝通：對項目階段成果的及時確認(rèn)。漢X瓦軸良好的項目組織，有利于溝通以平等開放的心態(tài)進行知識轉(zhuǎn)移、觀念轉(zhuǎn)變工作。隨時隨地的一對一、一對多溝通。定期與不定期的會議溝通：例會、“頭腦風(fēng)暴”、文檔交流與提交報告與成果的確認(rèn)溝通：報告與階段成果應(yīng)及時提交并討論達成共識。1/31/202337項目管理及其關(guān)鍵——項目范圍管理嚴(yán)格執(zhí)行SOA中項目范圍、目標(biāo)、計劃，確保項目成功。對必須要改變的項目范圍需要經(jīng)過雙方協(xié)商達成共識后，方可進行項目相關(guān)內(nèi)容的修改?？紤]修改范圍后可能造成的項目進度、難度的加大，以及項目控制風(fēng)險等問題。漢X瓦軸確定SOA，嚴(yán)格按SOA執(zhí)行確定范圍改變、審批程序進行范圍內(nèi)容改變文檔管理，以及改變追蹤。有責(zé)任對項目范圍改變引起的風(fēng)險進行估計，并告知對方。嚴(yán)格控制項目范圍的變更，以免引起系統(tǒng)化設(shè)計結(jié)構(gòu)的破壞，造成項目實施失敗。1/31/202338項目管理及其關(guān)鍵——項目質(zhì)量管理接受項目質(zhì)量管理理念參與測試和自審工作通過流程討論，審查是否環(huán)環(huán)相扣。接受漢X顧問組的工作質(zhì)量檢查和企業(yè)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的檢查。及時糾正業(yè)務(wù)人員工作配合不到位的地方，控制企業(yè)項目組的質(zhì)量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要控制范圍改變，保證本期項目成功實施。漢X瓦軸一、質(zhì)量審查流程審查，關(guān)鍵是否實現(xiàn)環(huán)環(huán)相扣功能審查技術(shù)審查專家審查二、測試管理模塊測試：保證/驗證一個獨立模塊的功能聯(lián)合測試：保證/驗證一組模塊的功能集成測試：保證/驗證在此項目內(nèi)功能區(qū)之間的功能系統(tǒng)測試：保證/驗證在項目整個應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能測試結(jié)果確認(rèn)三、范圍改變及問題追蹤1/31/202339項目管理及其關(guān)鍵——項目文檔管理對項目文檔按照漢X提供的文檔模版進行規(guī)范操作及時提交階段確認(rèn)書設(shè)置專人負(fù)責(zé)文檔管理就文檔管理問題及時與漢X溝通。注意文檔的保密工作，未經(jīng)對方允許不得將項目文檔提交給項目組以外的人或第三方。漢X瓦軸項目管理文檔客戶提交的需求文檔客戶確認(rèn)的解決方案文檔客戶需求改變報告和協(xié)議書客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔測試方案和測試結(jié)果報告客戶簽署的階段成果確認(rèn)書項目總結(jié)報告文檔管理是衡量項目管理水平和項目質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)。對文檔進行保密，不得提供給第三方。1/31/202340項目考核1/31/202341項目管理及其關(guān)鍵——項目風(fēng)險管理對變革的抵制現(xiàn)有體制的限制缺少管理人員的一致認(rèn)可缺少高層管理人員的支持不現(xiàn)實的期望缺少跨部門的項目小組不適當(dāng)?shù)膱F隊技巧IT相關(guān)人員參與太遲回答所占百分比

1020406080100資料來源:德勤公司1993年對北美400位CIO的調(diào)查注：超過100%是因為重復(fù)1/31/202342項目關(guān)鍵——專家質(zhì)量審查漢X專家組不定期健康檢查項目啟動總體業(yè)務(wù)藍圖詳細業(yè)務(wù)藍圖系統(tǒng)實現(xiàn)上線準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運行總體調(diào)研1/31/202343項目關(guān)鍵——隨時隨地的專家顧問組專家遠程審查瓦軸項目專家電話/mail指導(dǎo)專家現(xiàn)場指導(dǎo)1/31/202344瓦軸ERP項目實施建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)分析與解決思路瓦軸概況

231漢X概況項目實施策略與方法4項目目標(biāo)、范圍、內(nèi)容5項目計劃與管理6項目團隊71/31/202345漢X項目組織結(jié)構(gòu)——項目組項目指導(dǎo)委員會項目總監(jiān)及經(jīng)理專家組成員項目經(jīng)理馮宇采購組張強項目質(zhì)量專家顧問組項目管理：張琳管理咨詢：陳平方案：銷售組陳明張沖林堯副總監(jiān)：劉旭東技術(shù)組劉威項目總監(jiān)財務(wù)組劉紅妍鄭均1/31/202346金達仁瓦軸項目角色：指導(dǎo)專家公司角色：專家組成員、首席管理咨詢顧問特長：質(zhì)量控制、管理咨詢、供應(yīng)鏈管理咨詢背景：二十年從業(yè)經(jīng)驗學(xué)歷/職稱：研究員相關(guān)經(jīng)歷：二十多年來，共主持與參與了90多個項目的戰(zhàn)略、流程、管理的咨詢工作作為國內(nèi)該領(lǐng)域的專家，先后作為國家經(jīng)貿(mào)委、國家863工程、科技部科技攻關(guān)項目、機械部MIS系統(tǒng)項目、聯(lián)合國援助項目等國家重點項目的專家，參與了數(shù)十家企業(yè)及項目的質(zhì)量控制、質(zhì)量審查、評審等工作先后在人民日報等數(shù)家國家知名報刊發(fā)表100多篇研究論文，涉及供應(yīng)鏈管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)創(chuàng)新等領(lǐng)域1/31/202347林堯瓦軸項目角色：項目總監(jiān)漢X公司職務(wù)：SAP方案中心咨詢總監(jiān)特長：質(zhì)量控制、SAP實施組織職稱：專家顧問簡歷：?16年德國ERP咨詢從業(yè)經(jīng)歷，德籍華人

德國卡塞爾大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士，曾留校任教，講授企業(yè)管理課程在德國獲SAP公司總部授予SAPR/3財務(wù)咨詢顧問資格認(rèn)證在德國獲西門子公司ERP/SAP項目管理資格認(rèn)證?上海光橋科技SAP項目總監(jiān)?漣源鋼鐵集團SAP項目總監(jiān)?德國歐倍德（中國）管理系統(tǒng)有限公司SAP項目經(jīng)理?德國凱撒集團SAP/R3系統(tǒng)項目經(jīng)理德國漢莎航空公司管理咨詢系統(tǒng)公司SAPR/3應(yīng)用與ABAP/4開發(fā)高級咨詢顧問

1/31/202348劉旭東瓦軸項目角色：方案執(zhí)行專家漢X公司職務(wù)：特長：質(zhì)量控制、SAP行業(yè)方案設(shè)計職稱：專家顧問項目職責(zé)：專家組成員，負(fù)責(zé)項目指導(dǎo)和方案支持簡歷：?德國馬堡大學(xué)物理學(xué)博士，西門子認(rèn)證SAP資深顧問?德國西門子公司SAP資深應(yīng)用顧問?UnilogIntergrata管理咨詢公司SAP資深顧問?在德國近15年的SAP軟件開發(fā)經(jīng)驗，曾參與德國PMC公司對汽車行業(yè)特殊解決方案的研發(fā)，該方案已被SAP公司正式采納為SAPIS-Auto解決方案的組成部分?美國通用汽車（德國）公司SAP項目組成員?漢高化學(xué)公司SAP項目經(jīng)理?西門子公司內(nèi)部項目組成員

1/31/202349張琳瓦軸項目角色：質(zhì)量總監(jiān)漢X公司職務(wù)：質(zhì)量管理部總監(jiān)特長：質(zhì)量控制、項目管理職稱：專家顧問項目職責(zé)：項目質(zhì)量總監(jiān)，專家組成員，負(fù)責(zé)項目質(zhì)量監(jiān)控簡歷：?漢X質(zhì)量管理體系創(chuàng)始人，英國PMP認(rèn)證?負(fù)責(zé)質(zhì)量控制的項目有廣州地鐵、承德鋼鐵、上海三槍、樂彼科技、大長江摩托等?參與或負(fù)責(zé)實施的ERP項目有哈啤集團、晨光集團、佳通輪胎等?中國民航ERP項目組核心成員，負(fù)責(zé)東方航空、廈門航空項目的實施和項目管理

1/31/202350馮宇瓦軸項目角色：項目經(jīng)理漢X公司職務(wù)：SAP項目經(jīng)理特長：SAPR3系統(tǒng)實施、項目管理、項目控制職稱：高級顧問項目職責(zé)：項目管理，項目控制，負(fù)責(zé)項目管理監(jiān)控簡歷：?三槍集團SAP項目經(jīng)理，大長江摩托項目經(jīng)理，參與中茶SAP項目實施．?保定飛龍集團BPR項目實施、鏈源鋼鐵集團SAP項目實施．?沈陽米其林輪胎JDE系統(tǒng)分析論證咨詢、沈陽金杯SAP系統(tǒng)分析認(rèn)證咨詢．?東風(fēng)股份上市評估等項目．

1/31/202351揚連杰瓦軸項目角色：技術(shù)顧問漢X公司職務(wù)：SAP方案中心高級技術(shù)顧問特長：技術(shù)開發(fā)、接口開發(fā)職稱：專家顧問項目職責(zé)：項目技術(shù)顧問，負(fù)責(zé)項目接口，客戶化開發(fā)簡歷：?聯(lián)想SAPERP項目開發(fā)，系統(tǒng)配置負(fù)責(zé)人?聯(lián)想CRM與SAPERP項目接口開發(fā)主要負(fù)責(zé)人、大長江摩托項目技術(shù)負(fù)責(zé)人．?鏈源鋼鐵集團SAP項目技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)客戶化工作．?參與東方航空項目的實施．

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劉紅瑜

瓦軸項目角色：財務(wù)顧問漢X公司職務(wù)：SAP方案中心高級顧問特長：財務(wù)模塊實施、流程優(yōu)化職稱：高級顧問項目職責(zé)：項目財務(wù)顧問，負(fù)責(zé)項目財務(wù)模塊實施簡歷：?1/31/202353

梅震

瓦軸項目角色：財務(wù)顧問漢X公司職務(wù)：SAP方案中心高級顧問特長：財務(wù)模塊實施、流程優(yōu)化職稱：高級顧問項目職責(zé)：項目財務(wù)顧問，負(fù)責(zé)項目財務(wù)模塊實施簡歷：?震旦家具集團SAP財務(wù)系統(tǒng)的實施，大長江摩