某公司ERP項(xiàng)目實(shí)施建議書

瓦軸ERP項(xiàng)目實(shí)施建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)分析與解決思路瓦軸概況

231漢X概況項(xiàng)目實(shí)施策略與方法4項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、內(nèi)容5項(xiàng)目計(jì)劃與管理6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)71/31/20231EIPCRMERP/SCMCPCIT規(guī)劃財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)人力資源組織設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略全程供應(yīng)鏈解決方案管理咨詢/流程重組戰(zhàn)略重組漢X咨詢戰(zhàn)略咨詢公司人力資源咨詢公司傳統(tǒng)管理咨詢公司系統(tǒng)集成公司CPC實(shí)施公司ERP實(shí)施公司SCM實(shí)施公司CRM實(shí)施公司漢X咨詢的優(yōu)勢(shì)EIP實(shí)施公司提升客戶的核心競(jìng)爭(zhēng)力1/31/20232漢X的作業(yè)流程鋼鐵汽車電子/電力零售/制藥/煙草ST1ST2ST3ST4IC1IC2IC3IC4SalesThinkingengineMC行業(yè)客戶PracticePMCSolutionDirector1SolutionDirector2SolutionDirector3PM1PM1PM1ConsultantPMnMARKETINGConsultantPMnPMnConsultant1/31/20233漢X的作業(yè)方法戰(zhàn)略（方向性/資源配置）管理（效率性/資源控制）經(jīng)營(yíng)（增值性/資源運(yùn)用）客戶

戰(zhàn)略/使命/價(jià)值觀/組織/文化研發(fā)/創(chuàng)新/知識(shí)/聯(lián)盟管理會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理人力資源管理績(jī)效管理IT管理采購(gòu)生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)銷售客戶服務(wù)利潤(rùn)為客戶著想1/31/20234瓦軸ERP項(xiàng)目實(shí)施建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)分析與解決思路瓦軸概況

231漢X概況項(xiàng)目實(shí)施策略與方法4項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、內(nèi)容5項(xiàng)目計(jì)劃與管理6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)71/31/20235項(xiàng)目背景-瓦軸集團(tuán)概述1/31/20236瓦軸ERP項(xiàng)目實(shí)施建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)分析與解決思路瓦軸概況

231漢X概況項(xiàng)目實(shí)施策略與方法4項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、內(nèi)容5項(xiàng)目計(jì)劃與管理6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)71/31/20237瓦軸七大需求點(diǎn)分析采購(gòu)管理需求存貨管理需求生產(chǎn)管理需求銷售管理需求財(cái)務(wù)管理需求IT遠(yuǎn)景規(guī)劃需求信息系統(tǒng)集成需求版權(quán)所有、翻版必究EIPERPSCMCRM版權(quán)所有、翻版必究研發(fā)采購(gòu)制造車間銷售分銷客戶供應(yīng)商“快速回應(yīng)的關(guān)鍵在于如何實(shí)現(xiàn)有效的全程供應(yīng)鏈管理”1/31/20238采購(gòu)管理需求由于信息不共享，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時(shí)間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計(jì)不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運(yùn)用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)納入一個(gè)系統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)一，取消時(shí)間差異，做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占?jí)嘿Y金10億，存貨占?jí)嘿Y金13億1/31/20239存貨管理需求由于信息不共享，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時(shí)間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計(jì)不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運(yùn)用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)納入一個(gè)系統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)一，取消時(shí)間差異，做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占?jí)嘿Y金10億，存貨占?jí)嘿Y金13億1/31/202310生產(chǎn)管理需求由于信息不共享，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時(shí)間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計(jì)不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運(yùn)用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)納入一個(gè)系統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)一，取消時(shí)間差異，做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占?jí)嘿Y金10億，存貨占?jí)嘿Y金13億1/31/202311銷售管理需求由于信息不共享，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時(shí)間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計(jì)不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運(yùn)用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)納入一個(gè)系統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)一，取消時(shí)間差異，做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占?jí)嘿Y金10億，存貨占?jí)嘿Y金13億1/31/202312采購(gòu)管理需求由于信息不共享，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時(shí)間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計(jì)不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運(yùn)用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)納入一個(gè)系統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)一，取消時(shí)間差異，做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占?jí)嘿Y金10億，存貨占?jí)嘿Y金13億1/31/202313財(cái)務(wù)管理需求成本核算采用定額成本法，由于生產(chǎn)組織的不均衡，核算的基礎(chǔ)薄弱。車類公司對(duì)底盤，每月按計(jì)劃成本結(jié)轉(zhuǎn)完工成本，季度末按實(shí)際成本結(jié)轉(zhuǎn)。配套件及其他料、工、費(fèi)按計(jì)劃成本結(jié)轉(zhuǎn)，其他直接成本的差異分?jǐn)偝Ｓ珊怂闳藛T自行決定，可分可不分，沒有強(qiáng)制性。目前沒有二級(jí)核算。對(duì)特種公司的底盤則實(shí)際成本進(jìn)來(lái),整車完工時(shí)以計(jì)劃價(jià)結(jié)轉(zhuǎn).管類公司由于目前排氣管的產(chǎn)量較少，每月將差異全部轉(zhuǎn)到軟管上。同時(shí)由于每月的定單較多，成本核算較粗，沒有二級(jí)核算，從而不清楚每類產(chǎn)品或是每張定單的確切成本。原因分析運(yùn)用ERP系統(tǒng)，成本核算采用標(biāo)準(zhǔn)成本法。對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品，均制定合理的標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本的制定及修改，均需要遵循規(guī)定的流程，有權(quán)限控制。系統(tǒng)集成，信息共享，數(shù)據(jù)透明，便于股份公司財(cái)務(wù)部及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。劃分產(chǎn)品類別，設(shè)置多種成本類型及要素，分類核算產(chǎn)品成本。按照合理的方法進(jìn)行差異分?jǐn)?，金額很小時(shí)也可以不分?jǐn)?，做到成本核算精?xì)化。解決思路成本核算不準(zhǔn)確定額的制定缺乏標(biāo)準(zhǔn)；成本核算呈粗放型，無(wú)法核算到單品。問題現(xiàn)象1/31/202314財(cái)務(wù)管理需求年初制定的計(jì)劃成本，由于生產(chǎn)的調(diào)整，市場(chǎng)的變化，常常需要調(diào)整，可調(diào)整具有很大的隨意性，經(jīng)常由會(huì)計(jì)核算人員根據(jù)市價(jià)不定期的進(jìn)行調(diào)整。年末分析時(shí)，計(jì)劃成本與實(shí)際成本的比較意義不大。核算具有很大的不規(guī)范性。原因分析成本核算采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，實(shí)施制造的分公司，未來(lái)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本通過物料清單進(jìn)行滾積得出；暫時(shí)不使用制造部分的分公司，也要手工制定合理的標(biāo)準(zhǔn)成本，其調(diào)整需要有權(quán)限的人員去審批。另外調(diào)整利潤(rùn)及其他指標(biāo)，使之更為行之有效。運(yùn)用ERP系統(tǒng)，所有核算納入系統(tǒng)內(nèi)，分公司之間的挪用可以按成本結(jié)轉(zhuǎn)，取消人為操縱利潤(rùn)的因素，信息透明。解決思路規(guī)章制度執(zhí)行不嚴(yán)，核算不規(guī)范各分公司之間常有互相挪用零部件的情況，公司規(guī)定，分公司之間應(yīng)以成本價(jià)結(jié)轉(zhuǎn)，不計(jì)內(nèi)部利潤(rùn)；可實(shí)際操作時(shí)，分公司為完成利潤(rùn)指標(biāo)，常加價(jià)給其他分公司，核算內(nèi)部利潤(rùn)，從而虛增利潤(rùn)。問題現(xiàn)象1/31/202315財(cái)務(wù)管理需求年初制定的計(jì)劃成本，由于生產(chǎn)的調(diào)整，市場(chǎng)的變化，常常需要調(diào)整，可調(diào)整具有很大的隨意性，經(jīng)常由會(huì)計(jì)核算人員根據(jù)市價(jià)不定期的進(jìn)行調(diào)整。年末分析時(shí)，計(jì)劃成本與實(shí)際成本的比較意義不大。核算具有很大的不規(guī)范性。原因分析成本核算采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，實(shí)施制造的分公司，未來(lái)產(chǎn)品的解決思路不能對(duì)各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估各分公司之間常有互相挪用零部件的情況，公司規(guī)定，分公司之間應(yīng)以成本價(jià)結(jié)轉(zhuǎn)，不計(jì)內(nèi)部利潤(rùn)；可實(shí)際操作時(shí)，分公司為完成利潤(rùn)指標(biāo)，常加價(jià)給其他分公司，核算內(nèi)部利潤(rùn)，從而虛增利潤(rùn)。問題現(xiàn)象1/31/202316財(cái)務(wù)管理需求由于信息不共享，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時(shí)間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計(jì)不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運(yùn)用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)納入一個(gè)系統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)一，取消時(shí)間差異，做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)作脫節(jié)問題現(xiàn)象1/31/202317財(cái)務(wù)管理需求由于信息不共享，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時(shí)間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計(jì)不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運(yùn)用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)納入一個(gè)系統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)一，取消時(shí)間差異，做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占?jí)嘿Y金10億，存貨占?jí)嘿Y金13億1/31/202318IT管理規(guī)劃需求由于信息不共享，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時(shí)間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計(jì)不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運(yùn)用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)納入一個(gè)系統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)一，取消時(shí)間差異，做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占?jí)嘿Y金10億，存貨占?jí)嘿Y金13億1/31/202319信息系統(tǒng)集成需求由于信息不共享，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在時(shí)間差，應(yīng)收賬款統(tǒng)計(jì)不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。原因分析運(yùn)用ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)納入一個(gè)系統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)一，取消時(shí)間差異，做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。解決思路流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率低問題現(xiàn)象流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率為0.7%，其中應(yīng)收帳款占?jí)嘿Y金10億，存貨占?jí)嘿Y金13億1/31/202320方案總體框架總帳應(yīng)付應(yīng)收會(huì)計(jì)報(bào)表財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)物料需求計(jì)劃（MRP）主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）銷售運(yùn)作計(jì)劃產(chǎn)能計(jì)劃需求管理生產(chǎn)控制生產(chǎn)計(jì)劃管理采購(gòu)收貨生產(chǎn)發(fā)料完工入庫(kù)銷售發(fā)貨庫(kù)存盤點(diǎn)庫(kù)存轉(zhuǎn)儲(chǔ)庫(kù)存管理銷售定單管理銷售裝運(yùn)揀配銷售開票銷售管理生產(chǎn)材料采購(gòu)發(fā)票校驗(yàn)外協(xié)加工采購(gòu)供應(yīng)商評(píng)估采購(gòu)管理利潤(rùn)中心內(nèi)部定單成本中心內(nèi)部定單產(chǎn)品成本利潤(rùn)中心管理會(huì)計(jì)固定資產(chǎn)資產(chǎn)管理PDM員工管理人力資源1/31/202321方案總體框架采購(gòu)

倉(cāng)儲(chǔ)客戶供應(yīng)商

倉(cāng)儲(chǔ)

銷售

生產(chǎn)財(cái)務(wù)管理采購(gòu)與庫(kù)存生產(chǎn)銷售以客戶需求為導(dǎo)向，由銷售訂單觸發(fā)，以計(jì)劃為龍頭，以業(yè)務(wù)為核心的，從采購(gòu)一生產(chǎn)一銷售的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作

計(jì)劃管理1/31/202322瓦軸ERP項(xiàng)目實(shí)施建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)分析與解決思路瓦軸概況

231漢X概況項(xiàng)目實(shí)施策略與方法4項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、內(nèi)容5項(xiàng)目計(jì)劃與管理6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)71/31/202323項(xiàng)目實(shí)施方法－流程優(yōu)化與SAP最佳實(shí)踐結(jié)合SAP流程模型池/最佳實(shí)踐項(xiàng)目準(zhǔn)備現(xiàn)狀描述與問題診斷流程優(yōu)化必要的組織模式調(diào)整最適合的企業(yè)優(yōu)化模型修改配置系統(tǒng)準(zhǔn)備上線輔導(dǎo)運(yùn)行持續(xù)改進(jìn)1/31/202324項(xiàng)目實(shí)施方法——知識(shí)轉(zhuǎn)移和能力培養(yǎng)的過程項(xiàng)目貢獻(xiàn)和知識(shí)結(jié)構(gòu)漢X咨詢項(xiàng)目成員客戶項(xiàng)目成員調(diào)研過程咨詢過程應(yīng)用過程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展知識(shí)轉(zhuǎn)移能力培養(yǎng)將我們顧問的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、思考方法轉(zhuǎn)移給客戶的項(xiàng)目組成員，從而使企業(yè)擁有一批面向IT應(yīng)用的管理中堅(jiān)力量。在項(xiàng)目初期，以漢X顧問為主。同時(shí)注重對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)和知識(shí)的傳授在實(shí)施階段，漢X顧問重點(diǎn)培養(yǎng)客戶項(xiàng)目組成員，進(jìn)行實(shí)際演練?？蛻舫蓡T責(zé)任加大。在項(xiàng)目的后期，客戶項(xiàng)目組成員將扮演重要角色。漢X顧問負(fù)責(zé)指導(dǎo)。1/31/202325項(xiàng)目實(shí)施階段總覽總體藍(lán)圖設(shè)計(jì)識(shí)別關(guān)鍵流程，分析、討論、優(yōu)化關(guān)鍵流程編制管理模式及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議結(jié)合關(guān)鍵目標(biāo)流程,進(jìn)行系統(tǒng)匹配，編制總體業(yè)務(wù)框架藍(lán)圖業(yè)務(wù)調(diào)研了解瓦軸發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)本項(xiàng)目的指導(dǎo)與影響現(xiàn)狀流程描述，了解企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)行現(xiàn)狀分析了解、分析目前信息系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)狀流程的支撐情況,進(jìn)行需求分析了解現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位編制。知識(shí)傳遞崗位職責(zé)設(shè)計(jì)培訓(xùn)部門、崗位職責(zé)設(shè)計(jì)知識(shí)傳遞詳細(xì)方案設(shè)計(jì)建立并修改低層流程根據(jù)目標(biāo)流程及需求分析提出ERP詳細(xì)解決方案，明確詳細(xì)業(yè)務(wù)處理流程，形成詳細(xì)業(yè)務(wù)藍(lán)圖系統(tǒng)上線及輔導(dǎo)運(yùn)行崗位職責(zé)宣講新系統(tǒng)游戲規(guī)則宣布ERP系統(tǒng)的上線也是流程切換的開始，系統(tǒng)上線將有力支撐目標(biāo)流程的實(shí)現(xiàn)流程切換培訓(xùn)（包含在用戶培訓(xùn)中）系統(tǒng)實(shí)施及上線準(zhǔn)備職能轉(zhuǎn)變培訓(xùn)知識(shí)傳遞配置系統(tǒng)，進(jìn)行測(cè)試，組織完成用戶培訓(xùn)和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備流程再修改、調(diào)整1/31/202326項(xiàng)目實(shí)施方法及整體計(jì)劃0313263035394348階段項(xiàng)目準(zhǔn)備(3周)業(yè)務(wù)藍(lán)圖2（13周）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)1（13周）業(yè)務(wù)藍(lán)圖1（10周）上線運(yùn)行與支持1總結(jié)驗(yàn)收項(xiàng)目管理、變革管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)2（13周）上線準(zhǔn)備1（4周）上線準(zhǔn)備2（4周）上線運(yùn)行與支持21/31/202327實(shí)施計(jì)劃－項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng).召開啟動(dòng)大會(huì),進(jìn)行理念培訓(xùn)雙方共同成立項(xiàng)目組， 確定項(xiàng)目組人員確定項(xiàng)目實(shí)施范圍確定項(xiàng)目總體計(jì)劃資料提取、問卷準(zhǔn)備項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)階段內(nèi)容瓦軸的領(lǐng)導(dǎo)給予項(xiàng)目足夠關(guān)心和支持項(xiàng)目組成員是項(xiàng)目成功的重要保障要注意保障項(xiàng)目組成員的利益(激勵(lì)機(jī)制與后續(xù)發(fā)展)項(xiàng)目計(jì)劃制訂是項(xiàng)目實(shí)施的重要依據(jù)。項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該是分層次、按固定時(shí)間間隔滾動(dòng)培養(yǎng)人留住人機(jī)制關(guān)注要點(diǎn)成立項(xiàng)目組：項(xiàng)目組人員構(gòu)成三層結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目推進(jìn)小組、項(xiàng)目職能小組和流程改進(jìn)小組，瓦軸集團(tuán)和漢X的人員共同組成。確定實(shí)施范圍、總體目標(biāo)和實(shí)施方法項(xiàng)目總體計(jì)劃確定了項(xiàng)目的內(nèi)容、階段、進(jìn)度、所投入的資源、獲得的成果。階段成果項(xiàng)目啟動(dòng)總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖詳細(xì)業(yè)務(wù)藍(lán)圖系統(tǒng)測(cè)試上線準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運(yùn)行實(shí)施策略業(yè)務(wù)調(diào)研一般性準(zhǔn)則（以下各階段相同）包括：是否事先編制具體的工作計(jì)劃、任務(wù)分配是否明確合理、與客戶方項(xiàng)目組溝通程度、與客戶方項(xiàng)目組溝通程度、工作時(shí)間是否能夠保證、文檔符合制作規(guī)范。理念培訓(xùn)的效果SOA與項(xiàng)目總體計(jì)劃的共識(shí)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)1/31/202328實(shí)施計(jì)劃－業(yè)務(wù)調(diào)研提取與分析企業(yè)現(xiàn)有資料，IT現(xiàn)狀支撐高層領(lǐng)導(dǎo)訪談，了解發(fā)展戰(zhàn)略，分析管理現(xiàn)狀對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的影響發(fā)放調(diào)查問卷并分析管理人員、業(yè)務(wù)骨干訪談業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述（含培訓(xùn)）產(chǎn)品功能概略培訓(xùn)識(shí)別企業(yè)問題并分析原因。進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)研和培訓(xùn)階段內(nèi)容漢X對(duì)企業(yè)的了解主要通過四種信息來(lái)源的匹配：有選擇的資料提取、多種形式的訪談、問卷調(diào)查和業(yè)務(wù)流程描述。識(shí)別企業(yè)問題的關(guān)鍵是區(qū)分本質(zhì)問題和表象問題業(yè)務(wù)需求分析與管理診斷企業(yè)數(shù)據(jù)、編碼、規(guī)則等問題關(guān)注要點(diǎn)管理診斷報(bào)告業(yè)務(wù)分析及流程描述階段成果一般性準(zhǔn)則（以下各階段相同）業(yè)務(wù)流程描述：流程描述是否反映真實(shí)情況，描述方法是否得當(dāng)，分析依據(jù)是否可靠驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目啟動(dòng)總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖詳細(xì)業(yè)務(wù)藍(lán)圖系統(tǒng)測(cè)試上線準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運(yùn)行實(shí)施策略業(yè)務(wù)調(diào)研1/31/202329實(shí)施計(jì)劃－總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖結(jié)合現(xiàn)狀分析，識(shí)別關(guān)鍵流程，制訂目標(biāo)流程清單進(jìn)行目標(biāo)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)，并進(jìn)行ERP需求匹配進(jìn)行差異分析討論結(jié)合目標(biāo)流程優(yōu)化制定ERP/BPR一體化解決方案（業(yè)務(wù)藍(lán)圖）流程優(yōu)化培訓(xùn)與溝通SAP產(chǎn)品運(yùn)行原理及概念培訓(xùn)客戶進(jìn)行數(shù)據(jù)分類、編碼準(zhǔn)備階段內(nèi)容流程優(yōu)化需要企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略和ERP項(xiàng)目的總體目標(biāo)和愿景流程優(yōu)化是對(duì)流程的要素：輸入、輸出、活動(dòng)、資源、流程結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，根據(jù)價(jià)值增值、效率、流程能力對(duì)流程要素進(jìn)行優(yōu)化根據(jù)流程優(yōu)化結(jié)果結(jié)合需求分析提出一體化解決方案督促客戶完成數(shù)據(jù)分類和編碼工作關(guān)注要點(diǎn)關(guān)鍵目標(biāo)流程描述及其運(yùn)行說(shuō)明總體業(yè)務(wù)框架藍(lán)圖階段成果《關(guān)鍵流程描述及運(yùn)行說(shuō)明》：達(dá)成共識(shí);流程順暢,清晰,明確,反映ERP要求;體現(xiàn)與其他流程的集成《總體業(yè)務(wù)框架藍(lán)圖》：優(yōu)化,可行,完整,符合項(xiàng)目范圍協(xié)議;與組織模式及流程結(jié)合好;項(xiàng)目?jī)?nèi)部/未來(lái)實(shí)施/現(xiàn)行系統(tǒng)集成驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目啟動(dòng)總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖詳細(xì)業(yè)務(wù)藍(lán)圖系統(tǒng)測(cè)試上線準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運(yùn)行實(shí)施策略業(yè)務(wù)調(diào)研1/31/202330實(shí)施計(jì)劃－詳細(xì)業(yè)務(wù)藍(lán)圖結(jié)合總體解決方案，針對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，提出各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的處理方法《部門及崗位職責(zé)設(shè)計(jì)》方法培訓(xùn)流程崗位職責(zé)、流程集崗位職責(zé)、部門職責(zé)設(shè)計(jì)、匯總、修改、討論。要反映流程運(yùn)作的要求;具有可操作性客戶準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，進(jìn)行基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作階段內(nèi)容詳細(xì)解決方案是根據(jù)前面確認(rèn)各種業(yè)務(wù)情況，制定在ERP系統(tǒng)中如何完成各種業(yè)務(wù)活動(dòng)的方法崗位職責(zé)設(shè)計(jì)是否真正達(dá)到知識(shí)轉(zhuǎn)移和能力培養(yǎng)。企業(yè)基層、中層領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源專員是否參與設(shè)計(jì)討論修改確認(rèn)過程中。督促客戶完成固定數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作并開始變動(dòng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備關(guān)注要點(diǎn)詳細(xì)解決方案崗位職責(zé)設(shè)計(jì)報(bào)告階段成果《詳細(xì)解決方案》：進(jìn)一步細(xì)化,而且可行,完整,符合項(xiàng)目范圍協(xié)議;與企業(yè)組織及流程結(jié)合;崗位職責(zé)設(shè)計(jì)報(bào)告是否與流程、與IT、與企業(yè)管理精華結(jié)合。驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目啟動(dòng)總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖詳細(xì)業(yè)務(wù)藍(lán)圖系統(tǒng)測(cè)試上線準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運(yùn)行實(shí)施策略總體調(diào)研1/31/202331實(shí)施計(jì)劃－系統(tǒng)測(cè)試上線準(zhǔn)備根據(jù)詳細(xì)解決方案進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)置，并依據(jù)解決方案所針對(duì)的各種業(yè)務(wù)情況進(jìn)行測(cè)試對(duì)關(guān)鍵用戶進(jìn)行功能培訓(xùn)；對(duì)項(xiàng)目組進(jìn)行設(shè)置培訓(xùn)；組織對(duì)最終用戶進(jìn)行功能培訓(xùn)宣講崗位職責(zé)，進(jìn)行管理職能轉(zhuǎn)變培訓(xùn)，根據(jù)測(cè)試結(jié)果提交測(cè)試報(bào)告編制系統(tǒng)切換方案階段內(nèi)容所有的業(yè)務(wù)情況在測(cè)試中都可以正確完成關(guān)鍵人員熟練掌握系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)處理，能夠?qū)ψ罱K用戶進(jìn)行培訓(xùn)各級(jí)業(yè)務(wù)人員明確自己崗位職責(zé)（配合測(cè)試）及時(shí)、準(zhǔn)確完成數(shù)據(jù)準(zhǔn)備關(guān)注要點(diǎn)設(shè)置文檔測(cè)試報(bào)告用戶操作手冊(cè)系統(tǒng)切換方案階段成果一般性準(zhǔn)則（以下各階段相同）各種業(yè)務(wù)情況都能夠按照解決方案通過測(cè)試完成所需的培訓(xùn)工作用戶手冊(cè)清晰明確系統(tǒng)切換方案是否可行驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目啟動(dòng)總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖詳細(xì)業(yè)務(wù)藍(lán)圖系統(tǒng)測(cè)試上線準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運(yùn)行實(shí)施策略總體調(diào)研1/31/202332實(shí)施計(jì)劃－系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運(yùn)行ERP系統(tǒng)上線投入使用；上線運(yùn)行測(cè)試培訓(xùn)系統(tǒng)切換方法，確保系統(tǒng)內(nèi)、外運(yùn)行平穩(wěn)。指導(dǎo)最終客戶數(shù)據(jù)核對(duì)工作。系統(tǒng)輔助運(yùn)行指導(dǎo)ISO專管人員進(jìn)行流程、最終用戶手冊(cè)、新管理規(guī)程進(jìn)入ISO新系統(tǒng)的編制工作。（此為管理融合不作為ERP系統(tǒng)工作成果）階段內(nèi)容系統(tǒng)上線首先要做好培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。系統(tǒng)上線可能遇到阻力，工作方式和內(nèi)容的轉(zhuǎn)變可能會(huì)導(dǎo)致暫時(shí)不適應(yīng)新流程，需要堅(jiān)持使用并加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)才能順利使用運(yùn)行測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的問題追蹤及解決關(guān)注要點(diǎn)系統(tǒng)上線報(bào)告總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)為推廣進(jìn)行準(zhǔn)備階段成果一般性準(zhǔn)則用戶掌握基本業(yè)務(wù)操作方法，能夠完成業(yè)務(wù)處理關(guān)鍵用戶能夠?yàn)樽罱K用戶提供培訓(xùn)與技術(shù)支持驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施策略項(xiàng)目啟動(dòng)總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖詳細(xì)業(yè)務(wù)藍(lán)圖系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上線準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運(yùn)行總體調(diào)研1/31/202333瓦軸ERP項(xiàng)目實(shí)施建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)分析與解決思路瓦軸概況

231漢X概況項(xiàng)目實(shí)施策略與方法4項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、內(nèi)容5項(xiàng)目計(jì)劃與管理6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)71/31/202334項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目管理組項(xiàng)目總監(jiān)

質(zhì)量專家組銷售管理組項(xiàng)目經(jīng)理

瓦軸項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(業(yè)務(wù)人員）瓦軸項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(數(shù)據(jù)人員）

瓦軸項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(IT人員）漢X團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)采購(gòu)管理組庫(kù)存管理組數(shù)據(jù)組財(cái)務(wù)管理組開發(fā)組系統(tǒng)組1/31/202335項(xiàng)目管理及其關(guān)鍵——工作計(jì)劃管理與漢X項(xiàng)目組討論、修改計(jì)劃，并在瓦軸工作中安排計(jì)劃內(nèi)容，督促各職能部門執(zhí)行。工作小結(jié)，說(shuō)明未完成原因及改進(jìn)建議，提交雙方項(xiàng)目組審批、備案。工作量統(tǒng)計(jì)，質(zhì)量檢查，并由漢X項(xiàng)目經(jīng)理簽字統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目組工作時(shí)間根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行周工作檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行補(bǔ)救和溝通。漢X瓦軸采用三級(jí)計(jì)劃滾動(dòng)編制、執(zhí)行方法編制工作計(jì)劃，并經(jīng)雙方討論批準(zhǔn)執(zhí)行。工作小結(jié)，說(shuō)明未完成原因及改進(jìn)建議，提交雙方項(xiàng)目組審批、備案。工作量統(tǒng)計(jì)，質(zhì)量檢查，并由客戶項(xiàng)目經(jīng)理簽字統(tǒng)計(jì)顧問服務(wù)時(shí)間項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r檢查，實(shí)行每周例會(huì)制指導(dǎo)瓦軸項(xiàng)目組成員完成周工作進(jìn)度，協(xié)調(diào)資源。1/31/202336項(xiàng)目管理及其關(guān)鍵——項(xiàng)目溝通管理以平等、學(xué)習(xí)的心態(tài)與開放的溝通方法進(jìn)行工作。與漢X或本項(xiàng)目組對(duì)不明白的地方及時(shí)溝通，企業(yè)情況的及時(shí)溝通。定期與不定期的會(huì)議溝通：例會(huì)、“頭腦風(fēng)暴”、文檔交流與提交報(bào)告與成果的溝通：對(duì)項(xiàng)目階段成果的及時(shí)確認(rèn)。漢X瓦軸良好的項(xiàng)目組織，有利于溝通以平等開放的心態(tài)進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移、觀念轉(zhuǎn)變工作。隨時(shí)隨地的一對(duì)一、一對(duì)多溝通。定期與不定期的會(huì)議溝通：例會(huì)、“頭腦風(fēng)暴”、文檔交流與提交報(bào)告與成果的確認(rèn)溝通：報(bào)告與階段成果應(yīng)及時(shí)提交并討論達(dá)成共識(shí)。1/31/202337項(xiàng)目管理及其關(guān)鍵——項(xiàng)目范圍管理嚴(yán)格執(zhí)行SOA中項(xiàng)目范圍、目標(biāo)、計(jì)劃，確保項(xiàng)目成功。對(duì)必須要改變的項(xiàng)目范圍需要經(jīng)過雙方協(xié)商達(dá)成共識(shí)后，方可進(jìn)行項(xiàng)目相關(guān)內(nèi)容的修改?？紤]修改范圍后可能造成的項(xiàng)目進(jìn)度、難度的加大，以及項(xiàng)目控制風(fēng)險(xiǎn)等問題。漢X瓦軸確定SOA，嚴(yán)格按SOA執(zhí)行確定范圍改變、審批程序進(jìn)行范圍內(nèi)容改變文檔管理，以及改變追蹤。有責(zé)任對(duì)項(xiàng)目范圍改變引起的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行估計(jì)，并告知對(duì)方。嚴(yán)格控制項(xiàng)目范圍的變更，以免引起系統(tǒng)化設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)的破壞，造成項(xiàng)目實(shí)施失敗。1/31/202338項(xiàng)目管理及其關(guān)鍵——項(xiàng)目質(zhì)量管理接受項(xiàng)目質(zhì)量管理理念參與測(cè)試和自審工作通過流程討論，審查是否環(huán)環(huán)相扣。接受漢X顧問組的工作質(zhì)量檢查和企業(yè)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的檢查。及時(shí)糾正業(yè)務(wù)人員工作配合不到位的地方，控制企業(yè)項(xiàng)目組的質(zhì)量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要控制范圍改變，保證本期項(xiàng)目成功實(shí)施。漢X瓦軸一、質(zhì)量審查流程審查，關(guān)鍵是否實(shí)現(xiàn)環(huán)環(huán)相扣功能審查技術(shù)審查專家審查二、測(cè)試管理模塊測(cè)試：保證/驗(yàn)證一個(gè)獨(dú)立模塊的功能聯(lián)合測(cè)試：保證/驗(yàn)證一組模塊的功能集成測(cè)試：保證/驗(yàn)證在此項(xiàng)目?jī)?nèi)功能區(qū)之間的功能系統(tǒng)測(cè)試：保證/驗(yàn)證在項(xiàng)目整個(gè)應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能測(cè)試結(jié)果確認(rèn)三、范圍改變及問題追蹤1/31/202339項(xiàng)目管理及其關(guān)鍵——項(xiàng)目文檔管理對(duì)項(xiàng)目文檔按照漢X提供的文檔模版進(jìn)行規(guī)范操作及時(shí)提交階段確認(rèn)書設(shè)置專人負(fù)責(zé)文檔管理就文檔管理問題及時(shí)與漢X溝通。注意文檔的保密工作，未經(jīng)對(duì)方允許不得將項(xiàng)目文檔提交給項(xiàng)目組以外的人或第三方。漢X瓦軸項(xiàng)目管理文檔客戶提交的需求文檔客戶確認(rèn)的解決方案文檔客戶需求改變報(bào)告和協(xié)議書客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔測(cè)試方案和測(cè)試結(jié)果報(bào)告客戶簽署的階段成果確認(rèn)書項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告文檔管理是衡量項(xiàng)目管理水平和項(xiàng)目質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)文檔進(jìn)行保密，不得提供給第三方。1/31/202340項(xiàng)目考核1/31/202341項(xiàng)目管理及其關(guān)鍵——項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)變革的抵制現(xiàn)有體制的限制缺少管理人員的一致認(rèn)可缺少高層管理人員的支持不現(xiàn)實(shí)的期望缺少跨部門的項(xiàng)目小組不適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)技巧IT相關(guān)人員參與太遲回答所占百分比

1020406080100資料來(lái)源:德勤公司1993年對(duì)北美400位CIO的調(diào)查注：超過100%是因?yàn)橹貜?fù)1/31/202342項(xiàng)目關(guān)鍵——專家質(zhì)量審查漢X專家組不定期健康檢查項(xiàng)目啟動(dòng)總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖詳細(xì)業(yè)務(wù)藍(lán)圖系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上線準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔導(dǎo)運(yùn)行總體調(diào)研1/31/202343項(xiàng)目關(guān)鍵——隨時(shí)隨地的專家顧問組專家遠(yuǎn)程審查瓦軸項(xiàng)目專家電話/mail指導(dǎo)專家現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)1/31/202344瓦軸ERP項(xiàng)目實(shí)施建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)分析與解決思路瓦軸概況

231漢X概況項(xiàng)目實(shí)施策略與方法4項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、內(nèi)容5項(xiàng)目計(jì)劃與管理6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)71/31/202345漢X項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)——項(xiàng)目組項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目總監(jiān)及經(jīng)理專家組成員項(xiàng)目經(jīng)理馮宇采購(gòu)組張強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量專家顧問組項(xiàng)目管理：張琳管理咨詢：陳平方案：銷售組陳明張沖林堯副總監(jiān)：劉旭東技術(shù)組劉威項(xiàng)目總監(jiān)財(cái)務(wù)組劉紅妍鄭均1/31/202346金達(dá)仁瓦軸項(xiàng)目角色：指導(dǎo)專家公司角色：專家組成員、首席管理咨詢顧問特長(zhǎng)：質(zhì)量控制、管理咨詢、供應(yīng)鏈管理咨詢背景：二十年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)學(xué)歷/職稱：研究員相關(guān)經(jīng)歷：二十多年來(lái)，共主持與參與了90多個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略、流程、管理的咨詢工作作為國(guó)內(nèi)該領(lǐng)域的專家，先后作為國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、國(guó)家863工程、科技部科技攻關(guān)項(xiàng)目、機(jī)械部MIS系統(tǒng)項(xiàng)目、聯(lián)合國(guó)援助項(xiàng)目等國(guó)家重點(diǎn)項(xiàng)目的專家，參與了數(shù)十家企業(yè)及項(xiàng)目的質(zhì)量控制、質(zhì)量審查、評(píng)審等工作先后在人民日?qǐng)?bào)等數(shù)家國(guó)家知名報(bào)刊發(fā)表100多篇研究論文，涉及供應(yīng)鏈管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)創(chuàng)新等領(lǐng)域1/31/202347林堯瓦軸項(xiàng)目角色：項(xiàng)目總監(jiān)漢X公司職務(wù)：SAP方案中心咨詢總監(jiān)特長(zhǎng)：質(zhì)量控制、SAP實(shí)施組織職稱：專家顧問簡(jiǎn)歷：?16年德國(guó)ERP咨詢從業(yè)經(jīng)歷，德籍華人

德國(guó)卡塞爾大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，曾留校任教，講授企業(yè)管理課程在德國(guó)獲SAP公司總部授予SAPR/3財(cái)務(wù)咨詢顧問資格認(rèn)證在德國(guó)獲西門子公司ERP/SAP項(xiàng)目管理資格認(rèn)證?上海光橋科技SAP項(xiàng)目總監(jiān)?漣源鋼鐵集團(tuán)SAP項(xiàng)目總監(jiān)?德國(guó)歐倍德（中國(guó)）管理系統(tǒng)有限公司SAP項(xiàng)目經(jīng)理?德國(guó)凱撒集團(tuán)SAP/R3系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理德國(guó)漢莎航空公司管理咨詢系統(tǒng)公司SAPR/3應(yīng)用與ABAP/4開發(fā)高級(jí)咨詢顧問

1/31/202348劉旭東瓦軸項(xiàng)目角色：方案執(zhí)行專家漢X公司職務(wù)：特長(zhǎng)：質(zhì)量控制、SAP行業(yè)方案設(shè)計(jì)職稱：專家顧問項(xiàng)目職責(zé)：專家組成員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目指導(dǎo)和方案支持簡(jiǎn)歷：?德國(guó)馬堡大學(xué)物理學(xué)博士，西門子認(rèn)證SAP資深顧問?德國(guó)西門子公司SAP資深應(yīng)用顧問?UnilogIntergrata管理咨詢公司SAP資深顧問?在德國(guó)近15年的SAP軟件開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，曾參與德國(guó)PMC公司對(duì)汽車行業(yè)特殊解決方案的研發(fā)，該方案已被SAP公司正式采納為SAPIS-Auto解決方案的組成部分?美國(guó)通用汽車（德國(guó)）公司SAP項(xiàng)目組成員?漢高化學(xué)公司SAP項(xiàng)目經(jīng)理?西門子公司內(nèi)部項(xiàng)目組成員

1/31/202349張琳瓦軸項(xiàng)目角色：質(zhì)量總監(jiān)漢X公司職務(wù)：質(zhì)量管理部總監(jiān)特長(zhǎng)：質(zhì)量控制、項(xiàng)目管理職稱：專家顧問項(xiàng)目職責(zé)：項(xiàng)目質(zhì)量總監(jiān)，專家組成員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)控簡(jiǎn)歷：?漢X質(zhì)量管理體系創(chuàng)始人，英國(guó)PMP認(rèn)證?負(fù)責(zé)質(zhì)量控制的項(xiàng)目有廣州地鐵、承德鋼鐵、上海三槍、樂彼科技、大長(zhǎng)江摩托等?參與或負(fù)責(zé)實(shí)施的ERP項(xiàng)目有哈啤集團(tuán)、晨光集團(tuán)、佳通輪胎等?中國(guó)民航ERP項(xiàng)目組核心成員，負(fù)責(zé)東方航空、廈門航空項(xiàng)目的實(shí)施和項(xiàng)目管理

1/31/202350馮宇瓦軸項(xiàng)目角色：項(xiàng)目經(jīng)理漢X公司職務(wù)：SAP項(xiàng)目經(jīng)理特長(zhǎng)：SAPR3系統(tǒng)實(shí)施、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目控制職稱：高級(jí)顧問項(xiàng)目職責(zé)：項(xiàng)目管理，項(xiàng)目控制，負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理監(jiān)控簡(jiǎn)歷：?三槍集團(tuán)SAP項(xiàng)目經(jīng)理，大長(zhǎng)江摩托項(xiàng)目經(jīng)理，參與中茶SAP項(xiàng)目實(shí)施．?保定飛龍集團(tuán)BPR項(xiàng)目實(shí)施、鏈源鋼鐵集團(tuán)SAP項(xiàng)目實(shí)施．?沈陽(yáng)米其林輪胎JDE系統(tǒng)分析論證咨詢、沈陽(yáng)金杯SAP系統(tǒng)分析認(rèn)證咨詢．?東風(fēng)股份上市評(píng)估等項(xiàng)目．

1/31/202351揚(yáng)連杰瓦軸項(xiàng)目角色：技術(shù)顧問漢X公司職務(wù)：SAP方案中心高級(jí)技術(shù)顧問特長(zhǎng)：技術(shù)開發(fā)、接口開發(fā)職稱：專家顧問項(xiàng)目職責(zé)：項(xiàng)目技術(shù)顧問，負(fù)責(zé)項(xiàng)目接口，客戶化開發(fā)簡(jiǎn)歷：?聯(lián)想SAPERP項(xiàng)目開發(fā)，系統(tǒng)配置負(fù)責(zé)人?聯(lián)想CRM與SAPERP項(xiàng)目接口開發(fā)主要負(fù)責(zé)人、大長(zhǎng)江摩托項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人．?鏈源鋼鐵集團(tuán)SAP項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)客戶化工作．?參與東方航空項(xiàng)目的實(shí)施．

1/31/202352

劉紅瑜

瓦軸項(xiàng)目角色：財(cái)務(wù)顧問漢X公司職務(wù)：SAP方案中心高級(jí)顧問特長(zhǎng)：財(cái)務(wù)模塊實(shí)施、流程優(yōu)化職稱：高級(jí)顧問項(xiàng)目職責(zé)：項(xiàng)目財(cái)務(wù)顧問，負(fù)責(zé)項(xiàng)目財(cái)務(wù)模塊實(shí)施簡(jiǎn)歷：?1/31/202353

梅震

瓦軸項(xiàng)目角色：財(cái)務(wù)顧問漢X公司職務(wù)：SAP方案中心高級(jí)顧問特長(zhǎng)：財(cái)務(wù)模塊實(shí)施、流程優(yōu)化職稱：高級(jí)顧問項(xiàng)目職責(zé)：項(xiàng)目財(cái)務(wù)顧問，負(fù)責(zé)項(xiàng)目財(cái)務(wù)模塊實(shí)施簡(jiǎn)歷：?震旦家具集團(tuán)SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施，大長(zhǎng)江摩