讀管理成就生活

讀書分享簡(jiǎn)介本書作者為[奧]弗雷德蒙德·馬利克，是歐洲著名的管理大師和管理教育家，以及歐洲著名的“圣加侖管理學(xué)派”的創(chuàng)始人。管理學(xué)創(chuàng)始人彼得·德魯克對(duì)他的評(píng)價(jià)是：馬利克教授的確是當(dāng)今“管理學(xué)中最權(quán)威的人士”。作者最重要的觀點(diǎn)是沒(méi)有全能的管理者，只有高效的普通人。優(yōu)秀的管理者風(fēng)格、性格各異，但是都能取得出色的績(jī)效。只要掌握了管理的原則，任務(wù)，工具和方法。分享內(nèi)容管理職業(yè)的組成要素任務(wù)工具原則職責(zé)職責(zé)與倫理道德密不可分。不可教。一個(gè)對(duì)自己的行動(dòng)缺乏責(zé)任感或根本不負(fù)責(zé)任的人，不能成為管理者，而且也永遠(yuǎn)成為不了真正的管理者，哪怕他在社會(huì)中的地位顯赫。管理的六大原則分享內(nèi)容必須遵守1、關(guān)注結(jié)果2、為整體做貢獻(xiàn)3、聚焦關(guān)鍵4、利用優(yōu)勢(shì)5、信任6、正面思考分享內(nèi)容管理的五大任務(wù)BECDA制定目標(biāo)組織決策人的發(fā)展監(jiān)督必須去做管理的七大工具：1、會(huì)議；2、報(bào)告；3、工作設(shè)計(jì)與任務(wù)控制；4、個(gè)人工作方法；5、預(yù)算和預(yù)算編制；6、績(jī)效評(píng)估；7、系統(tǒng)的垃圾處理。分享內(nèi)容需要反覆地訓(xùn)練和練習(xí)管理者在會(huì)議上投入了相當(dāng)大比例的時(shí)間，80%的高層管理者在接受采訪時(shí)聲稱，他們會(huì)在會(huì)議上花60%的時(shí)間；而80%的管理者則稱60%的會(huì)議都是沒(méi)有效率、毫無(wú)收獲。會(huì)議是有效的管理工具，要遵循一些簡(jiǎn)單的規(guī)則：減少會(huì)議次數(shù)，只有經(jīng)過(guò)周密考慮，沒(méi)有更好的辦法時(shí)才召開(kāi)會(huì)議。關(guān)鍵成功要素：做好前期準(zhǔn)備和后期跟進(jìn)。準(zhǔn)備會(huì)議議程和決議執(zhí)行方案。好的議程只有少數(shù)幾個(gè)真正重要的議題。主持會(huì)議需要自律。會(huì)議不應(yīng)該退化為社交活動(dòng)。沒(méi)有行動(dòng)就沒(méi)有議題。必須關(guān)注下列問(wèn)題：需要做什么？誰(shuí)負(fù)責(zé)？完成時(shí)間？爭(zhēng)取達(dá)成一致意見(jiàn)。做好會(huì)議記錄。最重要的因素：會(huì)后的執(zhí)行與跟進(jìn)工作。會(huì)議分享內(nèi)容報(bào)告寫作報(bào)告時(shí)要面向接收者，語(yǔ)言簡(jiǎn)明準(zhǔn)確，才能有效促進(jìn)溝通和行動(dòng)。寫作給我們提供了思考的機(jī)會(huì)，甚至是強(qiáng)迫我們思考。分享內(nèi)容分享內(nèi)容

工作設(shè)計(jì)與任務(wù)控制工作設(shè)計(jì)的6種錯(cuò)誤現(xiàn)象工作量不夠工作量過(guò)大缺乏實(shí)質(zhì)性工作內(nèi)容多人參與同一項(xiàng)工作（凡是能夠分開(kāi)的工作，就應(yīng)該分開(kāi)。不合理的相互聯(lián)系是導(dǎo)致工作復(fù)雜程度增加的主要原因。如果多人參與一項(xiàng)工作是必要的，那么必須把這項(xiàng)工作委托給富有經(jīng)驗(yàn)、能夠自律的人。）幾乎包含一切的工作。要命的工作或無(wú)法完成的工作。任務(wù)控制效率是正確地做事，效能是做正確的事。要確保員工做正確的事，即將主要精力放在關(guān)鍵事項(xiàng)上，就要進(jìn)行任務(wù)控制。進(jìn)行優(yōu)先級(jí)的制訂，清楚準(zhǔn)確的任務(wù)界定，是實(shí)現(xiàn)組織有效管理的第一個(gè)必備環(huán)節(jié)。第二個(gè)重要步驟是有效地控制人力配置。為了實(shí)現(xiàn)效率與效能，讓最優(yōu)秀員工做最重要的事情，把事務(wù)性工作分配給其他員工。

有條理的系統(tǒng)性工作方法，是開(kāi)發(fā)利用個(gè)人才能的關(guān)鍵，必須成為選拔管理者的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。工作方法是個(gè)性化的、取決于總體環(huán)境和條件（職業(yè)、職位、年齡、出差、基本工作條件、組織上司、行業(yè)）。需要定期評(píng)估和調(diào)整工作方法（每三年或有工作變化時(shí)：承擔(dān)新任務(wù)、晉升時(shí)、更換上司時(shí)、發(fā)展重要變化時(shí)）?；炯寄埽簳r(shí)間的利用；處理輸入（我自己必須做什么？我必須讓別人做什么？那些事可以晚點(diǎn)做？）；溝通工具（電話、傳真、電子郵件）；準(zhǔn)備文件；日常事務(wù)和預(yù)約；記憶系統(tǒng)（知識(shí)管理）；核查單——把流程變成常規(guī)行為維持關(guān)系的系統(tǒng)；秘書的使用。對(duì)工作要采取輕松而進(jìn)取的態(tài)度。個(gè)人工作方法分享內(nèi)容分享內(nèi)容作為管理工具，以此有條有理地安排全部計(jì)劃，并圍繞它部署工作，配置資源、規(guī)劃協(xié)調(diào)、人際溝通。把數(shù)據(jù)變成信息，從差異中獲取信息，分析偏差（消極的和積極的）?？梢苑譃闃I(yè)務(wù)預(yù)算與創(chuàng)新預(yù)算。關(guān)鍵條目的財(cái)務(wù)預(yù)算要預(yù)算到人，做最壞情況的預(yù)算，有清晰的記錄。績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的垃圾處理管理者應(yīng)該與醫(yī)生完全相反，不關(guān)心人的問(wèn)題，而是關(guān)心人的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)一個(gè)人先前取得的績(jī)效，我們可以非?？煽康卣页鏊膬?yōu)勢(shì)，這才是績(jī)效評(píng)估的真正目的。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。量化評(píng)估的后果：表面上的精確性、表面上的客觀性、無(wú)關(guān)痛癢的評(píng)估內(nèi)容以及用儀式取代真正的責(zé)任。建立一套清除過(guò)時(shí)的、需要淘汰的、不必要的事物的流程。在我們現(xiàn)在做的所有事情中，假設(shè)以前沒(méi)有做過(guò)，那么，哪些事情我們不會(huì)再次去做？應(yīng)該放棄、停止何種工作？每隔三年進(jìn)行一次分析。這可以導(dǎo)致真正有效的精益管理和流程再造。預(yù)算和預(yù)算編制

一般而言，人們是可以接受失敗的，但是，讓他們參加一場(chǎng)不是偶爾會(huì)失敗，而是注定會(huì)失敗、絕無(wú)可能成功的“游戲”時(shí)，他們也會(huì)拒絕接受失敗。當(dāng)他們總是績(jī)效很差，而這又都是由于其上司反復(fù)修改規(guī)則以滿足個(gè)人利益時(shí)，結(jié)果也就事先注定了。那些還有其他更好選擇的人將會(huì)離開(kāi)組織，而另外一些人可能由于年齡原因而無(wú)法找到其他工作，他們表面上不會(huì)做什么，但是會(huì)從內(nèi)心進(jìn)行“放棄”。他們?nèi)顺霈F(xiàn)在工作場(chǎng)所，但只是為了工資而工作，而不是為了工作而工作。他們只是“旁觀者”而不是“參與者”，而員工和上司之間的信任，已經(jīng)無(wú)可挽回地被破壞了。

因而，主管必須牢記兩條規(guī)則：①下屬的錯(cuò)誤就是上司的錯(cuò)誤，必須出手支持和幫助下屬，而不是指責(zé)他，否則休想留住他的信任。②自己的錯(cuò)誤就是自己的錯(cuò)誤，一旦把自己的錯(cuò)誤推到下屬身上，將傷及雙方的信任基礎(chǔ)。一旦我們和下屬就某項(xiàng)要求或某個(gè)規(guī)則達(dá)成了一致，就應(yīng)當(dāng)說(shuō)到做到。不要玩“失敗者的游戲”壞組織的癥狀：

1）管理層級(jí)的增加。

因?yàn)槊啃略鲆粋€(gè)管理層級(jí)，都會(huì)使相互理解變得更加困難，并在管理系統(tǒng)中產(chǎn)生干擾，使信息失真，目標(biāo)走樣，并把員工的注意力引向錯(cuò)誤的方向。每個(gè)層級(jí)都意味著更多的壓力，并且是惰性、摩擦、成本的一個(gè)新來(lái)源。2）經(jīng)常討論跨部門工作。

這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。要求人們“關(guān)聯(lián)式思考”，關(guān)聯(lián)式思考相當(dāng)有難度，只有少數(shù)人能精通此道。即使進(jìn)行大量的培訓(xùn)，也不一定就能讓大家掌握此項(xiàng)技巧。對(duì)于絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，跨部門工作和關(guān)聯(lián)式思考只會(huì)給他們?cè)黾右?，并且都是他們無(wú)法滿足或者很難滿足的要求。因此，正確的基本原則應(yīng)當(dāng)是反其道而行：如果只有很少的、必要的跨部門工作，那么這個(gè)組織才正常。3）過(guò)多的人參加過(guò)多的會(huì)議。

會(huì)議怪圈是組織出問(wèn)題的強(qiáng)烈征兆。真正的工作很少能在會(huì)議上完成，實(shí)際工作都是在會(huì)前或會(huì)后做完的。要想取得成果，就得盡量降低人際交流的必要性。壞組織的癥狀：

4）人浮于事。

有能力的、稱職的、能夠不受阻礙放手工作的員工，永遠(yuǎn)是組織中最富有生產(chǎn)力的資源。如果若干人都在做同一份工作，這個(gè)組織就是有問(wèn)題的。5）協(xié)調(diào)者及助理存在的必要性。

這些人應(yīng)當(dāng)控制在最小程度，他們會(huì)浪費(fèi)其他員工的時(shí)間。不合理的組織的一個(gè)標(biāo)志就是：無(wú)關(guān)的東西大量出現(xiàn)。人們開(kāi)始關(guān)心身份、職位、學(xué)術(shù)頭銜和學(xué)歷證書，而不是關(guān)心成果；關(guān)心有趣的事情，而不是關(guān)心重要的事情。于是成本就會(huì)上升。6）太多蜻蜓點(diǎn)水式的工作?！膀唑腰c(diǎn)水”式工作會(huì)使員工遠(yuǎn)離績(jī)效與責(zé)任。而員工需要有幾件重要的事情來(lái)實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)，獲取尊重，甚至從中獲得滿足與快樂(lè)；員工還需要幾件引以為傲的成果，并以此獲得同事、上級(jí)、下屬的持久尊重和欣賞。必須有監(jiān)督，盡管人們不喜歡。最好是自我監(jiān)督，但也不能放棄外部監(jiān)督。信任是監(jiān)督和激勵(lì)的基礎(chǔ)。特別是以下兩方面：信任人們的能力，信任他們努力工作的意愿。監(jiān)督會(huì)影響：激勵(lì)制度、企業(yè)文化、財(cái)務(wù)安全。過(guò)多的檢查費(fèi)錢而有害?？梢酝ㄟ^(guò)一些方法進(jìn)行有效的監(jiān)督：1）檢查次數(shù)最小化：我們必須嚴(yán)格控制自己，只能進(jìn)行最少次數(shù)的監(jiān)督檢查。否則，會(huì)造成混亂和影響人們正常工作。2）抽樣而非全面檢查：只要有可能，就應(yīng)該采取抽樣的辦法。3）行動(dòng)導(dǎo)向而非信息導(dǎo)向：有效的監(jiān)督一定可以控制人們的行為，古語(yǔ)說(shuō)：人都是在受控狀態(tài)下有所行動(dòng)。監(jiān)督主要是為了引導(dǎo)人的行為，而非滿足管理者的信息需求欲望。信息導(dǎo)向的監(jiān)督，讓人感覺(jué)被窺視。4）不要有意外：對(duì)于那些有可能演變成問(wèn)題的事情，一有跡象就應(yīng)當(dāng)立即上報(bào)。5）對(duì)正在進(jìn)行的工作實(shí)施全面監(jiān)督：管理者必須經(jīng)常提醒周圍的人不要忘記或忽視已經(jīng)決定了的事情。6）僅有報(bào)告時(shí)不夠的：管理者親自到現(xiàn)場(chǎng)，可以獲得員工感知道的東西，而非僅僅是描述性的報(bào)告。7）善意的視而不見(jiàn)：有些事雖然不對(duì)勁，但也不必馬上采取行動(dòng)、或激烈行動(dòng)，可以善意的視而不見(jiàn)。但具體對(duì)哪種情況適用，要取決于我們的經(jīng)驗(yàn)、智慧、平衡感及人性。8）監(jiān)督必須針對(duì)個(gè)人：對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的老員工，有些方面的監(jiān)督是一種侮辱，而對(duì)新員工，則是一種相互了解。

應(yīng)用管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成效。

本書提煉出了堪稱行動(dòng)指南的管理的六大原則、五大任務(wù)和七大工具。具有很強(qiáng)的可操作性，比如我們可以按照本書的提到的8大原則，進(jìn)行有效的監(jiān)督檢查。但是完成書中所提的原則、任務(wù)和工具本身不是簡(jiǎn)單能夠做到的，需要我們反復(fù)地練習(xí)和訓(xùn)練。

知道這回事并不能讓人們的工作變得有效，只有付出實(shí)踐才能達(dá)成有效性。管理原則看似簡(jiǎn)單，但對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，依照這些原則采取行動(dòng)卻很難。首先，管理原則的執(zhí)行需要自律，我們必須克服自己的天然習(xí)性。書中，作者也提到“短期的成功是毫無(wú)意義的，長(zhǎng)期的成功才有價(jià)值――長(zhǎng)期不是3年，而是30年”，也是在告誡我們，管理者同樣需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的沉淀和修煉，才能持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值。管理學(xué)大師德魯克有一句名言：

對(duì)于該書提到的“壞”組織的癥狀，我們需要警醒。

德魯克在《卓有成效的管理者》中也發(fā)出了相似的警告：“