房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力培育探討論文

第1章緒論1.1論文研究的現(xiàn)狀和意義隨著美國次貸危機的爆發(fā)，中國的房地產(chǎn)界爭論已經(jīng)不是在于房價是否過高，房地產(chǎn)是否存在泡沫的問題上了，更多的企業(yè)家都把心思放在企業(yè)核心競爭力上。經(jīng)濟增長型的市場需要企業(yè)有突出的核心競爭力，應(yīng)對經(jīng)濟萎縮的市場更是體現(xiàn)核心競爭力的時候。隨著消費者購房消費日趨成熟，以及中央、地方政府對房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的宏觀調(diào)控政策的不斷出臺和完善，房地產(chǎn)市場的競爭必然日趨激烈，企業(yè)要想在競爭中獲得優(yōu)勢，就必須提高企業(yè)的核心競爭力。然而，如何提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，從哪些方面提升，怎么提升？這些就是困擾現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)的根本問題。各路專家眾說紛紜，在房地產(chǎn)企業(yè)生死存亡的關(guān)頭，房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力對企業(yè)的影響力充分得到了體現(xiàn)。金融風(fēng)暴促使了房地產(chǎn)企業(yè)不得不進行徹底的整改。本文結(jié)合房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，從人才、資本、房屋產(chǎn)品、客戶服務(wù)及品牌五個因素，對房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的重要性及何如從這五個方面提升房地產(chǎn)企業(yè)競爭力進行了探討。1.2研究的方法運用理論聯(lián)系實際的方法從實際出發(fā)，理論聯(lián)系實際是本文研究的前提基礎(chǔ)和基本方法。同時，本文將結(jié)合我國的基本國情，基本社會主義制度及近幾年來房地產(chǎn)市場狀況，系統(tǒng)地分析當前房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀。本文的研究目的不僅要在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進行豐富完善，而且要不斷地運用發(fā)展的理論去直到我們房地產(chǎn)企業(yè)的實際工作。定性與定量相互結(jié)合定性分析是對事物的規(guī)定性的分析，定量分析則是對事物數(shù)量、比例及其趨勢的分析。在研究此課題時，一方面要通過定性的分析從房地產(chǎn)市場的運行中尋找出內(nèi)在的必然聯(lián)系，揭示其發(fā)展規(guī)律；另一方面，通過定量分析，為房地產(chǎn)市場的各方面提供切實可靠的佐證。第2章房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的界定2.1房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的概念近年來，什么是房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的討論日益激烈。關(guān)于核心競爭力的概念早在1990年《哈佛商業(yè)評論》里的說法是：核心競爭力是在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的資源、知識和技能。這是由美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學(xué)院教授哈默爾(G.Hamel)發(fā)表的《企業(yè)核心競爭力》中提出的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應(yīng)該有助于公司進入不同的市場，它應(yīng)成為公司擴大經(jīng)營的能力基礎(chǔ)。其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在于實現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所復(fù)制和模仿的。正如海爾集團總裁張瑞敏所說的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為它不易或無法被競爭對手所模仿?！本C上所述，企業(yè)核心競爭力，即企業(yè)在市場競爭中起關(guān)鍵和主導(dǎo)作用的生產(chǎn)要素，是企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定收益且不易被對手模仿的獨特能力。企業(yè)核心競爭力的最終目的是企業(yè)的良性發(fā)展和利益最大化，學(xué)者們對核心競爭力的探討也一般集中在能夠提升這兩方面的作用點，比如：人才、資本、房屋產(chǎn)品、客戶服務(wù)和品牌等等。2.2房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)房地產(chǎn)核心競爭力到底是什么？合生創(chuàng)展說是土地，潘石屹說是創(chuàng)新，王石說是人才，任志強說是資本，到底是什么呢？每一個公司都有自己看待房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的重點所在，這四人僅僅是代表四個地產(chǎn)大亨的看法，當然還有些地產(chǎn)大亨有著自己獨特的見解，比如：大連萬達的品牌，萬科的萬客會等等?？偨Y(jié)起來，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)主要集中在五個因素：人才、資本、房屋產(chǎn)品、客戶服務(wù)和品牌。以人為本“以人為本”這四個字，在每一個公司的網(wǎng)站上都能看到，可見每一個企業(yè)對于人才是多么的渴望，人才是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。房地產(chǎn)是人才密集型行業(yè)，人才需求量大。從趨勢看，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)入了人才的競爭，同時，房地產(chǎn)業(yè)自身所具有的專業(yè)性強、風(fēng)險大、投資額大、投資回收期長、工作關(guān)系復(fù)雜等特點決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要有扎實的專業(yè)知識、良好的心理素質(zhì)、長遠的眼光及很強的綜合能力。當前，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理還普遍存在專業(yè)人員，高級人才嚴重匱乏，員工流動過于頻繁，只強調(diào)對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質(zhì)的提高，缺乏完善、科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理制度和體系，不注重企業(yè)文化建設(shè)等亟待解決的問題。王石說人才是房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的重點所在，的確，人才對于萬科來說是尤為看重。2004年5月，萬科正式啟動“萬科人才資質(zhì)模型”，這個模型包括資質(zhì)模型和測評工具兩部分內(nèi)容，前者為萬科需要什么樣的人提供了標準，后者用來衡量一個具體的人符合標準的程度。這是一個專為萬科人制定，測評報告將為最后的錄用及升遷結(jié)果提供參考。在這個模型下已經(jīng)走出了以批批精干的職業(yè)經(jīng)理人，王石、郁亮、郭均、莫軍、林少洲等等，每個都是能夠獨當一面的職業(yè)經(jīng)理人?？梢哉f“萬科人才資質(zhì)模型”不但為萬科自己培養(yǎng)了一大批精干的管理層，也為社會培養(yǎng)不少房產(chǎn)精英。一流的人才造就一流的企業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的高低很大一部分因素體現(xiàn)在人才上。資本儲備房地產(chǎn)業(yè)是資金密集型行業(yè)，充裕的資金籌備是保證企業(yè)正常運作的前提，房地產(chǎn)也是一個長期投資的過程，強大的資金后盾是工程順利進行的必要保證。房地產(chǎn)業(yè)是高風(fēng)險、高投人、高回報的資金密集型行業(yè)，充裕的資金籌備是保證企業(yè)正常運作的前提，因此資本要素的培養(yǎng)對房地產(chǎn)企業(yè)至關(guān)重要。與其他國家的房地產(chǎn)企業(yè)相比，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)平均資產(chǎn)規(guī)模、年均開發(fā)規(guī)模都非常小，與房地產(chǎn)業(yè)資本密集的行業(yè)特點極不相稱。由于開發(fā)商形不成規(guī)模，社會資源分散，造成資源低效率使用，是開發(fā)商整體水平不高的主要原因。單個企業(yè)，由于開發(fā)商不能規(guī)模籌集資金，也就無法投人足夠的資源用于新產(chǎn)品技術(shù)層面的研究；也就不能積極采用新型材料和新工藝。因此，拓寬融資渠道，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，最終走兼并收購的整合之路是我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。20世紀末期，許多房地產(chǎn)公司選擇上市來加強自身的資金實力，特別是萬科，1991年萬科上市，正是利用這筆資金，萬科得以高姿態(tài)以2000萬元的報價，一舉拿下威登別墅地塊。上市籌集資金，使萬科有了充足的資金，走上了高速發(fā)展的大道。李嘉誠領(lǐng)導(dǎo)的長和系坐擁強大的資金，在內(nèi)地從容規(guī)劃，不斷通過搶地增加土地儲量。長和有如此的胃口，正是亞洲首富李嘉誠的支撐。當房地產(chǎn)走向商業(yè)化的那一刻，資金就成為了重中之重，任何與商業(yè)有關(guān)的產(chǎn)業(yè)離開了資金就是空談，地產(chǎn)更不用不說，作為長期的大額的投資，資本儲備尤為重要。質(zhì)量理念產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)成長的生命線，在房地產(chǎn)業(yè)，施工質(zhì)量是產(chǎn)品成功的關(guān)鍵，“前營銷”工作做得再好、開發(fā)理念再先進也要通過一個切實的產(chǎn)品來體現(xiàn)。房地產(chǎn)與其他經(jīng)濟產(chǎn)品相比較,既有一般商品的屬性,又有其特殊性,是一種特殊商品。認識房屋質(zhì)量的重要性，強化質(zhì)量生命線的理念，是企業(yè)扎實發(fā)展的基礎(chǔ)。杭州綠城，在浙江人的心里，“綠城”就是質(zhì)量的代名詞，13年的歷程，讓綠城真正走進了百姓的心里。早期的桂花園系列、九溪玫瑰園、丹桂園、桃花源等，現(xiàn)在的麗江公寓、蔚藍公寓、藍庭公寓、玉蘭公寓等等，這些樓盤在質(zhì)量和性價比上都打上了“綠城品質(zhì)”的烙印。綠城·杭州桂花城榮獲2000全國新世紀人居經(jīng)典住宅小區(qū)金獎，2002“中國精品樓盤”杭州代表樓盤。2000年10月21日，聯(lián)合國人居中心主任安娜女士在參觀完綠城·杭州九溪玫瑰園后留下了“Goodtobehere!”的題詞。九溪玫瑰園作為杭州人居環(huán)境的經(jīng)典代表樓盤，為杭州贏得了榮譽。這些獎項都是對綠城樓盤品質(zhì)質(zhì)量的合理評價。綠城的成功，是其一貫堅持的質(zhì)量理念為其在與同行的競爭中取得了客戶的信心，也是其核心競爭力的充分體現(xiàn)?？头?wù)體系顧客是上帝，這是所有商家的一致觀點。在房地產(chǎn)業(yè)中，這是尤為重要的，因為住宅的售后服務(wù)不是一年兩年，是70年的長期服務(wù)，所以住戶對于住房的物業(yè)和售后服務(wù)看得尤為重要，住戶在選擇樓盤是物業(yè)就是一個重要的考察方面。作為住宅業(yè)的龍頭老大，萬科于1998年在深圳成立萬客會，是萬科集團于國內(nèi)首創(chuàng)的房地產(chǎn)企業(yè)客戶俱樂部。多年來，萬客會致力于在“讓萬科理解客戶，讓客戶理解萬科”的基礎(chǔ)上建立理性、對等、雙贏的與客戶間的供求交流方式。為什么萬科的樓盤一直暢銷的原因和萬客會有很大的關(guān)系。古人云：得人心者得天下。萬科致力于對客戶的維護，萬客會的打造，使得萬科的住戶成為了萬科發(fā)展堅實的后盾。品牌效應(yīng)房地產(chǎn)的競爭格局已由過去的單純概念營銷向品牌營銷過渡，品牌不僅僅代表著企業(yè)的知名度和實力，同時也代表著產(chǎn)品的特色、信譽和品質(zhì)。當房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定水平，行業(yè)競爭日趨激烈，消費者也越來越成熟，品牌在消費者購房決策中的作用越來越重要。大連萬達之所以會成為家喻戶曉的品牌，得益于王健林的前瞻意識，一開始就把目光投向了1994年中國甲A足球，萬達在甲A創(chuàng)下三連冠的成績，一下子把“萬達”這個名字傳遍大江南北。王健林之所以投資足球，正是他對品牌的看重?，F(xiàn)今，杭州綠城也效仿大連萬達投資中國足球，收得的效果也是相當理想。在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)的競爭早就進入了品牌的競爭，市場、企業(yè)、消費者對品牌的需求趨于旺盛，品牌競爭力逐漸成為企業(yè)的核心競爭力。對于消費者來說,企業(yè)的核心競爭力是可感知的實實在在的利益,而品牌競爭力又是這種利益的最佳表現(xiàn)形式。第3章房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的作用分析房地產(chǎn)市場已經(jīng)從有錢排隊買房，轉(zhuǎn)向了有房想辦法賣出去的局面，隨著市場競爭的加劇，人們更看重開發(fā)商的實力，物業(yè)的質(zhì)量好壞，而不僅僅是針對地段挑房子。所以，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的作用在這個階段很直觀地反映出來了。3.1房地產(chǎn)市場競爭現(xiàn)狀分析從2008年下半年開始，房地產(chǎn)市場從一個快速增長期進入了調(diào)整期，說白了就是企業(yè)之間赤裸裸的競爭。在競爭中，很明顯企業(yè)是否具有競爭力就是根本，而核心競爭力就是競爭中的主導(dǎo)優(yōu)勢。進入2009年，面對供過于求，人們處在觀望階段，國家宏觀調(diào)控的力度不斷加大，各項優(yōu)惠政策陸續(xù)出臺，面對這塊不夠大的蛋糕，一些有預(yù)見性，有競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)響應(yīng)政府，打出優(yōu)惠措施，迅速回籠資金，而一些競爭力不夠的企業(yè)則面臨著倒閉或者已經(jīng)倒閉了。如杭州市文廣集團推出了“你買房我貼錢”活動，說白了是變相打折，但收到的效果卻遠遠好于直接打折讓利的結(jié)果。雖然效果只是短期的，卻收到了快速回籠資金的效果，如參加這次活動的云溪香山、紅蘋果、耀江·文鼎苑等等。從這些新穎的打折活動不難看出，如今房地產(chǎn)市場已經(jīng)進入了搶著吃的局面，要能夠爭搶到食物，就需要有足夠的競爭力。3.2房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的作用分析房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力主要體現(xiàn)在人才、資本、房屋產(chǎn)品、客戶服務(wù)和品牌等五個方面，這五個方面分別起到什么作用呢？人才，房地產(chǎn)企業(yè)的根本人才，對于一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的，不管是執(zhí)行力，還是管理能力，都是需要人去做，需要人去體現(xiàn)。所以“以人為本”不是企業(yè)提出來，而是顯而易見存在的事實，正因為有優(yōu)秀的團隊才會有優(yōu)秀的企業(yè)。上面提到了“萬科人才資質(zhì)模型”，這是2000年惠普人力資源負責(zé)人推薦給萬科的，那么從2004年這個模型正式建立至今萬科的人才庫發(fā)生了什么變化，又使萬科發(fā)生了什么變化？用“萬科大學(xué)”這個名詞來概括萬科對人才的培養(yǎng)是最貼切的。萬科大學(xué)，就是說萬科在別人看來已經(jīng)像大學(xué)一樣在生產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人，是個人才的產(chǎn)出地而不僅僅是內(nèi)銷了。這些人才使萬科2009年1月份實現(xiàn)銷售面積28.6萬平米，銷售額金額21.9億元，分別比08年同期增長24.2%和18.6%，在金融危機的背景在仍取得這樣的成績，應(yīng)該歸功于萬科的職業(yè)管理團隊。外界對萬科的評價已經(jīng)不僅僅是住宅業(yè)的龍頭了，在人才的培養(yǎng)上，萬科也走在了最前面。要提升房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力，人才是首當其沖的，是最直接也是最根本的競爭力所在。資本，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的底氣任何企業(yè)都需要資本，資本是一個企業(yè)實力最有說服力的體現(xiàn)。在競爭中，資本就是底氣，就是發(fā)言權(quán)，只有雄厚的資本作為保障，其他的措施和改革才能順利實施。房地產(chǎn)業(yè)本來就是一個長效的巨額的投資過程。在近幾年的房地業(yè)冒出來的大企業(yè)中，許多都是資本轉(zhuǎn)型過來的，像保利地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、昆侖職業(yè)等等，都是半路出家，靠的就是雄厚的資金后盾。萬科當然是個例外，但是萬科也是借助于1991年上市籌集了大量資金來攻城略地。保利地產(chǎn)，隸屬于保利集團，保利集團是央級企業(yè)，其資金實力毋庸至于，借助于這個力量，2006年保利地產(chǎn)在上海上市，很快就進行大面積的攻城略地，到2008年，保利地產(chǎn)市場份額占了1.3%，較2007年0.58%，增長了124%，開始威脅萬科的地位。像保利地產(chǎn)這樣的企業(yè)還有很多，他們能夠瘋狂的攻城略地，總公司雄厚的資金實力就是他們的底氣。資本，就是錢，沒錢連拿地都沒辦法，不用說開發(fā)房地產(chǎn)了，所以資本在房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力中的作用是毋庸置疑的。房屋產(chǎn)品，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)什么是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)就是土地、建筑物及固著在土地、建筑物上不可分離的部分及其附帶的各種權(quán)益。房屋產(chǎn)品就是建筑物和與他配套的一系列附帶品。它是給人們最直觀的印象，也是最能給人們印象的東西，人們最關(guān)注的也是房屋產(chǎn)品。截至2008年12月底,綠城2008年總銷售額達151.8億元,同比上年減少2.2億元。雖如此,這個業(yè)績在新的中國房地產(chǎn)企業(yè)“百億俱樂部”前進了一位,位列第五,僅次于萬科、中海、保利、碧桂園。地產(chǎn)中國網(wǎng)最新從綠城房地產(chǎn)獲得以上消息,而這一業(yè)績在杭州及浙江房產(chǎn)企業(yè)銷售額榜首。綠城業(yè)主對綠城物業(yè)的忠誠度達到了87.6%。對此業(yè)績,綠城方面則認為與公司產(chǎn)品品質(zhì)有關(guān)。綠城董事長宋衛(wèi)平曾明確表示,不能因為階段性的困難而導(dǎo)致行業(yè)的倒退,尤其是品質(zhì)方面的倒退是非常不應(yīng)該的。綠城的房產(chǎn)集中在長江中下游地區(qū)，不像萬科、保利、中海等是全國性的，所以綠城能取得如此銷售額與87.6%綠城業(yè)主忠誠度是分不開的。房屋產(chǎn)品品質(zhì)，是綠城的追求，也是綠城核心競爭力的體現(xiàn)。房產(chǎn)是長期的產(chǎn)品，品質(zhì)就是至關(guān)重要的，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)就是房屋產(chǎn)品，沒有質(zhì)量的保證，其他的一切努力換來的只是業(yè)主的拋棄?？蛻舴?wù)，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的出發(fā)點房地產(chǎn)本身不是經(jīng)常性消費品，所以很多開發(fā)商忽略了客戶維護，認為二次消費的客戶只占了一小部分?？墒遣灰?，最好的品牌就是住戶嘴里流傳的品牌，所以，客戶服務(wù)不但是住房價值的體現(xiàn)，也是品牌延伸的途徑。根據(jù)獨立第三方所作調(diào)查，目前萬科客戶的重復(fù)購買意向為63％，30％左右的業(yè)主由老客戶推薦，70％以上則靠市場口碑吸引。從調(diào)查數(shù)據(jù)上看，萬科客戶滿意度還是不錯的。不過，PulteHomes公司達到40％以上的客戶實際重復(fù)購買率，仍讓萬科看到了進一步培養(yǎng)客戶忠誠度的充分空間。顯然，對進行大規(guī)?？绲赜蚪?jīng)營的PulteHomes公司與萬科來說，同樣面臨著每一個局部地區(qū)內(nèi)強勢企業(yè)品牌對全國性企業(yè)品牌的有力挑戰(zhàn)，客戶的品牌忠誠度如何，往往是開發(fā)商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個關(guān)鍵。品牌，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的先鋒品牌是房地產(chǎn)市場成熟的標志。房地產(chǎn)市場發(fā)展到現(xiàn)在，已開始步入成熟階段。一個成熟的房地產(chǎn)市場，開始意識到品牌的重要性了。在市場不太成熟，供不應(yīng)求的時候，產(chǎn)品根本不需要品牌。因為產(chǎn)品一生產(chǎn)出來就能賣掉，就不用花太多的心思去打造品牌。只有在市場競爭比較好的情況下，才需要通過品牌這個媒介，讓別人來對比和評價產(chǎn)品的品質(zhì)如何。無論是對企業(yè)還是對社會來講，品牌可以降低供應(yīng)方和消費方的一些成本?，F(xiàn)階段，由于房地產(chǎn)品牌的根基太淺，我國房地產(chǎn)品牌成熟尚需假以時日。其主要原因有三：一是品牌的形成在很大程度上有賴于消費者的成熟，而商品房消費者的品牌意識尚未形成；二是國內(nèi)開發(fā)企業(yè)普遍缺乏清晰連貫的品牌策略和完善的識別系統(tǒng)，未建立起有效的品牌管理架構(gòu)及體制，品牌在消費者心目中的形象定位模糊不清；三是房地產(chǎn)開發(fā)具有明顯的地域性特征，由此開發(fā)商開發(fā)的各項目之間、項目與開發(fā)商之間的品牌形象連接容易脫節(jié)，這是房地產(chǎn)品牌經(jīng)營最難克服的先天存在的阻力。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，消費者品牌意識的提高，一些房地產(chǎn)企業(yè)開始嘗試由產(chǎn)品經(jīng)營進入品牌經(jīng)營，站在品牌的高度來運作市場。進入2009年，房屋空置率不斷攀升，房地產(chǎn)業(yè)進去高度競爭的時代，品牌效應(yīng)開始顯現(xiàn)。2000年王健林提出萬達品牌整合，從“知道足球就知道王健林”到“知道房地產(chǎn)就知道王健林”，萬達走了一條完整得品牌路線。1994年以來，全國刮起了大連萬達風(fēng)，大連足球在全國聲名遠播，萬達也成為了家喻戶曉的品牌。乘著足球打下的品牌效應(yīng)，王健林適時退出足壇，讓萬達房產(chǎn)的品牌跟上了足球的腳步。經(jīng)過近10年得調(diào)整，萬達的品牌依然深入人心，而萬達的房產(chǎn)也同樣受人追捧。借助足球產(chǎn)業(yè)功率強大的助推器，大連萬達已成功進入二度發(fā)展空間。品牌成為了萬達進軍的先鋒，房產(chǎn)未到品牌先至，為萬達進軍全國掃除了不少障礙。王健林在一次訪談中說到：“足球給我們公司帶來很高的聲望和美譽度，為我們向異地發(fā)展奠定了良好的社會基礎(chǔ)。足球踢出了‘萬達’的影響力，顯示了‘萬達’的實力。如果沒有足球，我們可能還需要更長的時間才能成為全國的知名企業(yè)。”與其說足球成就了萬達，不如說王健林對品牌的看重使萬達走在了房產(chǎn)企業(yè)的前列。品牌驅(qū)動就是建立起以品牌為主導(dǎo)的戰(zhàn)略，企業(yè)的經(jīng)營活動以品牌為核心，一切活動的目標就是提升品牌價值，塑造品牌的強勢地位。這是未來房地產(chǎn)發(fā)展的趨勢，賣的不是房子，而是一種情感與文化，實現(xiàn)的是品牌與消費者的情感溝通，帶給消費者的是一種體驗，而品牌此時已經(jīng)發(fā)展成為情感品牌。第4章提升房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的途徑市場競爭力有限是我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨的普遍問題，而次貸危機的爆發(fā)是市場競爭力逐漸上升。隨著房地產(chǎn)市場競爭的日趨激烈，我國房地產(chǎn)企業(yè)唯有追求企業(yè)核心競爭力的培育和提高才可謀求長期競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)及行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。4.1尋求人力資源開發(fā)的制高點確定房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)鍵人才實際上不同的人，不同的職位在價值創(chuàng)造過程中的作用是不一樣的。房地產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)人才有三類：核心技術(shù)開發(fā)人才，技術(shù)應(yīng)用人才和技術(shù)操作人才。核心技術(shù)開發(fā)人才是掌握企業(yè)核心技術(shù)的人才，對房地產(chǎn)企業(yè)而言主要是指具有市場定位能力，功能規(guī)劃能力及設(shè)計識別能力的人才；技術(shù)應(yīng)用人才是把開發(fā)出來的技術(shù)及時轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品或服務(wù)的人才，確保生產(chǎn)出來的產(chǎn)品符合甚至超過開發(fā)要求的水平，并能夠?qū)π录夹g(shù)的不足之處提出改進意見；技術(shù)操作人才是直接將產(chǎn)品加工出來的人才，對房地產(chǎn)企業(yè)而言，后兩種人才主要是項目負責(zé)人、工程技術(shù)人員。由于這三類人才對專項技術(shù)的把握程度不同，因而在企業(yè)中的作用和影響也截然不同，對企業(yè)的作用和影響逐步減弱。這三類人才在企業(yè)經(jīng)營活動中的作用和影響各不相同，經(jīng)營決策人才的狀況如何對企業(yè)發(fā)展有非常大的影響，甚至?xí)Q定企業(yè)的成敗。所以經(jīng)營決策人才和核心技術(shù)開發(fā)人才是提升房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵人才，而在家族式的企業(yè)中這是較難通過家族內(nèi)部完全解決的。完善科學(xué)的人力資源管理體系人力資源招聘和市場對接，多渠道、全方位引進選拔任用人才。招聘之前必須評估公司的人才現(xiàn)狀，掌握內(nèi)外部的人力資源信息，制定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃。在招聘人才的渠道方面，利用網(wǎng)上招聘、人才市場、獵頭公司、專家引薦等手段，采用科學(xué)的人力素質(zhì)測評技術(shù)。如面試心理測試、評價中心等方式選擇合適的人員。建立動態(tài)、公平的績效考核與薪酬體系。薪酬體系是一名員工價值最直接的體現(xiàn)，也是員工看重最實際的方面。在設(shè)計績效考核體系時應(yīng)注意，要避免為了考核的全面使考核缺乏可操作性；針對不同崗位設(shè)置不同的績效考核方式，避免完全量化狀況的出現(xiàn)，發(fā)揮主觀考核的優(yōu)勢；績效考核要隨著企業(yè)發(fā)展適時調(diào)整。房地產(chǎn)企業(yè)各經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)相異，經(jīng)營復(fù)雜的特點要求其薪酬設(shè)計的多樣化，根據(jù)國家政策、經(jīng)濟環(huán)境、人才市場狀況、同行業(yè)其他企業(yè)薪酬狀況等因素，再結(jié)合自身情況制定可行的薪酬管理體系。4.2從資金鏈體現(xiàn)雄厚資金實力房地產(chǎn)業(yè)是資金密集型行業(yè)、投資金額大，回收期限長，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展需要有雄厚的資金實力做后盾。資金鏈，是一個企業(yè)的鮮血，幾乎所有的企業(yè)稍做大一點，就會違背企業(yè)經(jīng)營效率這個根本，因此，如何保證資金鏈的連續(xù)性發(fā)展，可以說是企業(yè)經(jīng)營的根本。一要有充裕的自有資金；二要有良好的融資能力。充裕的自有資金和良好的融資能力在一定程度上相互促進、相輔相成。目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)自有資金不足，融資渠道單一，使房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)規(guī)模小、水準低、配套設(shè)施不完善，難以實現(xiàn)集約化經(jīng)營，抗御風(fēng)險的能力差，資金鏈條十分脆弱，直接制約了我國房地產(chǎn)企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。如何開闊融資渠道，增強資金鏈就成了各大房產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的焦點。產(chǎn)業(yè)鏈適時橫向發(fā)展多方面的產(chǎn)業(yè)鏈在有效抵御金融風(fēng)險的前提下也是增加現(xiàn)金流，提高公司流動資金的有效途徑，從而增強了公司的資金實力。橫向發(fā)展的途徑有兼并、投資、收購等等，通過不斷得資金衍生增加總公司的資金實力。上市融資上市是一般企業(yè)常用的融資方式，也是現(xiàn)階段有一定規(guī)模的企業(yè)通常選擇的路。上市使融資面更加廣泛，融資額更加巨大，但是一旦企業(yè)上市，市場的波動對企業(yè)的影響也將變得更加劇烈。這是風(fēng)險和機遇并存的方式，企業(yè)本身必須有很好的操控性和預(yù)見性。提升企業(yè)品牌和信用度從開發(fā)企業(yè)的債權(quán)融資情況看，由于沒有企業(yè)債券的發(fā)行、不動產(chǎn)基金和不動產(chǎn)信托基金的支持、抵押信貸的證券化，使企業(yè)債權(quán)融資都集中于銀行，銀行成為唯一的債權(quán)融資出口。這樣造成開發(fā)資金的信貸、物業(yè)抵押的信貸、購房的消費信貸、建筑企業(yè)墊付的工程資金都依賴于銀行。企業(yè)的融資離不開銀行的支持，良好的品牌和信用影響能使企業(yè)在融資時得到更大的信任和支持。信用度，這本身就是一個抽象的概念，也是一個較難建立的項目。信用，是長期持之以恒換來的回報，說白了就是誠信，是企業(yè)能按照法規(guī)按照合同，誠實守信得處理問題的體現(xiàn)?，F(xiàn)今社會，信用兩字越來越重要，不但是銀行體系，客戶也是很看重的。所以，良好的信用保證是21世紀企業(yè)發(fā)展的先決條件。當然，好的信用度能更好哦得解決銀行貸款問題，從而解決企業(yè)的資金問題。4.3提升品質(zhì)，優(yōu)化性能房屋品質(zhì)包括房屋本身的質(zhì)量和物業(yè)等后期服務(wù)的質(zhì)量。在當前房地產(chǎn)市場，房屋本身的質(zhì)量雖也時有發(fā)生，但有政府機關(guān)和媒體的介入，房地產(chǎn)開發(fā)商基本能保證房屋應(yīng)有的使用性能。當然偷工減料的地方也是存在的。物業(yè)管理的不完善是現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)市場的嚴重詬病，許多開發(fā)商在賣出房子后就算服務(wù)完成了，沒有優(yōu)質(zhì)的后續(xù)物業(yè)管理跟上，使得小區(qū)的環(huán)境和治安陷入緊張的狀態(tài)。房屋質(zhì)量的提升可以從三方面入手。建筑設(shè)計建筑設(shè)計是房屋質(zhì)量的關(guān)鍵點，是建筑物的根本。建筑設(shè)計質(zhì)量能否保證從根本上關(guān)系到房屋本身的質(zhì)量問題。建筑設(shè)計指標不能一味得放大，更不能偷工減料，要從經(jīng)濟實用的角度，合理取定各個指標，優(yōu)化設(shè)計。施工質(zhì)量施工是形成工程項目實體的過程，也是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要提高工程項目的質(zhì)量，就必須狠抓施工階段的質(zhì)量控制。施工質(zhì)量是最直接關(guān)系房屋質(zhì)量的工序。施工質(zhì)量控制是建設(shè)業(yè)內(nèi)討論的一個大問題，控制的方面主要集中在施工人員的能力提升，工程材料的質(zhì)量控制，施工現(xiàn)場的管理控制。房屋維修階段的控制房屋維修是一個正常的過程，也是一個重要的環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對于房屋維修都報著輕視的態(tài)度，沒有認真對待。任何一個事物，能否合理的保護它決定著它的壽命。所以房屋的維護必須得由建設(shè)方重視起來。房屋維修主要集中的外墻清潔，內(nèi)墻粉刷、屋面露面的防水、廚房衛(wèi)生間的防水等等。建設(shè)單位能夠適時認識得對房屋進行檢查和整修，這樣能夠有效得提高房屋的質(zhì)量和壽命。4.4完善客戶服務(wù)體系在做好售后服務(wù)前必須要界定售后服務(wù)的性質(zhì)和工作內(nèi)容。售后服務(wù)是從銷售開始到房產(chǎn)期限結(jié)束期間內(nèi)的全過程全方位的服務(wù)，它可以分為三大塊：銷售服務(wù)、驗房細節(jié)和物業(yè)管理。從客戶需求出發(fā)，優(yōu)化銷售服務(wù)意識從營銷服務(wù)中吸引客戶來咨詢，到銷售服務(wù)中和客戶簽訂購房合同有一個很長的過程。因為置業(yè)是一個周期比較長的購買行為，尤其是高級公寓、別墅等，而與客戶購買有關(guān)的影響人、影響因素等也比較復(fù)雜，所以客戶資料管理和客戶跟蹤、關(guān)懷就成為房地產(chǎn)企業(yè)的重中之重。同時，通過現(xiàn)有客戶的再支出或推薦也可以進一步增加銷售額。1.向上銷售向上銷售指根據(jù)既有客戶過去的消費喜好，提供更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)，刺激客戶做更多的消費。這就要求房地產(chǎn)商在銷售時做到優(yōu)點突出，特性明顯。顯而易見的效果是使人們記住和滿意的重要因素。房地產(chǎn)業(yè)的換代間歇期較長，長效的優(yōu)勢是做好向上銷售的基礎(chǔ)。2.交叉銷售交叉銷售是借助CRM(客戶關(guān)系管理)，發(fā)現(xiàn)有顧客的多種需求，并通過滿足其需求而銷售多種相關(guān)服務(wù)或產(chǎn)品的一種新興營銷方式?，F(xiàn)今人們在配套設(shè)施越來越看重，配套實施的齊備程度是影響購買者的重要因素。而小區(qū)內(nèi)的住戶又能有效得帶動小區(qū)周邊各配套設(shè)施的經(jīng)濟。完善配套設(shè)施是經(jīng)營者，開發(fā)商和住戶三贏的局面。3.鏈式銷售鏈式銷售是通過客戶口碑傳播而吸引其他人來購買。作為長期的投資，住戶不會隨意購買某處的樓盤，多聽多問多看，是大多數(shù)購買者的心態(tài)，所謂貨比三家。完善客戶系統(tǒng)，建立對客戶長效得服務(wù)跟蹤體系，合理利用客戶的傳播效應(yīng)，使客戶能最直觀直接得得到樓盤和開放商的信息。代表客戶利益，細化驗房的每一步工作交房是否成功，關(guān)鍵在于工作是否做在前面，做得細致，是否充分代表客戶利益。第一環(huán)節(jié)，在工程建設(shè)周期過程中，客戶經(jīng)理應(yīng)當參與項目各個分項工程驗收，在該環(huán)節(jié)售后服務(wù)主要是陪同分項驗收，了解工程情況，確保對項目各個方面皆有所掌握，以備客戶咨詢、投訴。第二環(huán)節(jié)，售后服務(wù)中心會同項目工程部、營銷部門對每一套房屋進行自查。發(fā)現(xiàn)問題，由工程部及時責(zé)成施工單位整改，以做好房屋轉(zhuǎn)交物業(yè)公司前的排查修整工作。第三環(huán)節(jié)，物業(yè)管理公司、營銷部門、售后服務(wù)中心、項目工程部四個部門再次對每一套房屋排查驗收，確保每一套交到客戶手上的住宅都是合格的，令客戶滿意的。在與物業(yè)管理公司共同驗房的過程中，還可進一步分工，客戶經(jīng)理主要查看房屋主體工程質(zhì)量，重點關(guān)注房屋內(nèi)部質(zhì)量，物業(yè)經(jīng)理負責(zé)房屋公共區(qū)域設(shè)施設(shè)備的驗收。重心前移，著眼于小區(qū)長遠建設(shè)把售后服務(wù)工作重心前移到交房之前，要求中標的物業(yè)管理公司制定全面、詳盡、具有針對性的小區(qū)物管方案。在工程建設(shè)期間，凡物業(yè)公司提交的每一份專題報告、每一條建議，都必須認真研究，采納其中有益的意見，為日后小區(qū)的管理打好基礎(chǔ)。如在建設(shè)過程中出現(xiàn)的變動情況由售后服務(wù)部門及時和客戶及時溝通交流，介紹建設(shè)情況，說明各項緣由，以取得客戶的理解。如有必要，可以舉行業(yè)主聽證會，廣泛聽取業(yè)主的意見。在小區(qū)交付使用之后，業(yè)主委員會成立之前之間的銜接期，利用售后服務(wù)中心與客戶之間暢通的溝通渠道，把客戶對物業(yè)管理的意見反饋給物業(yè)公司，并全力配合解決。即使在業(yè)主委員會成立以后，仍能與業(yè)主委員會、物業(yè)公司形成緊密的三角合作關(guān)系來參與小區(qū)文化的長遠建設(shè)。4.5強化品牌意識，樹立品牌旗幟房地產(chǎn)品牌化可以三步走：品牌的培育、品牌的建立和品牌的管理。深入理解品牌概念品牌的培育是從管理層開始對品牌的重要性有個實質(zhì)性深入的了解，確立品牌的重要性地位。房地產(chǎn)品牌的培育不僅僅是對樓盤品牌有深入的理解，對房地產(chǎn)企業(yè)的品牌也要有深刻的理解。這是管理層自身的意識形態(tài)。建立房地產(chǎn)品牌房地產(chǎn)品牌的建立是一個長期而復(fù)雜的過程，需要有持之以恒的決心。品牌策略一旦確立，應(yīng)當持之以恒，不可半途而廢。如果品牌形象、定位朝令夕改，將模糊自己的品牌個性，破壞了品牌精神氣脈的貫穿，最終使消費者霧里看花，難以建立強勢品牌。萬科“建筑無限生活”的價值主張貫穿其各個項目開發(fā)之中，奧林匹克花園“運動，健康”的理念一直在其不同項目上得以體現(xiàn)，這都是持之以恒的表現(xiàn)。同時品牌又是一個貫穿全過程的建設(shè)，在房屋質(zhì)量、營銷、物業(yè)等等都無時無刻得在建立品牌和成就品牌，所以，只有精益求精得做好方方面面，品牌的建立才是最穩(wěn)固最無懈可擊的。品牌管理要加強所謂品牌管理，是對品牌的全過程進行有機的管理，使品牌運營在整個企業(yè)運營中起到良好的驅(qū)動作用，不斷提高企業(yè)的核心價值和品牌資產(chǎn)，為企業(yè)造就長久的金字招牌打下基礎(chǔ)。它承擔(dān)著對品牌建設(shè)進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的職能，其本質(zhì)在于調(diào)動企業(yè)全部力量，以品牌為焦點，實施對顧客購買認知與購買行為的全過程管理。品牌管理應(yīng)從長遠著手，不能只取短期的轟動效應(yīng)，而應(yīng)該努力培養(yǎng)消費者對企業(yè)品牌長期的美譽度和忠誠度。對企業(yè)來說，應(yīng)該建立品牌管理組織，專門負責(zé)品牌的設(shè)計和傳播工作。品牌建設(shè)不僅體現(xiàn)在企業(yè)形象識別，具有統(tǒng)一的理念和行為，也與企業(yè)文化建設(shè)有密切的關(guān)系。在品牌管理中，市場宣傳是很重要的一個方面。市場宣傳不單要宣傳產(chǎn)品，更要宣傳企業(yè)，要把品牌性質(zhì)、企業(yè)精神融入其中，通過媒體傳向大眾，使企業(yè)形象向企業(yè)品牌轉(zhuǎn)化。在確定企業(yè)經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，抓住產(chǎn)品推廣的有利時機，有計劃地、連續(xù)地、穩(wěn)定地進行廣告宣傳，分階段達成建立知名度，提高偏好度的宣傳目標。第5章結(jié)論現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)的競爭，已不單純是規(guī)模與價格的競爭，最根本的是企業(yè)核心競爭力的比拼，競爭的實質(zhì)是看誰能贏得持續(xù)的領(lǐng)先優(yōu)勢。企業(yè)在成長與發(fā)展的過程中，其核心競爭力不是一成不變的，企業(yè)需要根據(jù)市場、政策、以及自身的優(yōu)勢建立適應(yīng)自身發(fā)展的核心競爭力，也只有這樣，企業(yè)才能在殘酷的市場競爭中立于不敗之地。房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的各個因素之間都是相輔相成的。人才、資本、房屋產(chǎn)品、客戶服務(wù)及品牌等這五個因素都不是獨立的，每個因素都對其它因素產(chǎn)生著重要的影響并被其它因素影響著。參考文獻[1]決策資源集團房地產(chǎn)研究中心.中國地產(chǎn)巔峰管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2008.59～279[2]尹隆森、孫宗虎.