E4-PMBOK9-人力資源管理

項目人力資源管理項目溝通管理4thEdition項目人力資源管理o包括：組建、管理和帶領(lǐng)項目團隊。o什么是項目團隊n為了完成項目，由分配了角色和職責的人員組成。n項目團隊成員數(shù)量和類型在項目過程是變化的。n項目團隊成員盡早參加項目計劃階段有好處。n項目團隊成員參與項目計劃和決策對項目有好處。項目人力資源管理o什么是項目管理團隊PMTn是項目團隊的子集n負責項目管理和領(lǐng)導活動，如階段的啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等。n也被稱為‘核心小組’‘執(zhí)行小組’‘領(lǐng)導小組’等。o對于小規(guī)模項目nPMT的職責可以由整個團隊分擔；nPMT的職責也可以有PM一人承擔。項目人力資源管理o項目發(fā)起人在項目實施過程中做什么？

n和PMT一起工作，協(xié)助oooo項目資金供給方面范圍澄清監(jiān)督進展給其他干系人施加影響

PMT或PM的職責包括o對項目團隊施加影響，關(guān)注以下因素：n團隊環(huán)境、團隊成員地理位置、干系人之間的溝通、內(nèi)部和外部的政治因素、文化、組織的獨特性等所有與項目績效有關(guān)的人員因素o職業(yè)道德行為：nPMT/PM要理解、遵守并確保所有項目成員都遵守這些規(guī)范。舉例：PMBOK過程之間的interactandoverlapo初始團隊創(chuàng)建了WBS，之后，其他的團隊成員就陸續(xù)加入在項目團隊中。o這些成員的技能情況，產(chǎn)生了項目風險，因此需要update‘風險計劃’。o如果項目中活動歷時估算是在項目團隊成員到位之前制定的，那么到位之后要重新確認，做出調(diào)整。項目人力資源管理的過程9.4制定人力資源計劃獲取項目團隊建設項目團隊管理項目團隊啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組

項目人力資源管理的過程9.4制定人力資源計劃獲取項目團隊建設項目團隊管理項目團隊啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組

9.1制定人力資源計劃1.活動資源需求2.企業(yè)環(huán)境因素3.組織過程資產(chǎn)1.人力資源計劃1.組織結(jié)構(gòu)圖和崗位描述2.交際networking3.組織理論工具和方法輸入輸出

源的競爭問題。

該過程的目的：確定R&R,匯報關(guān)系，以及人員管理計劃。 過程中要考慮：稀缺資OBS3-1活動資源需求項目工作

WBS

o

o活動需要什么技能的人員

活動

項 目 團 隊

3-2企業(yè)環(huán)境因素與制定人力資源計劃相關(guān)的企業(yè)環(huán)境因素包括：o組織文化、組織結(jié)構(gòu)o當前的人力資源情況o人員管理的政策o市場條件3-3組織過程資產(chǎn)o使用這些資產(chǎn)，降低本過程的時間和成本，同時提高‘輸出’的質(zhì)量。o此過程可以使用的組織過程資產(chǎn)有：n組織中的標準流程和政策，標準的角色描述文檔n模板如團隊組織結(jié)構(gòu)圖，崗位描述等n過去項目的資料3-1組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述o常見的三種類型如下。o目的：事事有人做，人人都清楚自己的R&R.RACI圖*層級結(jié)構(gòu)圖o可以展示職位以及匯報關(guān)系。o什么是OBS？n以組織當前的O-chart為依據(jù)；n把項目中分配給各個部門的活動或工作包寫在部門下面o什么是RBS？n按資源類型分解n好處：跟蹤成本、和會計系統(tǒng)接軌*矩陣圖oRAM：職責分配矩陣，展示工作包/活動和項目成員之間的關(guān)系。o高級別的RAM：到部門、到WBS大元素o詳細的RAM：到個人、到工作包/活動o展示一個活動包含了幾個人，或者一個人參與了幾個活動。o一個任務只有一個負責人(者)Accountable。RAM:ResponsibilityAssignmentMatrixRAM舉例oRACI：圖9-5.*文檔格式Text-orientedFormato可以對成員的職責進行詳細的描述。o被稱為‘職位描述’或者’角色-職責-授權(quán)‘表格。nnn角色：業(yè)務分析師授權(quán)：使用資源、決策、簽署批準的權(quán)利。職責：做的工作n能力：需要的技能。角色：職責：授權(quán)：技能要求：資格要求：

‘權(quán)力Power’和‘授權(quán)Authority’參考

o授權(quán)是組織所給予的，權(quán)力的范圍要大于授 權(quán)。

o權(quán)力的來源有5種：

n正式權(quán)力[職位規(guī)定的]

n獎勵權(quán)力

n懲罰權(quán)力[強制的、雇用/解雇的權(quán)力]應盡量 避免使用。

n仗勢權(quán)力referencepower

n專家權(quán)力

職場政治：權(quán)力的來源ooooo職位權(quán)力個人權(quán)力信息權(quán)力資源權(quán)力關(guān)系權(quán)力

*PMP中其他內(nèi)容o比如：nnnn風險登記冊中關(guān)于風險的責任人；溝通計劃中溝通的發(fā)起人；質(zhì)量計劃中關(guān)于QA和QC的責任人；采購計劃中關(guān)于采購管理員的委派等。

3-2人際交往、人際網(wǎng)絡Networkingo通過網(wǎng)絡可以了解與項目有關(guān)的政治因素、 人際關(guān)系因素等。nnnnn午餐會非正式溝通行業(yè)會議座談會等

3-3組織理論o組織理論確定了人員、團隊和部門的行為。o項目中使用經(jīng)過證明的組織理論，可以縮短制定人力資源計劃的時候，降低過程成本，并且提高結(jié)果質(zhì)量。o所謂組織理論是關(guān)于組織應當采取何種組織結(jié)構(gòu)才能提高效率的觀點、見解和方法的集合。組織理論是人類長期實踐的總結(jié)，是管理學的重要內(nèi)容。古典組織理論參考

o古典組織理論最早可追溯到亞當?斯密。他 在《國富論》中首先提出了勞動分工的原則。 勞動分工原則是組織設計的一個基本原則， 至今仍具有生命力。

o而古典組織理論的正式產(chǎn)生和盛行時期為19

世紀末期和20世紀初期。

o古典組織理論側(cè)重于靜態(tài)組織的研究，注重 組織效率。

現(xiàn)代組織理論參考

o進入20世紀30年代，特別是第二次世界大 戰(zhàn)結(jié)束以后，組織理論又有了蓬勃發(fā)展，出 現(xiàn)了許多學派，主要有行為科學學派、社會 系統(tǒng)學派、管理過程學派、經(jīng)驗主義學派、 權(quán)變理論學派和新結(jié)構(gòu)學派等。

o現(xiàn)代組織理論強調(diào)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，認為組 織是一種心理與社會系統(tǒng)，重視研究組織結(jié) 構(gòu)中人的問題，尤其是人的心理對組織的影 響。

1-1人力資源計劃PMP的一部分，定義人力資源的確定、獲取、管理、控制和解散。含：1.2.3.R&R--角色、職責、授權(quán)、技巧要求項目組織結(jié)構(gòu)圖：表示項目團隊成員及其匯報關(guān)系。人員配備管理計劃staffingmanagementplannnnnnnnn成員獲?。簛碜允裁床块T，是否同地辦公等？資源日歷：比如資源直方圖9-6.成員遣散安排：遣散的方法和時間，利于項目和成員，考慮士氣。培訓需求。團隊建設策略。表彰和獎勵計劃：標準、什么時間給予表彰。對符合當?shù)毓贤趧臃ǖ目紤]安全：人員安全政策和程序等。

序號角色WBS職責

專業(yè)和技能要求時間投入 計劃總歷時總工時全時投入？按時取費？推薦人選開始時間結(jié)束時間舉例

人力資源計劃舉例

資源直方圖舉例：時間所需高級設計師的工時數(shù)資源甘特圖補充9.2組建項目團隊o目的：確認人力資源的可用性，獲取完成項目任務 必需的人員。o有時候PMT對團隊成員沒有直接控制權(quán)：nnnn存在集體用工協(xié)議使用了分包人員矩陣型項目環(huán)境外部或內(nèi)部現(xiàn)存的匯報關(guān)系等執(zhí)行過程

o過程中要關(guān)注：

nPM/PMT主動和有權(quán)提供人員的人談判，對其實施影響。

n不能得到所需的人員可能會增加項目失敗的概率。

n妥協(xié)。如果最佳人選不能用，PM/PMT要后備人選。

1.PMP2.企業(yè)環(huán)境因素3.組織過程資產(chǎn)1.事先指定2.談判3.招募/采購4.虛擬團隊9.2組建項目團隊

輸入

工具和方法1.項目人員分派到位2.資源日歷3.PMP更新執(zhí)行過程

輸出

輸入o略工具和方法1.事先指定：合同中、項目章程中事先指定；2.談判：談判結(jié)果和PMT的影響力很有關(guān)。nnn和職能部門領(lǐng)導談判。和其他項目管理團隊談判。爭搶稀缺資源和特殊資源。和外部的分包、供應商等談判。3.獲取/招募/采購（Acquisition）—從外部組織采 購人員或把工作分包出去。4.虛擬團隊。幾乎沒有時間見面的團隊。nn不同地域、不同班次、家里辦公、移動障礙、節(jié)省差旅費用。電子郵件/電話會議……在虛擬團隊中，溝通規(guī)劃更加關(guān)鍵。

組建團隊的輸出1.項目成員分派到位。有團隊人員名錄，組織圖或進度計劃中把人員名字放進去等。2.資源日歷。把每個人在項目中的工作時間寫出來，據(jù)此編制出更加可靠的進度計劃。3.PMP更新?？赡埽簄人力資源計劃o組織結(jié)構(gòu)圖確定、人員到位。PMBAQASAPA業(yè)務組

BA成員N客戶N測試組 組長建造組 組長實施組 組長成員N客戶N設計組

SA

成員NM1M2Mn成員N客戶N SI

Level1:Level2:Level3:

舉例項目人員分派：把名字寫到崗位上

項目團隊項目計劃參考9.3建設項目團隊執(zhí)行過程

過程目的：通過

n提升成員知識和技能；

n提升成員之間的互信，從而提高士氣，減少沖 突；

n創(chuàng)建動態(tài)的、有凝聚力的團隊文化。提升效率、 團隊精神和團隊協(xié)作。輪崗、互相培訓等方法。

提升團隊績效。

9.3建設項目團隊oTeamWork是項目成功的關(guān)鍵。o提升團隊效率是PM的主要職責。nnnnnnnnnn創(chuàng)建團隊環(huán)境為成員提供機會和挑戰(zhàn)，從而激勵他們及時的反饋和支持肯定成績、獎勵表彰開放、有效的溝通建立成員互信建設性地管理沖突用協(xié)作方式解決問題和制定決策管理文化差異和多樣性diversity提升成員技術(shù)技能、人際技能執(zhí)行過程

1.項目人員分派到 位2.PMP3.資源日歷1.團隊績效評價

assessment2.企業(yè)環(huán)境因素 更新

工具和方法1.人際關(guān)系技巧2.培訓3.團隊建設活動4.制定基本規(guī)則5.集中辦公6.獎勵與表彰9.3建設項目團隊

輸入執(zhí)行過程

輸出

輸入1.項目人員分派到位2.PMP3.資源日歷6-1人際關(guān)系技巧o又叫“軟技能”。n理解成員的情緒、預測他們的行為、了解他們的擔憂、跟蹤他們的問題。可以減少問題，提升合作。n有用的方法有：同情【同理心】、影響力、創(chuàng)新和小組協(xié)同[empathy,influence,creativity,andgroupfacilitation]6-2培訓o正式的、非正式的o輪崗培訓、互相培訓oMentoring,coaching導師、教練6-3團隊建設活動o在狀況評審會議專門安排的5分鐘團隊建設。o場地外面舉行的專業(yè)團隊建設活動。比如：拓展訓練等。o團隊參與項目問題解決。o團隊建設是項目中的持續(xù)活動。o如果虛擬團隊，不能同地辦公，則更要加強團隊建設活動。6-3團隊建設活動o在狀況評審會議專門安排的5分鐘團隊建設。o場地外面舉行的專業(yè)團隊建設活動。比如： 拓展訓練等。o團隊參與項目問題解決。o團隊建設是項目中的持續(xù)活動。o如果虛擬團隊，不能同地辦公，則更要加強團隊建設活動。錄像：墻卡計劃法橪j

Path:\\備課

項目團隊發(fā)展的五個階段o形成：決定團隊的目的和團隊內(nèi)部所需的角色；o碰撞：團隊成員為確定自身的責任和權(quán)力而斗爭；o規(guī)范：所有團隊成員對于團隊目標和各自的職責達成共識，并開始協(xié)作；o發(fā)揮：成員已經(jīng)清楚自己的角色和職責，能自我管理，并且能主動事前管理。o結(jié)束：完成了工作，奔赴新的項目。項目團隊發(fā)展的五個階段FormingPerformingAdjourningNormingStorming授權(quán)指導時間

PM在不同階段采用不同的領(lǐng)導風格團隊精神績效指導授權(quán)

項目團隊發(fā)展的五個階段üüüü通常，是按照順序的。但是，有時候團隊陷入某個階段，不能向前。有時候又退回到前面的階段；有合作經(jīng)驗的團隊可以直接到后面的階段。

6-4基本原則（GroundRules）o定義團隊成員的哪些行為是可接受的。[比如：開會不能遲到等]o盡早建立，減少誤解和摩擦。o規(guī)則建立之后，團隊成員有責任互相監(jiān)督規(guī)則的遵守。6-5集中辦公Co-locationo可以發(fā)生在項目中一段重要時期，也可以全程。n建立項目作戰(zhàn)室，或項目會議室。6-6獎勵與表彰o只獎勵好的行為。比如：加班趕進度-獎勵；工作 拖沓造成加班-不獎勵。o如何獎勵應該在‘人力資源計劃’中說明了。o獎勵給員工的東西必須在員工看來是有價值的， 否則獎勵就沒有效果。o獎勵決策是在項目績效評估中做出的。o應該考慮文化差異。盛行個人主義的團隊中，很 難發(fā)團隊獎。nn贏輸-零和-總值為零的獎勵。贏贏獎勵。

6-6獎勵與表彰方式：oMoneyo更具挑戰(zhàn)性的工作機會o公開表揚o項目過程中及時表揚，不用非得等到項目結(jié)束了再表揚。2-1團隊績效評價Assessmentooo實施了團隊建設活動之后，要對團隊績效進行評價。評價團隊績效的標準要事先確定，多方認可。直接度量團隊效率的指標有（任務和結(jié)果驅(qū)動的指標）：nnn技術(shù)成功，實現(xiàn)了項目目標；按時完成項目；沒有超預算。o間接的衡量指標（工作相關(guān)、人員相關(guān)的指標）nnnn成員技能的提高。團隊協(xié)作能力。人員流動率降低。凝聚力增強，愿意共享，互相幫助。o團隊績效評價之后有一些整改意見和建議，要發(fā)給相關(guān)方。

2-2組織過程資產(chǎn)更新o員工培訓記錄o員工技能表o等9.4頭兒，回頭看看你的團 隊吧！軍師，我感覺很奇怪……我們好像一直在原地轉(zhuǎn)圈……

PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)建Y9.4管理項目團隊o管理項目團隊包括：跟蹤成員的績效、提供反饋、解決問題、管理變更，從而提升項目績效。oPMT應該：觀察成員行為、管理沖突、解決問題、做成員績效評估。1.觀察與交流2.項目績效評估appraisal3.沖突管理4.問題日志5.人際關(guān)系技巧1.項目人員分派 到位2.PMP3.團隊績效評價4.績效報告5.組織過程資產(chǎn)1.企業(yè)環(huán)境因素 更新2.組織過程資產(chǎn) 更新3.變更請求4.PMP更新工具和方法9.4管理項目團隊

輸入執(zhí)行過程

輸出

輸入.項目人員分派到位PMP團隊績效評價from9.3.3績效報告from10.5.3

o其中的預測可以幫助PMT確定剩余工作還需多 少人力資源。

5.組織過程資產(chǎn)。

o可以利用組織已有的一些獎勵的政策和方法。 比如：獎勵晚餐、獎勵證書、獎金體系等。

5-1觀察和交談o考察成員的工作和態(tài)度。監(jiān)督工作進展、引以為豪的成就、和成員的相處關(guān)系。o破壞性的團隊角色：攻擊者、阻礙者、后退

者、認同追隨者、轉(zhuǎn)移話題者和獨裁統(tǒng)治者o建設性角色：發(fā)起者、信息搜索者、提供信息者、推動者（積極的）、鼓舞者（激勵他人）、協(xié)調(diào)者、澄清者、民意收集者、守門員（堅持原則）。5-2項目績效評估(PA:performanceappraisal)

o在項目執(zhí)行期間進行績效考評的目的：nnnnn重新確認R&R;給團隊成員有效的反饋；發(fā)現(xiàn)和解決問題；制定個人培訓目標；制定切實可行的下一階段的計劃。

o項目中做幾次績效評估、正式還是非正式由 項目自己決定。

5-3沖突處理o避免沖突的方法：建立團隊基本規(guī)則、采用好的項 目管理方法。o成功處理沖突，可以提升生產(chǎn)效率，增進工作關(guān) 系；nn建設性的沖突：不同的意見，增加創(chuàng)新，利于決策。破壞性的沖突：沖突的個人負責解決；升級之后，PM負責

協(xié)調(diào)。

o沖突解決：盡早、私底下、直接地、協(xié)作地解決。 如果還不能解決，就應該啟動正式程序，比如紀律 行為。

.5.6.7.進度計劃項目優(yōu)先級資源技術(shù)觀點行政流程成本個性

參考七類沖突來源（按頻率排序）°

沖突管理的特點ooooo沖突發(fā)生是正常的，但要尋求解決；沖突是整個團隊的問題；Openness有助于解決沖突；沖突解決要就事不就人；沖突解決要看現(xiàn)在，而不是追既往。

強迫

3Forcing

4

6解決問題ProblemSolving

5

合作

1后退Withdrawl

2

平滑Smoothing以決策為導向Lose-loseCollaborating項目沖突處理的方法

Win-lose Win-win

注重人際關(guān)系

沖突處理的六種方法1.后退的方式：撤退、回避。2.平滑的方式：只關(guān)注雙方同意的區(qū)域，不關(guān)注存在差異的區(qū)域。3.強迫的方式：強迫對方接受自己的觀點。Win-lose。4.妥協(xié)/折衷的方式：讓各方都能在一定程度上滿意。5.合作的方式：整合多方觀點，從不同角度看問題，尋求共識和承諾。6.直面/解決問題：把沖突作為一個問題來解決，使用問題解決的流程。雙方有得有失、開誠布公。選擇哪種沖突處理方式？oooo沖突的重要性、沖突的激烈程度解決沖突的時間壓力沖突雙方所處的地位是想長期解決沖突，還是短期解決沖突

5-4問題日志管理干系人的時候也用到o在管理項目團隊過程中，總會出現(xiàn)各種問題。書面 日志能記錄并幫助監(jiān)控誰負責在目標日期之內(nèi)解決 某個特定問題。解決問題，從而掃除成功路上的障 礙。承諾日 期責任 人當前狀 態(tài)解決方案登記時 間問題描述編號

5-5人際技能InterpersonalSkillsooo細節(jié)在附錄G中。領(lǐng)導力：宣講遠景、激勵人心影響力：影響力超越授權(quán)。nnnn說服能力、清晰地陳述自己的觀點；有效傾聽多角度思考定義主要問題、達成協(xié)議、建立互信o有效決策：nnnnnn關(guān)注目標遵守決策流程研究環(huán)境因素建立團隊成員的個人價值激發(fā)團隊創(chuàng)造性管理機會和風險

管理項目團隊的輸出1.事業(yè)環(huán)境因素更新：n為組織績效評估提供輸入信息n個人技能庫更新2.組織過程資產(chǎn)更新3.變更請求：換人、增加培訓、違紀處罰、重新外包、輪崗培訓、角色重申等。（糾正和預防）4.PMP更新，比如：人員配備管理計劃第九章項目人力資源管理補充資料參考ppppp自我實現(xiàn)得到尊重社會歸屬感安全感生理需求

參考（1）激勵理論：Maslow的需求層次模型

1908-1970

美國著名心理學家

先生存，再生活

oooo對于每一個人都存在著5個級別的需求。激勵從未被滿足的需求開始在任何時候，人們都在為未被滿足的需求而努力低級別的需求被滿足之后，人們才會考慮高級別的需

求o高級別需求被滿足的方式比低級別需求滿足的方式要 多。??房地產(chǎn)銷售員工管理和激勵

參考Maslow的需求層次模型

（2）WilliamJameso人類最基本的相同點:就是渴望被別人欣賞和成為重要人物的欲望.o卡耐基o玫琳凱參考有人認為對于高科技人員很適用（3）雙因素理論o美國心理學家赫茲伯格于1959年提出來的，全名叫“激勵、保健因素理論”。o保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。o激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，只有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務上的責任感等。參考HygienefactorsMotivatorsPay(Salary)薪水Achievement成就感Technicalsupport技術(shù)支持Challengingjob挑戰(zhàn)性的工作Workconditions工作條件Responsibility責任Workrules工作規(guī)則Growth,Advancement提升進步Fringebenefits福利Recognition認可Seniorityrights工齡Workitself工作本身（3）雙因素理論保健因素必須被滿足，但是僅此不足以形成激勵。、保健因素：o如果沒有保健因素，員工將dissatisfaction.o如果有保健因素，員工將no-dissatisfaction.（注意，不是satisfaction,只是消除了不滿）激勵因素：o如果有激勵因素，員工將satisfaction,并且有被激勵的感覺。o如果沒有激勵因素，員工將no-satisfaction.(注意：

不是dissatisfaction,只是沒有被激勵的感覺）。但是在英譯中的過程中，dissatisfaction和no- satisfaction的差別很難表達出來，所以，如遇到本題情況，請參考英文原文。（4）維克托.弗魯姆的期望理論o期望理論認為，如果能滿足下列的條件，人們的生產(chǎn)效率就會提高：n人們相信他們的努力有可能產(chǎn)生成功的結(jié)果。n人們相信因為成功會得到獎勵。有人認為對于高科技人員很適用參考（5）X理論道格拉斯.麥克格里戈（DouglasMcGregor）參考

被派往訓練中隊參加演習的兩艘戰(zhàn)艦，已經(jīng)在海上航行了好幾天,天 氣一直陰沉沉的。我在旗艦上服役，夜幕降臨時，我正在艦橋值勤， 當時霧氣繚繞，能見度很差，所以艦長也留在此處注視著一切活動。 天黑下來一會兒，艦橋側(cè)翼上的哨兵報告：“發(fā)現(xiàn)燈光，在右舷側(cè)?！? “靜止的，還是移動的？”艦長叫道。 哨兵回答：“是靜止的，艦長。”這意味著我們已處在與那艘船相撞的 危險航線上。 接著，艦長叫信號兵：“給那艘船打信號，說：我們處在碰撞航線 上，勸你改向20度?！睂Ψ交貜偷男盘柺牵骸皠衲愀南?0度。” 艦長說：“再發(fā)信號：我是艦長，請你改向20度?！? “我是二級海員，”回答說，“最好還是你改向20度?！? 這時候艦長被激怒了。他喊叫著說：“發(fā)信號：我是戰(zhàn)艦，請你改 向20度?！? 返回的閃光信號是：“我是燈塔?！? 于是,我們改變了航線。

X-管理環(huán)境道格拉斯.麥克格里戈參考

oX理論就是軍事化的環(huán) 境；

o假設：人們真的不愿 意干工作，必須強迫 才會執(zhí)行命令。

oX理論常會讓經(jīng)理和下 屬產(chǎn)生敵對關(guān)系。

Y-管理環(huán)境道格拉斯.麥克格里戈參考

o假設人們愿意工 作，并且可以在合 適的工作環(huán)境和獎 勵體系下自我指導

Z-管理環(huán)境WilliamOuchi參考

o參與模式

o由日本的質(zhì)量圈運動發(fā) 展而來

o緊密協(xié)作的團隊，他們 制定共同目標，并通過 價值共享來實現(xiàn)對目標 的承諾。

選擇哪種環(huán)境oZ理論和項目環(huán)境更為接近；特別是對于小的、有良好控制的項目。o在復雜環(huán)境中，Z理論存在缺陷。較大的項目包含了多層組織結(jié)構(gòu)、客戶、分包商等，把Y理論（個人）和Z理論（團隊）兩者結(jié)合使用時，效果最好。o根據(jù)自己的項目，決定合適的環(huán)境。參考（6）六種管理風格1.指導型。給團隊具體的建議。項目早期。2.民主行/參與型。團隊成熟。3.分擔領(lǐng)導職責：讓成員擔任一部分領(lǐng)導的角色。4.權(quán)威型：宣講遠景，激勵成員。5.獨裁型：緊密控制。緊急情況,或者風險低的時候，可能有效。6.自由放任型laissezfaire：沒有人為工作負責。參考（7）情景領(lǐng)導模型o由世界著名行為學家保羅·赫塞博士于1969年創(chuàng)立o是GE、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車等跨國企業(yè)高級經(jīng)理人的常年必修課參考橪j跟隨者的準備度狀況oR1：不會、不敢、不愿意。跟隨者沒有能力，感到不安全，缺乏信心?；蛘吒S者不敢承諾，沒有激情和動力。oR2：不會，但是有自信，愿意做。跟隨者沒有完成任務的能力，但是只要領(lǐng)導者提供指導，跟隨者就充滿信心?；蛘吒S者雖然沒有能力，但是有做事的動力，也正在努力。oR3：會，但是不敢或者不愿意。跟隨者有完成任務的能力，但是對于獨立承擔任務表示出擔憂?；蛘吒S者并不愿意去發(fā)揮他的這種能力。oR4：會，也有自信，并且愿意。跟隨者有能力、有信心完成任務，并且也愿意為此做出承諾。ByPaulHerseyandKenBlanchard,SituationalLeadership,1969參考領(lǐng)導者的四種風格oS1：指導/告知型的領(lǐng)導：定義跟隨者的角色和任務，緊密監(jiān)督。領(lǐng)導者制定并宣布決策，大部分情況下是單向溝通。oS2：教練/推銷型的領(lǐng)導：也定義跟隨者的角色和任務，但是會征求跟隨者的想法和建議。還是領(lǐng)導做決策，但是溝通以雙向為主。oS3：支持/參與型的領(lǐng)導：把日常的決策（如：任務分配和如何完成）下放給跟隨者。領(lǐng)導者輔助和參與決策，但控制權(quán)在跟隨者手中。oS4：授權(quán)型的領(lǐng)導：參與決策和問題解決，但控制權(quán)在跟隨者手中。由跟隨者自行決定何時需要領(lǐng)導參與決策，以及領(lǐng)導如何參與決策。ByPaulHerseyandKenBlanchard,SituationalLeadership,1969參考

跟隨者狀況R1：不會、不敢、不愿意R2：不會，但有自信，愿意R3：會，但不敢或不愿意R4：會，有自信，并愿意

領(lǐng)導風格S1：指導/告知型的領(lǐng)導S2：教練/推銷型的領(lǐng)導S3：支持/參與型的領(lǐng)導S4：授權(quán)型的領(lǐng)導

參考情景領(lǐng)導模型

ByPaulHerseyandKenBlanchard,SituationalLeadership,1969

（8）LeadershipVs.ManagementoPeterDrucker,StephenCovey和Warren

Bennis在分析如何攀登成功的梯子時，把攀登的 效率和‘管理’聯(lián)系起來。通過觀察，他們發(fā)現(xiàn)‘領(lǐng)導 能力’決定了梯子是否?？吭谡_的墻上。oJamesKouzes

和BarryPonser定義了成功領(lǐng)導 者的五項實踐：nn以身作則共啟遠景nnn挑戰(zhàn)現(xiàn)狀使他人行動激勵人心補充參考領(lǐng)導：dotherightthing.管理：dothethingright.

1.編制流程2.歸順民心AlignPeople3.4.生產(chǎn)干系人需要的產(chǎn)品關(guān)注組織和組織結(jié)構(gòu)

參考問題o項目經(jīng)理會同時承擔管理者和領(lǐng)導者的角 色，下面哪個不是管理者的角色：

o在一個組織中，管理者和領(lǐng)導者的角色是分 開的嗎？

（9）解決問題的步驟1.對問題作出 說明2.分析問題的 影響程度3.確認問題的 可能原因8.判斷問題是否解決，制定下一 步措施7.實施解決方 案6.如果需要，調(diào)整項目計劃4.找出多種可能的解決方案5.評估方案，確定最佳方案問題而不是答案！需求而不是情緒！Why?Why?Why?把人和問題分開！ 頭腦風暴！

關(guān)于『人際關(guān)系能力』的測試題..領(lǐng)導力團隊建設激勵溝通影響力決策政治和文化意識談判（1）領(lǐng)導力o領(lǐng)導力是指有能力讓一個群體為了一個共同的目標而努力，并像一個團隊那樣去工作。1o下面哪句話是對的？1.領(lǐng)導能力是指’通過其他人把事情做完‘的能力。2.領(lǐng)導能力是指’利用團隊的力量，帶領(lǐng)團隊，達到共同目標’。3.有效領(lǐng)導的關(guān)鍵因素是‘尊重’和‘相信’，而不是‘害怕’和‘屈服’。4.領(lǐng)導能力在項目開始階段尤為重要。2o為什么在項目開始階段領(lǐng)導能力尤為重要？2o為什么在項目開始階段領(lǐng)導能力尤為重要？o因為這個時候，需要宣講遠景、激勵項目參與者的高績效。3o項目執(zhí)行過程中，是否需要領(lǐng)導力？需要領(lǐng)導力做什么？3o項目執(zhí)行過程中，是否需要領(lǐng)導力？需要領(lǐng) 導力做什么？nnnnnnn不斷強調(diào)項目遠景和戰(zhàn)略；增進互信；團隊建設；施加影響力；指導mentoring；監(jiān)督；評估項目和項目團隊的績效。

（2）團隊建設o團隊建設是指幫助一組人為了共同的目標，彼此之間、以及與領(lǐng)導、外部干系人和組織之間協(xié)同工作。o卓越的領(lǐng)導力和團隊建設將形成團隊協(xié)作。4o判斷下列哪句話是錯的？1.團隊建設是幫助一群有共同目標的人們很好地進行互相協(xié)作，包括和領(lǐng)導、外部干系人甚至整個組織的互相協(xié)作。2.團隊建設活動包含一些任務（如建立目標/定義角色等）和一些流程（如沖突解決流程等）。3.團隊建設強調(diào)在團隊層面上解決問題，而不是對某個人進行譴責。4.團隊建設發(fā)生在項目生命周期的早期。4o判斷下列哪句話是錯的？1.團隊建設是幫助一群有共同目標的人們很好地進行互相協(xié)作，包括和領(lǐng)導、外部干系人甚至整個組織的互相協(xié)作。2.團隊建設活動包含一些任務（如建立目標/定義角色等）和一些流程（如沖突解決流程等）。3.團隊建設強調(diào)在團隊層面上解決問題，而不是對某個人進行譴責。4.團隊建設發(fā)生在項目生命周期的早期。5、在項目過程中，為什么還需要團隊建設活動？o因為項目環(huán)境在變化。為了有效應對這些變化，還需要持續(xù)的團隊建設活動。6、下面哪些是有效的團隊建設活動？oooooooo獲取高級管理層支持；鼓勵成員做出承諾；采用合適的獎勵機制；建立團隊標識有效管理沖突促進互信開誠布公的交流使用領(lǐng)導能力

（3）激勵o項目的全面成功依賴于項目團隊的責任感，而這又與他們所受到的激勵程度直接相關(guān)。7、對成員激勵的時候，可以考慮下面哪些方式？ooooo工作滿意度具有挑戰(zhàn)性的工作成就感金錢獎勵成員認為對其有價值的其他獎勵

（4）溝通o溝通一直被認為是決定項目成敗的最重要原因之一。8、判斷下列哪句話是錯誤的1.溝通被認為是決定項目成敗的最最重要的因素。2.開誠布公的溝通有助于團隊協(xié)作和團隊績效。3.可以通過團隊建設活動，了解成員的溝通風格。4.‘聽’是溝通的重要部分。9、為了有效溝通，PM應該了解下列哪些因素.溝通其他方的溝通風格文化差異關(guān)系、個性環(huán)境和背景

10、下列哪種溝通風格最讓人頭疼？.5.DirectiveCollaborativeLogicalexploreEtc

指示的、合作的、邏輯性的、探索性的等等

（5）影響力o影響力（Influencing）是一種策略，通過分享權(quán)力，依賴人際關(guān)系技能，使得其他人為了一個共同的目標共同協(xié)作。11、如何對團隊成員施加影響？.以身作則，言出必行。讓團隊成員了解你做決策的理由和過程。靈活的人際關(guān)系風格，因人而異。有技巧地、謹慎地使用你的權(quán)力，著重長期

合作。

（6）決策12、項目經(jīng)理常用的決策方式有四種，下面哪一種效果最差？.Command命令Consultation顧問Consensus全體表決Coinflip隨意

13、影響決策風格的四種主要因素包括：.時間緊迫性；是否互信；質(zhì)量要求；可接受性。

14、決策模式的六個步驟.5.6.定義問題；產(chǎn)生解決問題的方法；方案評估和選擇；方案行動規(guī)劃；方案實施后評估；對整個問題解決過程進行評估，對是否能實

現(xiàn)項目目標進行評估。

（7）政治和文化意識o在項目環(huán)境