E4-PMBOK9-人力資源管理

項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理4thEdition項(xiàng)目人力資源管理o包括：組建、管理和帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。o什么是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)n為了完成項(xiàng)目，由分配了角色和職責(zé)的人員組成。n項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量和類型在項(xiàng)目過程是變化的。n項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員盡早參加項(xiàng)目計(jì)劃階段有好處。n項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與項(xiàng)目計(jì)劃和決策對(duì)項(xiàng)目有好處。項(xiàng)目人力資源管理o什么是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)PMTn是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的子集n負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，如階段的啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等。n也被稱為‘核心小組’‘執(zhí)行小組’‘領(lǐng)導(dǎo)小組’等。o對(duì)于小規(guī)模項(xiàng)目nPMT的職責(zé)可以由整個(gè)團(tuán)隊(duì)分擔(dān)；nPMT的職責(zé)也可以有PM一人承擔(dān)。項(xiàng)目人力資源管理o項(xiàng)目發(fā)起人在項(xiàng)目實(shí)施過程中做什么？

n和PMT一起工作，協(xié)助oooo項(xiàng)目資金供給方面范圍澄清監(jiān)督進(jìn)展給其他干系人施加影響

PMT或PM的職責(zé)包括o對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)施加影響，關(guān)注以下因素：n團(tuán)隊(duì)環(huán)境、團(tuán)隊(duì)成員地理位置、干系人之間的溝通、內(nèi)部和外部的政治因素、文化、組織的獨(dú)特性等所有與項(xiàng)目績(jī)效有關(guān)的人員因素o職業(yè)道德行為：nPMT/PM要理解、遵守并確保所有項(xiàng)目成員都遵守這些規(guī)范。舉例：PMBOK過程之間的interactandoverlapo初始團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了WBS，之后，其他的團(tuán)隊(duì)成員就陸續(xù)加入在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。o這些成員的技能情況，產(chǎn)生了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，因此需要update‘風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃’。o如果項(xiàng)目中活動(dòng)歷時(shí)估算是在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員到位之前制定的，那么到位之后要重新確認(rèn)，做出調(diào)整。項(xiàng)目人力資源管理的過程9.4制定人力資源計(jì)劃獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組

項(xiàng)目人力資源管理的過程9.4制定人力資源計(jì)劃獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組

9.1制定人力資源計(jì)劃1.活動(dòng)資源需求2.企業(yè)環(huán)境因素3.組織過程資產(chǎn)1.人力資源計(jì)劃1.組織結(jié)構(gòu)圖和崗位描述2.交際networking3.組織理論工具和方法輸入輸出

源的競(jìng)爭(zhēng)問題。

該過程的目的：確定R&R,匯報(bào)關(guān)系，以及人員管理計(jì)劃。 過程中要考慮：稀缺資OBS3-1活動(dòng)資源需求項(xiàng)目工作

WBS

o

o活動(dòng)需要什么技能的人員

活動(dòng)

項(xiàng) 目 團(tuán) 隊(duì)

3-2企業(yè)環(huán)境因素與制定人力資源計(jì)劃相關(guān)的企業(yè)環(huán)境因素包括：o組織文化、組織結(jié)構(gòu)o當(dāng)前的人力資源情況o人員管理的政策o市場(chǎng)條件3-3組織過程資產(chǎn)o使用這些資產(chǎn)，降低本過程的時(shí)間和成本，同時(shí)提高‘輸出’的質(zhì)量。o此過程可以使用的組織過程資產(chǎn)有：n組織中的標(biāo)準(zhǔn)流程和政策，標(biāo)準(zhǔn)的角色描述文檔n模板如團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)圖，崗位描述等n過去項(xiàng)目的資料3-1組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述o常見的三種類型如下。o目的：事事有人做，人人都清楚自己的R&R.RACI圖*層級(jí)結(jié)構(gòu)圖o可以展示職位以及匯報(bào)關(guān)系。o什么是OBS？n以組織當(dāng)前的O-chart為依據(jù)；n把項(xiàng)目中分配給各個(gè)部門的活動(dòng)或工作包寫在部門下面o什么是RBS？n按資源類型分解n好處：跟蹤成本、和會(huì)計(jì)系統(tǒng)接軌*矩陣圖oRAM：職責(zé)分配矩陣，展示工作包/活動(dòng)和項(xiàng)目成員之間的關(guān)系。o高級(jí)別的RAM：到部門、到WBS大元素o詳細(xì)的RAM：到個(gè)人、到工作包/活動(dòng)o展示一個(gè)活動(dòng)包含了幾個(gè)人，或者一個(gè)人參與了幾個(gè)活動(dòng)。o一個(gè)任務(wù)只有一個(gè)負(fù)責(zé)人(者)Accountable。RAM:ResponsibilityAssignmentMatrixRAM舉例oRACI：圖9-5.*文檔格式Text-orientedFormato可以對(duì)成員的職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)的描述。o被稱為‘職位描述’或者’角色-職責(zé)-授權(quán)‘表格。nnn角色：業(yè)務(wù)分析師授權(quán)：使用資源、決策、簽署批準(zhǔn)的權(quán)利。職責(zé)：做的工作n能力：需要的技能。角色：職責(zé)：授權(quán)：技能要求：資格要求：

‘權(quán)力Power’和‘授權(quán)Authority’參考

o授權(quán)是組織所給予的，權(quán)力的范圍要大于授 權(quán)。

o權(quán)力的來(lái)源有5種：

n正式權(quán)力[職位規(guī)定的]

n獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力

n懲罰權(quán)力[強(qiáng)制的、雇用/解雇的權(quán)力]應(yīng)盡量 避免使用。

n仗勢(shì)權(quán)力referencepower

n專家權(quán)力

職場(chǎng)政治：權(quán)力的來(lái)源ooooo職位權(quán)力個(gè)人權(quán)力信息權(quán)力資源權(quán)力關(guān)系權(quán)力

*PMP中其他內(nèi)容o比如：nnnn風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任人；溝通計(jì)劃中溝通的發(fā)起人；質(zhì)量計(jì)劃中關(guān)于QA和QC的責(zé)任人；采購(gòu)計(jì)劃中關(guān)于采購(gòu)管理員的委派等。

3-2人際交往、人際網(wǎng)絡(luò)Networkingo通過網(wǎng)絡(luò)可以了解與項(xiàng)目有關(guān)的政治因素、 人際關(guān)系因素等。nnnnn午餐會(huì)非正式溝通行業(yè)會(huì)議座談會(huì)等

3-3組織理論o組織理論確定了人員、團(tuán)隊(duì)和部門的行為。o項(xiàng)目中使用經(jīng)過證明的組織理論，可以縮短制定人力資源計(jì)劃的時(shí)候，降低過程成本，并且提高結(jié)果質(zhì)量。o所謂組織理論是關(guān)于組織應(yīng)當(dāng)采取何種組織結(jié)構(gòu)才能提高效率的觀點(diǎn)、見解和方法的集合。組織理論是人類長(zhǎng)期實(shí)踐的總結(jié)，是管理學(xué)的重要內(nèi)容。古典組織理論參考

o古典組織理論最早可追溯到亞當(dāng)?斯密。他 在《國(guó)富論》中首先提出了勞動(dòng)分工的原則。 勞動(dòng)分工原則是組織設(shè)計(jì)的一個(gè)基本原則， 至今仍具有生命力。

o而古典組織理論的正式產(chǎn)生和盛行時(shí)期為19

世紀(jì)末期和20世紀(jì)初期。

o古典組織理論側(cè)重于靜態(tài)組織的研究，注重 組織效率。

現(xiàn)代組織理論參考

o進(jìn)入20世紀(jì)30年代，特別是第二次世界大 戰(zhàn)結(jié)束以后，組織理論又有了蓬勃發(fā)展，出 現(xiàn)了許多學(xué)派，主要有行為科學(xué)學(xué)派、社會(huì) 系統(tǒng)學(xué)派、管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、 權(quán)變理論學(xué)派和新結(jié)構(gòu)學(xué)派等。

o現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，認(rèn)為組 織是一種心理與社會(huì)系統(tǒng)，重視研究組織結(jié) 構(gòu)中人的問題，尤其是人的心理對(duì)組織的影 響。

1-1人力資源計(jì)劃PMP的一部分，定義人力資源的確定、獲取、管理、控制和解散。含：1.2.3.R&R--角色、職責(zé)、授權(quán)、技巧要求項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖：表示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及其匯報(bào)關(guān)系。人員配備管理計(jì)劃staffingmanagementplannnnnnnnn成員獲?。簛?lái)自什么部門，是否同地辦公等？資源日歷：比如資源直方圖9-6.成員遣散安排：遣散的方法和時(shí)間，利于項(xiàng)目和成員，考慮士氣。培訓(xùn)需求。團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略。表彰和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：標(biāo)準(zhǔn)、什么時(shí)間給予表彰。對(duì)符合當(dāng)?shù)毓?huì)合同、勞動(dòng)法的考慮安全：人員安全政策和程序等。

序號(hào)角色WBS職責(zé)

專業(yè)和技能要求時(shí)間投入 計(jì)劃總歷時(shí)總工時(shí)全時(shí)投入？按時(shí)取費(fèi)？推薦人選開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間舉例

人力資源計(jì)劃舉例

資源直方圖舉例：時(shí)間所需高級(jí)設(shè)計(jì)師的工時(shí)數(shù)資源甘特圖補(bǔ)充9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)o目的：確認(rèn)人力資源的可用性，獲取完成項(xiàng)目任務(wù) 必需的人員。o有時(shí)候PMT對(duì)團(tuán)隊(duì)成員沒有直接控制權(quán)：nnnn存在集體用工協(xié)議使用了分包人員矩陣型項(xiàng)目環(huán)境外部或內(nèi)部現(xiàn)存的匯報(bào)關(guān)系等執(zhí)行過程

o過程中要關(guān)注：

nPM/PMT主動(dòng)和有權(quán)提供人員的人談判，對(duì)其實(shí)施影響。

n不能得到所需的人員可能會(huì)增加項(xiàng)目失敗的概率。

n妥協(xié)。如果最佳人選不能用，PM/PMT要后備人選。

1.PMP2.企業(yè)環(huán)境因素3.組織過程資產(chǎn)1.事先指定2.談判3.招募/采購(gòu)4.虛擬團(tuán)隊(duì)9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

輸入

工具和方法1.項(xiàng)目人員分派到位2.資源日歷3.PMP更新執(zhí)行過程

輸出

輸入o略工具和方法1.事先指定：合同中、項(xiàng)目章程中事先指定；2.談判：談判結(jié)果和PMT的影響力很有關(guān)。nnn和職能部門領(lǐng)導(dǎo)談判。和其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)談判。爭(zhēng)搶稀缺資源和特殊資源。和外部的分包、供應(yīng)商等談判。3.獲取/招募/采購(gòu)（Acquisition）—從外部組織采 購(gòu)人員或把工作分包出去。4.虛擬團(tuán)隊(duì)。幾乎沒有時(shí)間見面的團(tuán)隊(duì)。nn不同地域、不同班次、家里辦公、移動(dòng)障礙、節(jié)省差旅費(fèi)用。電子郵件/電話會(huì)議……在虛擬團(tuán)隊(duì)中，溝通規(guī)劃更加關(guān)鍵。

組建團(tuán)隊(duì)的輸出1.項(xiàng)目成員分派到位。有團(tuán)隊(duì)人員名錄，組織圖或進(jìn)度計(jì)劃中把人員名字放進(jìn)去等。2.資源日歷。把每個(gè)人在項(xiàng)目中的工作時(shí)間寫出來(lái)，據(jù)此編制出更加可靠的進(jìn)度計(jì)劃。3.PMP更新?？赡埽簄人力資源計(jì)劃o組織結(jié)構(gòu)圖確定、人員到位。PMBAQASAPA業(yè)務(wù)組

BA成員N客戶N測(cè)試組 組長(zhǎng)建造組 組長(zhǎng)實(shí)施組 組長(zhǎng)成員N客戶N設(shè)計(jì)組

SA

成員NM1M2Mn成員N客戶N SI

Level1:Level2:Level3:

舉例項(xiàng)目人員分派：把名字寫到崗位上

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目計(jì)劃參考9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行過程

過程目的：通過

n提升成員知識(shí)和技能；

n提升成員之間的互信，從而提高士氣，減少?zèng)_ 突；

n創(chuàng)建動(dòng)態(tài)的、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)文化。提升效率、 團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。輪崗、互相培訓(xùn)等方法。

提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)oTeamWork是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。o提升團(tuán)隊(duì)效率是PM的主要職責(zé)。nnnnnnnnnn創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)環(huán)境為成員提供機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，從而激勵(lì)他們及時(shí)的反饋和支持肯定成績(jī)、獎(jiǎng)勵(lì)表彰開放、有效的溝通建立成員互信建設(shè)性地管理沖突用協(xié)作方式解決問題和制定決策管理文化差異和多樣性diversity提升成員技術(shù)技能、人際技能執(zhí)行過程

1.項(xiàng)目人員分派到 位2.PMP3.資源日歷1.團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)

assessment2.企業(yè)環(huán)境因素 更新

工具和方法1.人際關(guān)系技巧2.培訓(xùn)3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)4.制定基本規(guī)則5.集中辦公6.獎(jiǎng)勵(lì)與表彰9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

輸入執(zhí)行過程

輸出

輸入1.項(xiàng)目人員分派到位2.PMP3.資源日歷6-1人際關(guān)系技巧o又叫“軟技能”。n理解成員的情緒、預(yù)測(cè)他們的行為、了解他們的擔(dān)憂、跟蹤他們的問題?？梢詼p少問題，提升合作。n有用的方法有：同情【同理心】、影響力、創(chuàng)新和小組協(xié)同[empathy,influence,creativity,andgroupfacilitation]6-2培訓(xùn)o正式的、非正式的o輪崗培訓(xùn)、互相培訓(xùn)oMentoring,coaching導(dǎo)師、教練6-3團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)o在狀況評(píng)審會(huì)議專門安排的5分鐘團(tuán)隊(duì)建設(shè)。o場(chǎng)地外面舉行的專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。比如：拓展訓(xùn)練等。o團(tuán)隊(duì)參與項(xiàng)目問題解決。o團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目中的持續(xù)活動(dòng)。o如果虛擬團(tuán)隊(duì)，不能同地辦公，則更要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。6-3團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)o在狀況評(píng)審會(huì)議專門安排的5分鐘團(tuán)隊(duì)建設(shè)。o場(chǎng)地外面舉行的專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。比如： 拓展訓(xùn)練等。o團(tuán)隊(duì)參與項(xiàng)目問題解決。o團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目中的持續(xù)活動(dòng)。o如果虛擬團(tuán)隊(duì)，不能同地辦公，則更要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。錄像：墻卡計(jì)劃法橪j

Path:\\備課

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段o形成：決定團(tuán)隊(duì)的目的和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部所需的角色；o碰撞：團(tuán)隊(duì)成員為確定自身的責(zé)任和權(quán)力而斗爭(zhēng)；o規(guī)范：所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和各自的職責(zé)達(dá)成共識(shí)，并開始協(xié)作；o發(fā)揮：成員已經(jīng)清楚自己的角色和職責(zé)，能自我管理，并且能主動(dòng)事前管理。o結(jié)束：完成了工作，奔赴新的項(xiàng)目。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段FormingPerformingAdjourningNormingStorming授權(quán)指導(dǎo)時(shí)間

PM在不同階段采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊(duì)精神績(jī)效指導(dǎo)授權(quán)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段üüüü通常，是按照順序的。但是，有時(shí)候團(tuán)隊(duì)陷入某個(gè)階段，不能向前。有時(shí)候又退回到前面的階段；有合作經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)可以直接到后面的階段。

6-4基本原則（GroundRules）o定義團(tuán)隊(duì)成員的哪些行為是可接受的。[比如：開會(huì)不能遲到等]o盡早建立，減少誤解和摩擦。o規(guī)則建立之后，團(tuán)隊(duì)成員有責(zé)任互相監(jiān)督規(guī)則的遵守。6-5集中辦公Co-locationo可以發(fā)生在項(xiàng)目中一段重要時(shí)期，也可以全程。n建立項(xiàng)目作戰(zhàn)室，或項(xiàng)目會(huì)議室。6-6獎(jiǎng)勵(lì)與表彰o只獎(jiǎng)勵(lì)好的行為。比如：加班趕進(jìn)度-獎(jiǎng)勵(lì)；工作 拖沓造成加班-不獎(jiǎng)勵(lì)。o如何獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該在‘人力資源計(jì)劃’中說(shuō)明了。o獎(jiǎng)勵(lì)給員工的東西必須在員工看來(lái)是有價(jià)值的， 否則獎(jiǎng)勵(lì)就沒有效果。o獎(jiǎng)勵(lì)決策是在項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估中做出的。o應(yīng)該考慮文化差異。盛行個(gè)人主義的團(tuán)隊(duì)中，很 難發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)。nn贏輸-零和-總值為零的獎(jiǎng)勵(lì)。贏贏獎(jiǎng)勵(lì)。

6-6獎(jiǎng)勵(lì)與表彰方式：oMoneyo更具挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)o公開表?yè)P(yáng)o項(xiàng)目過程中及時(shí)表?yè)P(yáng)，不用非得等到項(xiàng)目結(jié)束了再表?yè)P(yáng)。2-1團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)Assessmentooo實(shí)施了團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)之后，要對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)要事先確定，多方認(rèn)可。直接度量團(tuán)隊(duì)效率的指標(biāo)有（任務(wù)和結(jié)果驅(qū)動(dòng)的指標(biāo)）：nnn技術(shù)成功，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)；按時(shí)完成項(xiàng)目；沒有超預(yù)算。o間接的衡量指標(biāo)（工作相關(guān)、人員相關(guān)的指標(biāo)）nnnn成員技能的提高。團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。人員流動(dòng)率降低。凝聚力增強(qiáng)，愿意共享，互相幫助。o團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)之后有一些整改意見和建議，要發(fā)給相關(guān)方。

2-2組織過程資產(chǎn)更新o員工培訓(xùn)記錄o員工技能表o等9.4頭兒，回頭看看你的團(tuán) 隊(duì)吧！軍師，我感覺很奇怪……我們好像一直在原地轉(zhuǎn)圈……

PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)建Y9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)o管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括：跟蹤成員的績(jī)效、提供反饋、解決問題、管理變更，從而提升項(xiàng)目績(jī)效。oPMT應(yīng)該：觀察成員行為、管理沖突、解決問題、做成員績(jī)效評(píng)估。1.觀察與交流2.項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估appraisal3.沖突管理4.問題日志5.人際關(guān)系技巧1.項(xiàng)目人員分派 到位2.PMP3.團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)4.績(jī)效報(bào)告5.組織過程資產(chǎn)1.企業(yè)環(huán)境因素 更新2.組織過程資產(chǎn) 更新3.變更請(qǐng)求4.PMP更新工具和方法9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

輸入執(zhí)行過程

輸出

輸入.項(xiàng)目人員分派到位PMP團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)from9.3.3績(jī)效報(bào)告from10.5.3

o其中的預(yù)測(cè)可以幫助PMT確定剩余工作還需多 少人力資源。

5.組織過程資產(chǎn)。

o可以利用組織已有的一些獎(jiǎng)勵(lì)的政策和方法。 比如：獎(jiǎng)勵(lì)晚餐、獎(jiǎng)勵(lì)證書、獎(jiǎng)金體系等。

5-1觀察和交談o考察成員的工作和態(tài)度。監(jiān)督工作進(jìn)展、引以為豪的成就、和成員的相處關(guān)系。o破壞性的團(tuán)隊(duì)角色：攻擊者、阻礙者、后退

者、認(rèn)同追隨者、轉(zhuǎn)移話題者和獨(dú)裁統(tǒng)治者o建設(shè)性角色：發(fā)起者、信息搜索者、提供信息者、推動(dòng)者（積極的）、鼓舞者（激勵(lì)他人）、協(xié)調(diào)者、澄清者、民意收集者、守門員（堅(jiān)持原則）。5-2項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估(PA:performanceappraisal)

o在項(xiàng)目執(zhí)行期間進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的目的：nnnnn重新確認(rèn)R&R;給團(tuán)隊(duì)成員有效的反饋；發(fā)現(xiàn)和解決問題；制定個(gè)人培訓(xùn)目標(biāo)；制定切實(shí)可行的下一階段的計(jì)劃。

o項(xiàng)目中做幾次績(jī)效評(píng)估、正式還是非正式由 項(xiàng)目自己決定。

5-3沖突處理o避免沖突的方法：建立團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則、采用好的項(xiàng) 目管理方法。o成功處理沖突，可以提升生產(chǎn)效率，增進(jìn)工作關(guān) 系；nn建設(shè)性的沖突：不同的意見，增加創(chuàng)新，利于決策。破壞性的沖突：沖突的個(gè)人負(fù)責(zé)解決；升級(jí)之后，PM負(fù)責(zé)

協(xié)調(diào)。

o沖突解決：盡早、私底下、直接地、協(xié)作地解決。 如果還不能解決，就應(yīng)該啟動(dòng)正式程序，比如紀(jì)律 行為。

.5.6.7.進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)資源技術(shù)觀點(diǎn)行政流程成本個(gè)性

參考七類沖突來(lái)源（按頻率排序）°

沖突管理的特點(diǎn)ooooo沖突發(fā)生是正常的，但要尋求解決；沖突是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的問題；Openness有助于解決沖突；沖突解決要就事不就人；沖突解決要看現(xiàn)在，而不是追既往。

強(qiáng)迫

3Forcing

4

6解決問題ProblemSolving

5

合作

1后退Withdrawl

2

平滑Smoothing以決策為導(dǎo)向Lose-loseCollaborating項(xiàng)目沖突處理的方法

Win-lose Win-win

注重人際關(guān)系

沖突處理的六種方法1.后退的方式：撤退、回避。2.平滑的方式：只關(guān)注雙方同意的區(qū)域，不關(guān)注存在差異的區(qū)域。3.強(qiáng)迫的方式：強(qiáng)迫對(duì)方接受自己的觀點(diǎn)。Win-lose。4.妥協(xié)/折衷的方式：讓各方都能在一定程度上滿意。5.合作的方式：整合多方觀點(diǎn)，從不同角度看問題，尋求共識(shí)和承諾。6.直面/解決問題：把沖突作為一個(gè)問題來(lái)解決，使用問題解決的流程。雙方有得有失、開誠(chéng)布公。選擇哪種沖突處理方式？oooo沖突的重要性、沖突的激烈程度解決沖突的時(shí)間壓力沖突雙方所處的地位是想長(zhǎng)期解決沖突，還是短期解決沖突

5-4問題日志管理干系人的時(shí)候也用到o在管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程中，總會(huì)出現(xiàn)各種問題。書面 日志能記錄并幫助監(jiān)控誰(shuí)負(fù)責(zé)在目標(biāo)日期之內(nèi)解決 某個(gè)特定問題。解決問題，從而掃除成功路上的障 礙。承諾日 期責(zé)任 人當(dāng)前狀 態(tài)解決方案登記時(shí) 間問題描述編號(hào)

5-5人際技能InterpersonalSkillsooo細(xì)節(jié)在附錄G中。領(lǐng)導(dǎo)力：宣講遠(yuǎn)景、激勵(lì)人心影響力：影響力超越授權(quán)。nnnn說(shuō)服能力、清晰地陳述自己的觀點(diǎn)；有效傾聽多角度思考定義主要問題、達(dá)成協(xié)議、建立互信o有效決策：nnnnnn關(guān)注目標(biāo)遵守決策流程研究環(huán)境因素建立團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人價(jià)值激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性管理機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)

管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸出1.事業(yè)環(huán)境因素更新：n為組織績(jī)效評(píng)估提供輸入信息n個(gè)人技能庫(kù)更新2.組織過程資產(chǎn)更新3.變更請(qǐng)求：換人、增加培訓(xùn)、違紀(jì)處罰、重新外包、輪崗培訓(xùn)、角色重申等。（糾正和預(yù)防）4.PMP更新，比如：人員配備管理計(jì)劃第九章項(xiàng)目人力資源管理補(bǔ)充資料參考ppppp自我實(shí)現(xiàn)得到尊重社會(huì)歸屬感安全感生理需求

參考（1）激勵(lì)理論：Maslow的需求層次模型

1908-1970

美國(guó)著名心理學(xué)家

先生存，再生活

oooo對(duì)于每一個(gè)人都存在著5個(gè)級(jí)別的需求。激勵(lì)從未被滿足的需求開始在任何時(shí)候，人們都在為未被滿足的需求而努力低級(jí)別的需求被滿足之后，人們才會(huì)考慮高級(jí)別的需

求o高級(jí)別需求被滿足的方式比低級(jí)別需求滿足的方式要 多。??房地產(chǎn)銷售員工管理和激勵(lì)

參考Maslow的需求層次模型

（2）WilliamJameso人類最基本的相同點(diǎn):就是渴望被別人欣賞和成為重要人物的欲望.o卡耐基o玫琳凱參考有人認(rèn)為對(duì)于高科技人員很適用（3）雙因素理論o美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來(lái)的，全名叫“激勵(lì)、保健因素理論”。o保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動(dòng)保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。o激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿意的因素，只有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等。參考HygienefactorsMotivatorsPay(Salary)薪水Achievement成就感Technicalsupport技術(shù)支持Challengingjob挑戰(zhàn)性的工作Workconditions工作條件Responsibility責(zé)任Workrules工作規(guī)則Growth,Advancement提升進(jìn)步Fringebenefits福利Recognition認(rèn)可Seniorityrights工齡Workitself工作本身（3）雙因素理論保健因素必須被滿足，但是僅此不足以形成激勵(lì)。、保健因素：o如果沒有保健因素，員工將dissatisfaction.o如果有保健因素，員工將no-dissatisfaction.（注意，不是satisfaction,只是消除了不滿）激勵(lì)因素：o如果有激勵(lì)因素，員工將satisfaction,并且有被激勵(lì)的感覺。o如果沒有激勵(lì)因素，員工將no-satisfaction.(注意：

不是dissatisfaction,只是沒有被激勵(lì)的感覺）。但是在英譯中的過程中，dissatisfaction和no- satisfaction的差別很難表達(dá)出來(lái)，所以，如遇到本題情況，請(qǐng)參考英文原文。（4）維克托.弗魯姆的期望理論o期望理論認(rèn)為，如果能滿足下列的條件，人們的生產(chǎn)效率就會(huì)提高：n人們相信他們的努力有可能產(chǎn)生成功的結(jié)果。n人們相信因?yàn)槌晒?huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。有人認(rèn)為對(duì)于高科技人員很適用參考（5）X理論道格拉斯.麥克格里戈（DouglasMcGregor）參考

被派往訓(xùn)練中隊(duì)參加演習(xí)的兩艘戰(zhàn)艦，已經(jīng)在海上航行了好幾天,天 氣一直陰沉沉的。我在旗艦上服役，夜幕降臨時(shí)，我正在艦橋值勤， 當(dāng)時(shí)霧氣繚繞，能見度很差，所以艦長(zhǎng)也留在此處注視著一切活動(dòng)。 天黑下來(lái)一會(huì)兒，艦橋側(cè)翼上的哨兵報(bào)告：“發(fā)現(xiàn)燈光，在右舷側(cè)?！? “靜止的，還是移動(dòng)的？”艦長(zhǎng)叫道。 哨兵回答：“是靜止的，艦長(zhǎng)。”這意味著我們已處在與那艘船相撞的 危險(xiǎn)航線上。 接著，艦長(zhǎng)叫信號(hào)兵：“給那艘船打信號(hào)，說(shuō)：我們處在碰撞航線 上，勸你改向20度。”對(duì)方回復(fù)的信號(hào)是：“勸你改向20度。” 艦長(zhǎng)說(shuō)：“再發(fā)信號(hào)：我是艦長(zhǎng)，請(qǐng)你改向20度。” “我是二級(jí)海員，”回答說(shuō)，“最好還是你改向20度。” 這時(shí)候艦長(zhǎng)被激怒了。他喊叫著說(shuō)：“發(fā)信號(hào)：我是戰(zhàn)艦，請(qǐng)你改 向20度。” 返回的閃光信號(hào)是：“我是燈塔?！? 于是,我們改變了航線。

X-管理環(huán)境道格拉斯.麥克格里戈參考

oX理論就是軍事化的環(huán) 境；

o假設(shè)：人們真的不愿 意干工作，必須強(qiáng)迫 才會(huì)執(zhí)行命令。

oX理論常會(huì)讓經(jīng)理和下 屬產(chǎn)生敵對(duì)關(guān)系。

Y-管理環(huán)境道格拉斯.麥克格里戈參考

o假設(shè)人們?cè)敢夤? 作，并且可以在合 適的工作環(huán)境和獎(jiǎng) 勵(lì)體系下自我指導(dǎo)

Z-管理環(huán)境WilliamOuchi參考

o參與模式

o由日本的質(zhì)量圈運(yùn)動(dòng)發(fā) 展而來(lái)

o緊密協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，他們 制定共同目標(biāo)，并通過 價(jià)值共享來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo) 的承諾。

選擇哪種環(huán)境oZ理論和項(xiàng)目環(huán)境更為接近；特別是對(duì)于小的、有良好控制的項(xiàng)目。o在復(fù)雜環(huán)境中，Z理論存在缺陷。較大的項(xiàng)目包含了多層組織結(jié)構(gòu)、客戶、分包商等，把Y理論（個(gè)人）和Z理論（團(tuán)隊(duì)）兩者結(jié)合使用時(shí)，效果最好。o根據(jù)自己的項(xiàng)目，決定合適的環(huán)境。參考（6）六種管理風(fēng)格1.指導(dǎo)型。給團(tuán)隊(duì)具體的建議。項(xiàng)目早期。2.民主行/參與型。團(tuán)隊(duì)成熟。3.分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)：讓成員擔(dān)任一部分領(lǐng)導(dǎo)的角色。4.權(quán)威型：宣講遠(yuǎn)景，激勵(lì)成員。5.獨(dú)裁型：緊密控制。緊急情況,或者風(fēng)險(xiǎn)低的時(shí)候，可能有效。6.自由放任型laissezfaire：沒有人為工作負(fù)責(zé)。參考（7）情景領(lǐng)導(dǎo)模型o由世界著名行為學(xué)家保羅·赫塞博士于1969年創(chuàng)立o是GE、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車等跨國(guó)企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人的常年必修課參考橪j跟隨者的準(zhǔn)備度狀況oR1：不會(huì)、不敢、不愿意。跟隨者沒有能力，感到不安全，缺乏信心?；蛘吒S者不敢承諾，沒有激情和動(dòng)力。oR2：不會(huì)，但是有自信，愿意做。跟隨者沒有完成任務(wù)的能力，但是只要領(lǐng)導(dǎo)者提供指導(dǎo)，跟隨者就充滿信心。或者跟隨者雖然沒有能力，但是有做事的動(dòng)力，也正在努力。oR3：會(huì)，但是不敢或者不愿意。跟隨者有完成任務(wù)的能力，但是對(duì)于獨(dú)立承擔(dān)任務(wù)表示出擔(dān)憂。或者跟隨者并不愿意去發(fā)揮他的這種能力。oR4：會(huì)，也有自信，并且愿意。跟隨者有能力、有信心完成任務(wù)，并且也愿意為此做出承諾。ByPaulHerseyandKenBlanchard,SituationalLeadership,1969參考領(lǐng)導(dǎo)者的四種風(fēng)格oS1：指導(dǎo)/告知型的領(lǐng)導(dǎo)：定義跟隨者的角色和任務(wù)，緊密監(jiān)督。領(lǐng)導(dǎo)者制定并宣布決策，大部分情況下是單向溝通。oS2：教練/推銷型的領(lǐng)導(dǎo)：也定義跟隨者的角色和任務(wù)，但是會(huì)征求跟隨者的想法和建議。還是領(lǐng)導(dǎo)做決策，但是溝通以雙向?yàn)橹鳌S3：支持/參與型的領(lǐng)導(dǎo)：把日常的決策（如：任務(wù)分配和如何完成）下放給跟隨者。領(lǐng)導(dǎo)者輔助和參與決策，但控制權(quán)在跟隨者手中。oS4：授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)：參與決策和問題解決，但控制權(quán)在跟隨者手中。由跟隨者自行決定何時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)參與決策，以及領(lǐng)導(dǎo)如何參與決策。ByPaulHerseyandKenBlanchard,SituationalLeadership,1969參考

跟隨者狀況R1：不會(huì)、不敢、不愿意R2：不會(huì)，但有自信，愿意R3：會(huì)，但不敢或不愿意R4：會(huì)，有自信，并愿意

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1：指導(dǎo)/告知型的領(lǐng)導(dǎo)S2：教練/推銷型的領(lǐng)導(dǎo)S3：支持/參與型的領(lǐng)導(dǎo)S4：授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)

參考情景領(lǐng)導(dǎo)模型

ByPaulHerseyandKenBlanchard,SituationalLeadership,1969

（8）LeadershipVs.ManagementoPeterDrucker,StephenCovey和Warren

Bennis在分析如何攀登成功的梯子時(shí)，把攀登的 效率和‘管理’聯(lián)系起來(lái)。通過觀察，他們發(fā)現(xiàn)‘領(lǐng)導(dǎo) 能力’決定了梯子是否停靠在正確的墻上。oJamesKouzes

和BarryPonser定義了成功領(lǐng)導(dǎo) 者的五項(xiàng)實(shí)踐：nn以身作則共啟遠(yuǎn)景nnn挑戰(zhàn)現(xiàn)狀使他人行動(dòng)激勵(lì)人心補(bǔ)充參考領(lǐng)導(dǎo)：dotherightthing.管理：dothethingright.

1.編制流程2.歸順民心AlignPeople3.4.生產(chǎn)干系人需要的產(chǎn)品關(guān)注組織和組織結(jié)構(gòu)

參考問題o項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)同時(shí)承擔(dān)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的角 色，下面哪個(gè)不是管理者的角色：

o在一個(gè)組織中，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的角色是分 開的嗎？

（9）解決問題的步驟1.對(duì)問題作出 說(shuō)明2.分析問題的 影響程度3.確認(rèn)問題的 可能原因8.判斷問題是否解決，制定下一 步措施7.實(shí)施解決方 案6.如果需要，調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃4.找出多種可能的解決方案5.評(píng)估方案，確定最佳方案問題而不是答案！需求而不是情緒！Why?Why?Why?把人和問題分開！ 頭腦風(fēng)暴！

關(guān)于『人際關(guān)系能力』的測(cè)試題..領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)建設(shè)激勵(lì)溝通影響力決策政治和文化意識(shí)談判（1）領(lǐng)導(dǎo)力o領(lǐng)導(dǎo)力是指有能力讓一個(gè)群體為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，并像一個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣去工作。1o下面哪句話是對(duì)的？1.領(lǐng)導(dǎo)能力是指’通過其他人把事情做完‘的能力。2.領(lǐng)導(dǎo)能力是指’利用團(tuán)隊(duì)的力量，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，達(dá)到共同目標(biāo)’。3.有效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵因素是‘尊重’和‘相信’，而不是‘害怕’和‘屈服’。4.領(lǐng)導(dǎo)能力在項(xiàng)目開始階段尤為重要。2o為什么在項(xiàng)目開始階段領(lǐng)導(dǎo)能力尤為重要？2o為什么在項(xiàng)目開始階段領(lǐng)導(dǎo)能力尤為重要？o因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，需要宣講遠(yuǎn)景、激勵(lì)項(xiàng)目參與者的高績(jī)效。3o項(xiàng)目執(zhí)行過程中，是否需要領(lǐng)導(dǎo)力？需要領(lǐng)導(dǎo)力做什么？3o項(xiàng)目執(zhí)行過程中，是否需要領(lǐng)導(dǎo)力？需要領(lǐng) 導(dǎo)力做什么？nnnnnnn不斷強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；增進(jìn)互信；團(tuán)隊(duì)建設(shè)；施加影響力；指導(dǎo)mentoring；監(jiān)督；評(píng)估項(xiàng)目和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

（2）團(tuán)隊(duì)建設(shè)o團(tuán)隊(duì)建設(shè)是指幫助一組人為了共同的目標(biāo)，彼此之間、以及與領(lǐng)導(dǎo)、外部干系人和組織之間協(xié)同工作。o卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)將形成團(tuán)隊(duì)協(xié)作。4o判斷下列哪句話是錯(cuò)的？1.團(tuán)隊(duì)建設(shè)是幫助一群有共同目標(biāo)的人們很好地進(jìn)行互相協(xié)作，包括和領(lǐng)導(dǎo)、外部干系人甚至整個(gè)組織的互相協(xié)作。2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包含一些任務(wù)（如建立目標(biāo)/定義角色等）和一些流程（如沖突解決流程等）。3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)強(qiáng)調(diào)在團(tuán)隊(duì)層面上解決問題，而不是對(duì)某個(gè)人進(jìn)行譴責(zé)。4.團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的早期。4o判斷下列哪句話是錯(cuò)的？1.團(tuán)隊(duì)建設(shè)是幫助一群有共同目標(biāo)的人們很好地進(jìn)行互相協(xié)作，包括和領(lǐng)導(dǎo)、外部干系人甚至整個(gè)組織的互相協(xié)作。2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包含一些任務(wù)（如建立目標(biāo)/定義角色等）和一些流程（如沖突解決流程等）。3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)強(qiáng)調(diào)在團(tuán)隊(duì)層面上解決問題，而不是對(duì)某個(gè)人進(jìn)行譴責(zé)。4.團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的早期。5、在項(xiàng)目過程中，為什么還需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)？o因?yàn)轫?xiàng)目環(huán)境在變化。為了有效應(yīng)對(duì)這些變化，還需要持續(xù)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。6、下面哪些是有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)？oooooooo獲取高級(jí)管理層支持；鼓勵(lì)成員做出承諾；采用合適的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；建立團(tuán)隊(duì)標(biāo)識(shí)有效管理沖突促進(jìn)互信開誠(chéng)布公的交流使用領(lǐng)導(dǎo)能力

（3）激勵(lì)o項(xiàng)目的全面成功依賴于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感，而這又與他們所受到的激勵(lì)程度直接相關(guān)。7、對(duì)成員激勵(lì)的時(shí)候，可以考慮下面哪些方式？ooooo工作滿意度具有挑戰(zhàn)性的工作成就感金錢獎(jiǎng)勵(lì)成員認(rèn)為對(duì)其有價(jià)值的其他獎(jiǎng)勵(lì)

（4）溝通o溝通一直被認(rèn)為是決定項(xiàng)目成敗的最重要原因之一。8、判斷下列哪句話是錯(cuò)誤的1.溝通被認(rèn)為是決定項(xiàng)目成敗的最最重要的因素。2.開誠(chéng)布公的溝通有助于團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)績(jī)效。3.可以通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，了解成員的溝通風(fēng)格。4.‘聽’是溝通的重要部分。9、為了有效溝通，PM應(yīng)該了解下列哪些因素.溝通其他方的溝通風(fēng)格文化差異關(guān)系、個(gè)性環(huán)境和背景

10、下列哪種溝通風(fēng)格最讓人頭疼？.5.DirectiveCollaborativeLogicalexploreEtc

指示的、合作的、邏輯性的、探索性的等等

（5）影響力o影響力（Influencing）是一種策略，通過分享權(quán)力，依賴人際關(guān)系技能，使得其他人為了一個(gè)共同的目標(biāo)共同協(xié)作。11、如何對(duì)團(tuán)隊(duì)成員施加影響？.以身作則，言出必行。讓團(tuán)隊(duì)成員了解你做決策的理由和過程。靈活的人際關(guān)系風(fēng)格，因人而異。有技巧地、謹(jǐn)慎地使用你的權(quán)力，著重長(zhǎng)期

合作。

（6）決策12、項(xiàng)目經(jīng)理常用的決策方式有四種，下面哪一種效果最差？.Command命令Consultation顧問Consensus全體表決Coinflip隨意

13、影響決策風(fēng)格的四種主要因素包括：.時(shí)間緊迫性；是否互信；質(zhì)量要求；可接受性。

14、決策模式的六個(gè)步驟.5.6.定義問題；產(chǎn)生解決問題的方法；方案評(píng)估和選擇；方案行動(dòng)規(guī)劃；方案實(shí)施后評(píng)估；對(duì)整個(gè)問題解決過程進(jìn)行評(píng)估，對(duì)是否能實(shí)

現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。

（7）政治和文化意識(shí)o在項(xiàng)目環(huán)境