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第四章案例分析案例一巴恩斯醫(yī)院一大早,產(chǎn)科護(hù)士長戴安娜就怒氣沖沖的沖勁院長辦公室,吵著要辭職。
“昨天早上7:45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條,是杰克遜(醫(yī)院的主任護(hù)士)給我的。她告訴我,她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報告,供她下午在向董事會作匯報時用。我知道,這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后,喬伊斯(黛安娜的直接主管,基層護(hù)士監(jiān)督員)走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生(外科主任)從我這要走了她們兩位,說是急診外科手術(shù)正缺人手,需要借用一下。我告訴她,我也反對過,但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜,喬伊斯說什么?她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說,一個小時以后,她會回來檢查我是否把這事辦好了!我跟你說,這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎?”1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的?
2、有人越權(quán)行事了嗎?
3、這個案例中,你發(fā)現(xiàn)了什么問題?巴恩斯醫(yī)院外科主任基層護(hù)士監(jiān)督員產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜院長醫(yī)院的主任護(hù)士案例二王總的授權(quán)新的一年又開始了。王總,L公司的總經(jīng)理,輕輕地合上了文件夾,陷入了沉思。這份由市場調(diào)查公司提供的行業(yè)調(diào)查報告顯示,今年行業(yè)的競爭有進(jìn)一步激化的趨勢,利潤空間會明顯降低;技術(shù)進(jìn)一步同質(zhì)化,客戶關(guān)系與服務(wù)質(zhì)量將會成為明年行業(yè)競爭的主旋律?!翱磥碛质且粓鰫簯?zhàn)??!”王總暗嘆了一口氣,不禁盤算起自己的人馬來了。李強(qiáng),L公司的營銷總監(jiān),在公司工作了五年,從業(yè)務(wù)主管做起,老板信賴、下屬敬服,銷售業(yè)績也年年出色完成;在王總眼中,李強(qiáng)是那種戰(zhàn)略型的領(lǐng)導(dǎo)者,對重大事情的把握有天生的敏感性、判斷準(zhǔn)確,是不可多得的將材;但是對日常的細(xì)節(jié)管理就差了一節(jié),對下屬部門過于放縱,沒有系統(tǒng)完善的管理制度和管理套路。他所管理的業(yè)務(wù)部、技術(shù)服務(wù)部、市場部可以說是全公司最混亂的角落了——尤其是業(yè)務(wù)部:業(yè)務(wù)員滿天飛,對業(yè)務(wù)報表的要求也不嚴(yán)格。以往王總對此也就睜只眼閉只眼了,但是一想到來年激烈的競爭環(huán)境,王總下決心把對李強(qiáng)所管理部門的規(guī)范化列為新年的第一件要務(wù)。希望通過規(guī)范化的管理,來降低業(yè)務(wù)運(yùn)營成本和服務(wù)成本,提高客戶滿意度。“靠李強(qiáng)是不行的,他下面的部門經(jīng)理們又都沒這方面的水平。也許這(不拘小節(jié))就是搞營銷人的通病吧”,王總無奈地笑了笑,又低頭看起了人員配置結(jié)構(gòu)圖,“王豐看來不錯,就讓他來幫李強(qiáng)一把吧!”王豐,L公司的行政總監(jiān),Z大MBA的高材生。雖說在L公司只有二年,但做事條理性很強(qiáng),為人又細(xì)致,對公司行政方面的事務(wù)管理井井有條,很少要王總操心。而且在王豐讀MBA之前,也做過二年的銷售管理工作,用他來輔助李強(qiáng)再合適沒有了。唯一令王總擔(dān)心的是,李強(qiáng)和王豐都是做事沖勁強(qiáng),個性十足的人,若處理不好,可能會起沖突。不過自己多關(guān)照一些,應(yīng)該沒有問題!打鐵趁熱,第二天王總就分別同李強(qiáng)和王豐做了談話,李強(qiáng)和王豐都表示了認(rèn)同;并正式向全體員工公布了這一任命。然而,沒過幾天,讓王總擔(dān)心的事情還是發(fā)生了。一天,李強(qiáng)怒氣沖沖地跑進(jìn)了王總的辦公室。李:王總,這工作我沒法做了!王:有話慢慢說,別著急。李:您到底是怎么給王豐談的?我對他的工作定位可不怎么明確??!王:不是讓他協(xié)助你做好部門管理和規(guī)范嗎?李:可我看他不怎么清楚吧!看來,他是來拆我的臺,而不協(xié)助我管。王:到底出什么事了?李:這才幾天工夫,就扣郭凡的工資。不就是因?yàn)楣矝]有按他的要求填寫業(yè)務(wù)報表。這倒好,通知一出來,郭凡就提出了辭職。要知道郭凡一個人的銷售量就是大客戶部整體銷售量的30%;而他也一直感到公司對他的待遇偏低,全靠我承諾為他爭取他才愿意留下來的。您說我現(xiàn)在該怎么辦?王:王豐在這件事上是有點(diǎn)輕率了,但是他的出發(fā)點(diǎn)也是好的。要對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行規(guī)范化管理,這也是當(dāng)初我們商定好的啊。李:是啊。我認(rèn)同我在規(guī)范化管理上有很大的不足,但是并不等于我就對此一竅不通。不是說管理是藝術(shù)嗎,也要具體情況具體分析吧。沒有郭凡,銷售任務(wù)肯定受到影響,是不是他王豐幫我背銷售額???王:……一、對所授職權(quán)的類型沒有清晰明確授權(quán)前,李強(qiáng)擁有直線職權(quán)、王豐擁有職能職權(quán)由王總的授權(quán)過程不夠明確,王豐認(rèn)為王總是將對部門的直線職權(quán)授予了自己(如情況一)。稍有點(diǎn)管理知識的人都知道:在組織設(shè)計中必須堅持一人只對一人負(fù)責(zé)、一人向一人匯報工作的原則,不能多頭領(lǐng)導(dǎo),以免使下級無所適從,造成指揮的混亂。在此情景下,王豐認(rèn)為同李強(qiáng)一樣擁有直線管理的權(quán)利,同時也不歸屬李強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo);在沒有同李強(qiáng)商議的情況下,自行對郭凡進(jìn)行處罰,從而造成了管理的混亂。事實(shí)上,王總授予王豐的是參謀職權(quán),是讓他協(xié)助李強(qiáng)進(jìn)行管理(如情況二)。王豐實(shí)際上相當(dāng)于李強(qiáng)的助理,聽從李強(qiáng)的指揮。而不應(yīng)該單獨(dú)做出決策并向下一級發(fā)布命令。在這種情況下,王豐是無權(quán)處罰郭凡。二、授權(quán)的程序不夠規(guī)范:在整個授權(quán)過程中,王總表現(xiàn)的過于隨意,僅根據(jù)個人的判斷就決定了進(jìn)行授權(quán)。雖然在授權(quán)之前
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