【營銷案例】百思買的“全渠道”戰(zhàn)略

【營銷案例】百思買的“全渠道”戰(zhàn)略

不過，分析師們預(yù)計(jì)的這種現(xiàn)象并沒有發(fā)生——至少現(xiàn)在還沒有發(fā)生。相反，百思買又開始賺錢了，且其股票價(jià)格增長了2倍。百思買成功修復(fù)了它的在線商店，并且使得網(wǎng)上展示的商品與其超過1400家的商店網(wǎng)絡(luò)更緊密地結(jié)合起來，該公司認(rèn)為這種方法或許能中和“展廳現(xiàn)象”帶來的威脅。百思買的電子商務(wù)總裁斯科特·德奇斯拉格甚至嘲笑了亞馬遜，說“商店是這個(gè)世界上最棒的展廳”。百思買的轉(zhuǎn)變始于董事會(huì)的戲劇性改變，其前CEO和董事會(huì)主席相繼辭職。2012年末，新CEO休伯特·喬利上任，并迅速發(fā)布了5點(diǎn)聲明重振品牌，這5點(diǎn)聲明被稱為“藍(lán)色預(yù)期”。百思買出售了其在歐洲的商店，裁減員工，并承諾通過一個(gè)名為“全渠道”銷售的策略，使?fàn)I業(yè)額復(fù)蘇。全渠道的概念是指吸引無論身在何處的顧客——不管是在商店里、在網(wǎng)上或是通過顧客的手機(jī)——并且利用技術(shù)把高成本的實(shí)體商店轉(zhuǎn)化為他們的優(yōu)勢(shì)。百思買采取的看似簡單的一步，是在他們的在線商店增加了“上門取貨”的按鈕。事實(shí)證明，許多消費(fèi)者都喜歡在網(wǎng)上瀏覽和付款，但是更愿意親自到店里取那臺(tái)電視機(jī)——之前，他們只是沒有這樣的渠道。正如德奇斯拉格后來對(duì)投資者所說的那樣，2012年10月當(dāng)他來到百思買時(shí)(此前他就職于在線旅游服務(wù)公司Expedia)，這家連鎖商店的網(wǎng)站“落后了10年”。它沒有現(xiàn)場(chǎng)推薦，網(wǎng)上顯示的價(jià)格和商店內(nèi)的不符，買任何東西都需要經(jīng)過8次點(diǎn)擊。百思買的會(huì)員計(jì)劃和知名的支持服務(wù)團(tuán)隊(duì)GeekSquad都有各自的數(shù)據(jù)庫，相互之間并不溝通。這是個(gè)問題，大約25%的消費(fèi)電子產(chǎn)品銷售是在線上完成的，但是百思買沒有跟上，它的在線銷售額僅為營業(yè)額的大約6%。之后，百思買對(duì)它的在線商店進(jìn)行了200多項(xiàng)變革，德奇斯拉格說。購買一件商品所需的點(diǎn)擊數(shù)降到了3下，現(xiàn)在百思買會(huì)考慮顧客住在哪里，把這些信息儲(chǔ)存起來，比如說，在熱浪來襲時(shí)，為登錄在線商店的紐約人提供特價(jià)空調(diào)。另一個(gè)需要解決的問題，是百思買的在線和實(shí)體商店是分開運(yùn)營的。德奇斯拉格表示，之前，如果百思買在線商店的配送中心缺了某種貨物，那么消費(fèi)者只能得到一個(gè)缺貨通知。他們就這樣失去了這些顧客，盡管百思買的1400家商店里有類似的庫存，70%的美國人開車不到15分鐘就能抵達(dá)一家百思買商店。之后，百思買開始測(cè)試，能否把商店變成配送中心，增加庫存。在50家商店進(jìn)行了試點(diǎn)以后，它又在2013年的假日期間，把150家商店也加入了在線商店配送中心的名單。德奇斯拉格表示，零售商們?nèi)匀辉谠噲D了解消費(fèi)者在手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)上的新行為。他表示B上40%的消費(fèi)者選擇了到商店里取貨。此前沒人預(yù)言過會(huì)有這樣的現(xiàn)象產(chǎn)生，因?yàn)闆]有人作過這樣的嘗試。“說起全渠