制造企業(yè)標準化作業(yè)管理

制造企業(yè)標準化作業(yè)管理制造企業(yè)標準化作業(yè)管理制造企業(yè)標準化作業(yè)管理舉例麥當勞作業(yè)手冊

大家都熟悉的麥當勞，它有許多分店，但是口味卻是一樣的美味？他們的工作標準有560頁！我想這也許是他們的秘密吧。肯德基的炸雞

KFC的新奧爾良烤翅肯定好吃吧？他們規(guī)定炸好之后要放在濾油網(wǎng)上，不能多于七秒，因為這樣太干燥了，不能少于三秒，否則就會太油了。原料：牛肋條切成塊、筍子切成塊。配料：大蒜、姜塊、八角、小茴、桂皮、蘋果一顆、桂枝、香葉。做法：1、熱鍋糧油燒熱，放入川式豆瓣醬及姜塊炒香；2、將牛肉放入鍋中炒；3、炒至牛肉水份變少，牛肉變色；4、將炒好的牛肉移至燒鍋中加足夠的熱水，并將其余配料裝入紗袋中及蒜同時放入鍋中同燒；5、將牛肉燒至1個小時后，放入好的筍塊及牛肉同燒，牛肉軟爛時便起鍋開吃了。舉例舉例舉例舉例《標準化作業(yè)管理》提要客戶需求的變化越來越快，一線員工流動率越來越高，隨著人工成本升高，動態(tài)用工和結構性用工又成為必然，在這樣的市場環(huán)境和社會環(huán)境中，要保持高質量、高效率、低成本和快速應變的競爭優(yōu)勢，標準化作業(yè)管理是至關重要。作業(yè)標準化，標準化作業(yè)，變化點管理和改善優(yōu)化是標準化作業(yè)管理的動態(tài)循環(huán)，日本和美國的企業(yè)實中踐證明：作業(yè)標準化做的越好，對員工技能的依賴越低，新員工上手越快；標準化作業(yè)做越好，生產(chǎn)人員越有條件進行變化點管理，一線干部越有時間推進改善優(yōu)化；不斷改善和優(yōu)化的結果，是使企業(yè)作業(yè)標準化體系不斷完善并得到動態(tài)維護，所以，“鐵打的營盤流水的兵”，日本和美國在華企業(yè)甚至能用高達40%以上的季節(jié)性用工還能保持強勢的市場競爭力，標準化作業(yè)管理功不可沒。《標準化作業(yè)管理》一、課程主要內(nèi)容1、標準化作業(yè)管理概論。2、如何建立作業(yè)標準化。

3、如何執(zhí)行標準化作業(yè)。4、變化點管理和改善優(yōu)化。5、精益生產(chǎn)中的標準作業(yè)。二、課程目的通過學習《標準化作業(yè)管理》了解標準化管理的作用。并結合實際工作運用到公司管理當中，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質?！稑藴驶鳂I(yè)管理》

國內(nèi)絕大多數(shù)班組長基本上是做出來的，技能嫻熟，吃苦耐勞，一個人做事絕對沒問題，可是要他帶領一群人做事就有點力不從心了。

標準化作業(yè)管理是生產(chǎn)主管和班組長的重要工作，涉及產(chǎn)品技術，工藝技術、管理技術（IE、VE和統(tǒng)計技術）及設備管理、工藝改進、人員管理更是密不可分，跨部門協(xié)同，完善標準化作業(yè)管理體系，提升干部的標準化管理能力對提升企業(yè)基礎競爭力至關重要?！稑藴驶鳂I(yè)管理》第一章標準化作業(yè)管理概論1、重復制造的特點2、市場環(huán)境和社會環(huán)境對重復制造的要求3、如何運用標準化作業(yè)管理構建競爭優(yōu)勢4、標準化作業(yè)管理的四大構成5、標準化作業(yè)管理體系的構建6、標準化作業(yè)管理體系的維護7、標準化作業(yè)管理的分工及協(xié)同8、標準化作業(yè)管理的關聯(lián)管理活動《標準化作業(yè)管理》1、重復制造的特點重復制造是產(chǎn)品大批量的生產(chǎn)環(huán)境

工藝路線固定生產(chǎn)設備通常按產(chǎn)品系列組織設計物料流動性大工件按固定節(jié)拍迅速通過各道工序生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力固定生產(chǎn)過程和生產(chǎn)管理簡單化生產(chǎn)周期性重復《標準化作業(yè)管理》2、市場環(huán)境和社會環(huán)境對重復制造的要求市場環(huán)境

國際化競爭

多品種小批量

個性化及變化

要求高快速高效柔性社會環(huán)境

人員流動大

社會責任承擔

企業(yè)性競爭

員工發(fā)展期望重復

制造3、運用標準化作業(yè)管理構建竟爭優(yōu)勢以標準化應對變化做好標準化，集中精力進行變化點管理低成本技能易掌握作業(yè)易執(zhí)行質量易保證管理易監(jiān)督變化易對應低級錯誤少作業(yè)速度快人員易調配人才易培養(yǎng)應變能力高快速反應高質量4、標準化作業(yè)管理的四大構成改善及優(yōu)化標準化作業(yè)作業(yè)標準化變化點管理APCD5、標準化作業(yè)管理體系的構建文件體系執(zhí)行體系支持體系監(jiān)督體系5、標準化作業(yè)管理體系的構建

SOP編寫計劃書SOP編寫組織小組討論SOP修訂SOP試運行發(fā)現(xiàn)問題？批準和執(zhí)行納入SOP清單適時更新noyes流程描述依據(jù)查核表定期查核5、標準化作業(yè)管理體系的構建品質手冊程序文件規(guī)范/作業(yè)指導書報告/表格SOP屬于質量管理體系文件中的三階(WI)文件，如下圖:ISO9000質量管理標準是現(xiàn)代質量管理的哲學表現(xiàn).它的精髓是:“寫我所做,做我所寫，證明給你看”,它要求員工的操作必須按文件進行.這樣,可便于檢查員及生產(chǎn)管理人員監(jiān)控,也便于新員工迅速掌握操作要領.ISO9001:200版在7.5.1.b

已明確要求生產(chǎn)現(xiàn)場應『具備作業(yè)指導書』；SOP編寫計劃書明確SOP的編號、操作名稱、編寫人或小組負責人、初稿完成時間、小組討論時間及最終的定稿時間SOP編寫編寫人員要求對現(xiàn)場作業(yè)，產(chǎn)品非常熟悉的工藝技術人員SOP的討論修訂目的統(tǒng)一認識，達成共識SOP討論會參及人員操作員、設備員（維修人員）、工藝員、體系管理員、編寫組負責人及1-2名及本崗位無關的人員討論會要作到互相挑戰(zhàn)，各抒己見必要時可進行現(xiàn)場確認SOP的試運行目的通過實踐來檢驗SOP的合理性和可操作性根據(jù)運行中發(fā)現(xiàn)的問題進行修訂SOP的定稿、批準和執(zhí)行SOP制作后需經(jīng)制造、工程、品管簽核確認OK后送至文管室發(fā)行，使用單位根據(jù)實際需要申請使用。相關單位簽核重點:A制造:確認新機種或變更之SOP是否符合制程要求。

B工程:確認新機種或變更之SOP是否符合工程要求。

C品管:確認新機種或變更之SOP是否符合品管要求。

適時更新當工藝要求、設備狀況等發(fā)生改變時，要對SOP進行評審和更新，定期回顧，確定回顧時間及參加人員將回顧結果納入更新內(nèi)容。將正式發(fā)布的SOP列入SOP清單《標準化作業(yè)管理》6、標準化作業(yè)體系的維護

根據(jù)機型、工藝、材料等特點不斷做精做細，提高作業(yè)標準的針對性。

根據(jù)實踐經(jīng)驗，不斷豐富標準化作業(yè)管理的內(nèi)容和形式。充實

不斷改進，尋找更適合、更穩(wěn)定、更有效的作業(yè)標準，不斷提升作業(yè)績效。優(yōu)化細化7、標準化作業(yè)管理的分工及協(xié)同技術制造工藝/設備質量作業(yè)標準化職能支持（產(chǎn)品技術）主導（起草、提案）職能支持（工藝技術）職能管理（體系/標準化委員會）標準化作業(yè)職能支持主導（執(zhí)行）職能支持職能監(jiān)督職能支持變化點管理職能支持主導職能支持職能支持改善及優(yōu)化職能支持主導職能支持職能管理職能支持8、標準化作業(yè)管理的關聯(lián)管理活動5S技能競賽QCC目視管理管理看板員工培訓合理化活動班組業(yè)績管理自主研究活動

1、作業(yè)標準化的作用2、作業(yè)標準化的文件體系構成3、作業(yè)標準化的三大表現(xiàn)形式4、作業(yè)標準化的六大內(nèi)容5、確定標準工藝方法的三大方法6、確定標準作業(yè)動機的動作經(jīng)濟原則7、確定標準作業(yè)配置的原則和原理8、用秒表法測定標準工時的要點9、作業(yè)標準化的五大展現(xiàn)方式第二章作業(yè)標準化OperationStandard

作業(yè)標準化

將工序作業(yè)的內(nèi)容、要求和方法進行規(guī)范，設計最合理的省時、省力的作業(yè)方法，之后設定標準時間，形成作業(yè)標準，作為工序作業(yè)和作業(yè)管理的標準性文件。

作業(yè)內(nèi)容作業(yè)步驟作業(yè)方法質量標準標準工時工藝條件注意事項

所用材料加工設備工裝夾具檢測方法檢測儀器檢測頻率檢測人員1、作業(yè)標準化的作用員工培訓作業(yè)指導作業(yè)監(jiān)督判斷基準QCDS保證改善指導有效激勵技能評價作業(yè)標準業(yè)績考核2、作業(yè)標準化的文件體系構成工藝流程圖技術規(guī)格工序管理圖作業(yè)標準書工序檢查表機型切換判斷標準工藝規(guī)格失敗事例系統(tǒng)教材BOM表限度樣本

在標準化作業(yè)管理中的有效運用對于僅用文字和數(shù)字難以描述的質量項目，可以用實物限度樣本作為說明，通過比對進行判斷。良品限度樣本不良品限度樣本標準樣本等級限度樣本限度樣本的制作及運用制作限度樣本的兩種方法：

積累將歷史來出現(xiàn)過的合格和不良以實物或局部實物的形式保存下來，制作成樣本或同時拍攝成照片，進行適當?shù)姆诸?，配以適當?shù)恼掌拔淖终f明，利用展示柜分門別類進行展示；制作根據(jù)質量標準，考慮可能的合格和不良的情形，由經(jīng)驗豐富的員工專門制作相應的樣本或同時拍攝成照片，再按上述方法做成展示柜。舉例：舉例：舉例：舉例：舉例：舉例：舉例：舉例：3、作業(yè)標準的三大表現(xiàn)形式文件實物樣本膠條不能掩蓋此螺絲帽螺絲*8常用的作業(yè)標準文書再集

1、作業(yè)標準書；

2、工序檢查表；

3、良品/不良品限度（書面、實物）；

4、作業(yè)條件一覽表；

5、機型技術規(guī)格一覽表；

6、機型切換表；

7、失敗事例一覽表；

8、工序培訓系統(tǒng)教材；

作業(yè)標準文書有多種內(nèi)容和形式，側重點各有不同，彼此這間是相互補充、相互鏈接的關系，必要時用實物補充說明，如：具體工藝條件請參見《作業(yè)條件一覽表》具體技術求請參見《機型技術規(guī)格一覽表》機型切換時請按《機型切換表》作業(yè)制作標準化文書的基本要點要素齊全文字簡潔圖文并茂多用數(shù)字實物輔助要點清晰系統(tǒng)生動直觀

只能由相關最高行政或技術權威決定更改規(guī)格，一般人絕對不能更改?？梢杂涩F(xiàn)場相關干部或技術、業(yè)務骨干決定適當更改的規(guī)格，作業(yè)者不能更改?？梢杂勺鳂I(yè)者在規(guī)定的范圍（上、下限）內(nèi)進行調整的規(guī)格。《標準化作業(yè)管理》最高權限的更改規(guī)格中等權限的更改規(guī)格微調規(guī)格發(fā)現(xiàn)變化及時聯(lián)絡權限內(nèi)對應4、作業(yè)標準化的六大內(nèi)容工藝方法作業(yè)動作判斷標準作業(yè)工時機型切換作業(yè)配置標準工時ST采用規(guī)定的方法和設備，按照規(guī)定的作業(yè)條件。由經(jīng)過適應性訓練，充分掌握本工序作業(yè)，并具有特定熟練程度的作業(yè)者，在不受有害影響的條件下。以最高的節(jié)奏進行充分履得本工序功能的平均性作業(yè)，完成每個單位作業(yè)所必需的時間。標準工時的意義和用途設定最經(jīng)濟的標準作業(yè)方法減少工序間的配合損失作為基準管理尺度，消除潛在和顯現(xiàn)的損失計劃編制的基礎：生產(chǎn)、設備、人員效率管理基礎：生產(chǎn)效率、時間損失效益預算基礎：標準成本、采購及銷售價格業(yè)績評價基礎：生產(chǎn)業(yè)績改進基礎：設備設計、工裝原夾具、作業(yè)方法等。公平性基礎：一線作業(yè)量平衡意義用途（1）標準工時理論值設備加工時間性人工輔助時間等待時間設備加工時間由工藝決定一般要求人工輔助時間最短一般情況下等待時間為零；JIT模式下等待時間有時不為零（2）標準工時經(jīng)驗構成值除實際操作外，因疲勞、指示、反饋、線不平衡造成的必要時間補償觀察時間修正時間寬余時間純作業(yè)時間性使用秒表進行觀測，除去異常值外測量10-40次所獲得的平均時間由于作業(yè)者熟練度，工作熱情、努力程度等不同造成的時間偏差評估系數(shù)熟練程度評比系數(shù)表努力程度評比系數(shù)表代表符號修正數(shù)動作特點代表符號修正數(shù)動作特點超級A+0.15動作絕對順暢,難以分

清動作之間的分界超級A+0.13最大可能的努力,不可

能繼續(xù)下去優(yōu)B+0.11動作十分順暢優(yōu)B+0.10十分努力,不能保持超

過幾天良C+0.06動作順暢,沒有猶豫不

訣良C+0.05能過持續(xù)長久的最佳動

作平均D0動作組合尚佳,猶豫不

訣難以發(fā)現(xiàn)平均D0平穩(wěn)地工作,似有多少

未盡余力較差E-0.05

很多猶豫不訣,動作有

些笨拙較差E-0.05工作慢劣F-0.16猶豫不訣十分明顯,笨

拙,有很多錯誤劣F-0.12工作慢且明顯地浪費時

間產(chǎn)業(yè)名稱生產(chǎn)狀態(tài)生理寬放疲勞寬放管理寬放精密工業(yè)量產(chǎn)2%--3%0%--2%4%--5%量測儀器量產(chǎn)2%--3%0%--2%4%--5%輕機電量產(chǎn)2%5%8%重機電量產(chǎn)3%2%--25%4%--7%汽車量產(chǎn)3%--4%1%--12%5%橡膠量產(chǎn)2%--5%5%--15%5%--15%化學工業(yè)量產(chǎn)5%--7%25%--35%5%--10%寬余時間程度寬放率極輕（3KG）1.8％輕（6KG）3.6％中（9KG）5.4％重（12KG）7.2％極重（20KG）9.0％寬余時間之疲勞寬放的另一種方法

科學測定標準工時的方法主要有：1、秒表測時法。2、預定動作時間標準法（PTS)。3、綜合數(shù)據(jù)法。⑴秒表測時法的精神所在：運用秒表來測定標準工時，是科學管理之父泰勒先生在1913年左右所創(chuàng)造的，被稱為開發(fā)計量化管理的第一線曙光。到現(xiàn)在為止，它還是全世界運用最普遍的方法，即使有些古老，但是，不可能被其他新開發(fā)的技巧所完全取代。秒表測時法，測時工程師要深入車間作業(yè)現(xiàn)場，且必須充分了解被測時的對象，也就是下面三項實質的內(nèi)容：①工作件的制程及作業(yè)。這是標準工時最后歸納的所屬對象。②該項作業(yè)的工作方法及作業(yè)標準。這是測定標準工時的基準條件。③進行該項作業(yè)的人或機器。涉及測時取樣的正確性及評比調整需求。換句話說，測時者如果沒有充分理解以上三項內(nèi)涵，而且加以確認，標準工時即使測定出來也沒有意義，或者難免被質疑。1.秒表測時法（在一定的“科學化”條件下訂定）：Ａ、一定的作業(yè)環(huán)境條件例如：氣溫/濕度/人體工學狀況應在合理合宜條件下（否則要改用“寬放”調整之）Ｂ、一定的作業(yè)方法至少是現(xiàn)今仍屬“較合理”的操作標準例如：加工機臺速度/溫度/壓力/刀具工具Ｃ、勝任而熟習的作業(yè)者至少是“會做”，而不是“摸索”中的新進人員身體善的“勝任”水準（例如：四肢健全度、重量負荷能力……）Ｄ、標準的速度現(xiàn)下可接受（公認）的可行標準最好可以用“科學方法”測定比較⑵秒表測時所需的工具①秒表機械式及電子式，電子式的可以精確到0.01秒。②測時表格應包含表頭，測時原始資料欄，時間整理欄，“

外來單元欄位”，如附表。③時間觀測板如單面夾。工時測量表

工程:LPAG測試觀測者/日期:劉剛/2009.7.6

作業(yè)員：

No工序作業(yè)單元12345678910平均時間評比系數(shù)標準時間備注1老化

16200162001620016200162001620016200162001620016200162001.0016200

2DPD測試

113.64116.59113.84119.72109.83121.65124.23117.98118.57118.74117.480.95111.61

3網(wǎng)分測試

271.51281.87265.22274.48270.73279.36284.12267.21269.64278.32274.251.00274.25

4噪聲測試

113.6687.0496.55110.3289.6597.2194.18102.6598.5487.9897.781.0097.78

5燒數(shù)據(jù)

114.04120.65117.36143.2598.65107.3297.6592.68105.36118.27111.521.00111.52

6燒寫檢驗

37.2847.1434.9531.4332.5631.2530.8933.4734.1732.9834.611.0034.61

7

周期時間16850168531682816879168011683716831168141682616836168360.9515993.86秒熟練程度評比系數(shù)表努力程度評比系數(shù)表代表符號修正數(shù)動作特點代表符號修正數(shù)動作特點超級A+0.15動作絕對順暢,難以分清動作之間的分界超級A+0.13最大可能的努力,不可能繼續(xù)下去優(yōu)B+0.11動作十分順暢優(yōu)B+0.10十分努力,不能保持超過幾天良C+0.06動作順暢,沒有猶豫不訣良C+0.05能過持續(xù)長久的最佳動作平均D0動作組合尚佳,猶豫不訣難以發(fā)現(xiàn)平均D0平穩(wěn)地工作,似有多少未盡余力較差E-0.05很多猶豫不訣,動作有些笨拙較差E-0.05工作慢劣F-0.16猶豫不訣十分明顯,笨拙,有很多錯誤劣F-0.12工作慢且明顯地浪費時間舉例：⑶觀測準備準備好了觀測用具，并非能馬上觀測。不能只是單純地按秒表時間，觀測的目的要清楚。始終要以問題點為中心考慮，例如以下問題：①從生產(chǎn)方面，安全方面改善現(xiàn)方法②為降低成本鏟除無效因素③為減少庫存加快物品的周轉④為提高生產(chǎn)效率要提高設備運轉率和人的開工率⑤設定標準工時和編制工時資料⑥選定標準作業(yè)者先明確好目的極為重要。另外，在得到相關人員（觀測對象部門的負責人、操作者等）理解其目的之前，要進行充分協(xié)商，讓他們理解是為自己好、而非強加於人，需要創(chuàng)立大家章齊心協(xié)力的體制。因此，沒有相互信任關系就不會得到準確的觀測結果。⑷工時觀測的程序使用秒表進行工時觀測的程序如下。

①分解觀測對象作業(yè)，分成若干要素作業(yè)。

②按作業(yè)順序把要素作業(yè)記錄在觀測表格紙上。

③把必要的事項記錄在觀測表格紙上。④認真觀察觀測對象的作業(yè)。⑤起動秒表。⑥從最初的要素作業(yè)起觀測時間，迅速地記錄在觀測表

格紙上。⑦按順序對所有的要求作業(yè)進行觀測。以上內(nèi)容可以概括如下：①一邊觀察作業(yè)者的動作。②一邊用秒表讀出各要素作業(yè)的需要時間。③記錄在觀測表格紙上。⑸劃分作業(yè)單元的技巧為什么要劃分作業(yè)單元呢？①為了正確地施予評比機械自動作業(yè)是不應該予以評比調整的，不過再先進的企業(yè)，也是有人力操作，人力作業(yè)有速度上的差異，不得不以評比做調整。②明確作業(yè)細節(jié)，提示改善。③作業(yè)條件、方法改變時局部重測。④供日后綜合數(shù)據(jù)編制之用。劃分作業(yè)單元，有以下技巧可以參考①宜有明確開始及終止的點。②工時太短的單元不宜再劃分低于0.04分鐘（2.4秒）的作業(yè)單元就沒有劃分的意義。③必須區(qū)分手動作業(yè)單元及機器自動作業(yè)單元。④必須區(qū)分機器內(nèi)手動作業(yè)及機器外手動作業(yè)單元。⑤規(guī)則單元及不規(guī)則單元分離。⑹異常值之摒棄①摒棄異常值的理由Ａ、統(tǒng)計精確度的需求不合理的極端值，嚴重影響到平均值的準確性Ｂ、統(tǒng)計上觀測次數(shù)的限制Ｃ、實務上的困難作業(yè)者的故意②算術平均法先求總平均再把比平均高25％（或低30％）棄去③羅數(shù)法依現(xiàn)有10～20個工時數(shù)據(jù)中，取“集中”范圍再棄去偏高偏低者（用主觀方式）⑻作業(yè)分解實例：電視機頻道調換操作要素作業(yè)作業(yè)的分解觀測要點（1）走到電視機處1從椅子上站起抓旋鈕的瞬間2走到電視機處

（2）調換頻道3抓住旋鈕從頻道松開手的瞬間4轉動旋鈕

5松開旋鈕

（3）回到椅子處6回到椅子處轉身的瞬間（4）坐到椅子上7坐在椅子上屁股接觸椅子的瞬間循環(huán)周期（分）0.10以下0.25以下0.50以下0.75以下1.0以下2.0以下5.0以下10.0以下20.0以下40.0以下40.0以下觀測次數(shù)200100604030201510855⑺觀測次數(shù)的確定5、確定標準工藝方法的三大方法根據(jù)技術原理工藝分解成具體的操作步驟根據(jù)具體試驗確定最合理的操作步驟工藝分解法操作試驗法民間收集優(yōu)化法記錄員工實際操作方法，將之組合優(yōu)化后確定標準的方法6、確定標準化作業(yè)動作的動作經(jīng)濟原則18種動作要素分析去除不必要的動作研討最合理的作業(yè)配置作業(yè)工裝化改進工裝作業(yè)方法說明設定標準作業(yè)改善前后對比分析培養(yǎng)分析能力18種動作要素分析18種動作要素分析18種動作要素分析動作要素按性質分類集計劃定位使用提取故延持住檢查裝配拆卸發(fā)現(xiàn)預定位放手選擇休息尋找伸手延遲移物動作要素分類及改善方向核心動素常用動素輔助性動素ABC使之更輕松盡可能減少盡可能消除通過對人體動作能力的研究而創(chuàng)立的一系列能最好有效發(fā)揮人的能力、同時使作業(yè)者疲勞最小、動作迅速、容易、有效的動作設計和改頭善原則。動作經(jīng)濟原則腦體使用原則作業(yè)配置原則機械設計原則輕松有節(jié)秦（1）雙手同時開始、結束動作（1）肢體使用原則（2）雙手動作對稱反向（5）連續(xù)圓滑的曲線動作（6）利用物體慣性（7）減少動作注意力（4）動作姿勢穩(wěn)定（3）以最低等級的動作進行作業(yè)（8）動作有節(jié)奏（1）材料、工裝定點、定容、定量。（2）作業(yè)配置原則（2）材料、工裝預置在小臂范圍內(nèi)。（3）材料、工裝取放簡單化。（6）作業(yè)高度適宜、便于操作。（4）物品不平移動。（5）利用物品自重進行工序間傳遞。（7）照明適合作業(yè)。（1）用夾具固定產(chǎn)品及工具（3）機械設計原則（4）使工裝便利化，減少疲勞。（3）將兩種工裝合并一個。（6）控制程序及作業(yè)程序配合。（5）機械操作動作相對穩(wěn)定，操作程序

流程化、標準化。（2）使用專用工具。7、確定標準作業(yè)配置的原則及原理適合區(qū)域原則最大作業(yè)范圍正常作業(yè)范圍（水平面）（垂直面）最大作業(yè)范圍正常作業(yè)范圍三角形原理作業(yè)過程中，作業(yè)點、工具和零部件三個位置構成三角、形關系，此三角面積越小，作業(yè)效率越高。大零件手持工具小零件作業(yè)點成效項目改善前改善后備注操作方法需用一只手握住產(chǎn)品,一只手擦拭雙手同時擦拭采用旋轉治具可雙手同時操作,作業(yè)者勞動強度降低.操作工時26秒21.07秒↓工時減少19%↓一只手握住產(chǎn)品,一只手擦拭.擦拭時需用手翻轉產(chǎn)品.旋轉治具定位,容易變換方向雙手可同時擦拭舉例：面板擦拭改善舉例：包裝改善改善前：作業(yè)員左手扶住產(chǎn)品，右手用力壓訂書器，每分鐘裝訂15個。

改善后：對訂書器進行簡單改裝，讓原來空閑得腳起到原來右手的裝訂作用，解放了右手?，F(xiàn)在，每分鐘裝訂27個!原組裝物料呈一字擺放在物料架上，操作人員需來回走動伸臂拿取物料，操作人易疲勞，左手在拿取物料右手時間浪費，每套試水前組裝工時需58.47秒。

現(xiàn)將物料集中擺放在本體模具周圍，使操作人員不用走動，不用伸臂就可拿取物料雙手也可有效利用，每套試水前工時需53.47秒。

舉例：組裝物料布置的改善改善前將把手套在心軸桿上后,再拿起膠錘用力打緊.每裝配一個把手需要時間是60秒.勞動強度大，產(chǎn)能低。

改善后用汽缸壓把手套,操作時間是10秒，操作輕松，比改善前工時減少83%.

節(jié)約人工工時費用=(改善前瓶頸工時-改善后瓶頸工時)*作業(yè)人數(shù)*年產(chǎn)量*人工小時費用=(60-10)秒*19人/3600秒*8520pcs*7.2元=16188元/年舉例：手柄裝配改善9、作業(yè)標準化的五大展現(xiàn)方式體系文件現(xiàn)場揭示管理看板內(nèi)部展覽系統(tǒng)教材第三章標準化作業(yè)1、標準化作業(yè)的兩大方面2、環(huán)境管理及5S活動3、作業(yè)標準管理的四大要點4、員工培訓的五大步驟5、員工培訓的十四大內(nèi)容要點6、運用標準工時衡量作業(yè)效率7、標準化作業(yè)的質量控制要點8、作業(yè)記錄管理要點StandardOperation

標準化作業(yè)員工嚴格按照作業(yè)標準化要求實施作業(yè)，實施作業(yè)檢查并記錄，同時敏銳觀察并及時報告變化。作業(yè)環(huán)境管理1、標準化作業(yè)的兩大方面作業(yè)標準管理作業(yè)

管理照明顏色2、環(huán)境管理及5S活動5S作業(yè)環(huán)境管理作業(yè)標準管理作業(yè)

管理有效照明提高效率環(huán)境、警示區(qū)分、提醒定置定位定點定容定量照明作業(yè)環(huán)境中的有效照明能提高效率、降低疲勞。改善前為雙排照明燈,此燈僅作通道照明,對亮度要求不高.改善后為單排的照明燈，照明燈布置在通道的中間,亮度完全符合照明要求.每年節(jié)省的電費=改善前通道一年的照明費用

-改善后通道一年的照明費用

=2742-1566=1176元人民幣舉例：通道照明改善方法作業(yè)標準管理作業(yè)

管理記錄質量時間作業(yè)環(huán)境管理執(zhí)行規(guī)定的作業(yè)方法達到規(guī)定的質量要求在標準時間內(nèi)完成作業(yè)按要求檢查并記錄結果3、作業(yè)標準管理的四大要點4、員工培訓的五大步驟NGOK“回爐”NGOK理論培訓實踐培訓上崗作業(yè)跟蹤指導綜合考核自主研究活動員工業(yè)績考核業(yè)績考核指導幫助以老帶新結對互進書面考試實操考核理論與實踐相結合案例：有效的培訓組織書面教材

系統(tǒng)教材場所

講師評價

指導

培訓試卷

材料

標準場所

材料

講師5、員工培訓的十四大內(nèi)容要點作業(yè)標準書機種及材料區(qū)分設備操作工夾具使用刀具交換量具使用限度樣本在制品判斷及區(qū)分放置質量調整故障對應點檢部位點檢方法切換方法切換后調整方法《標準化作業(yè)管理》案例：技能考核及多能工培養(yǎng)6、運用標準工時衡量作業(yè)效率有效運轉率：出勤時間中有效產(chǎn)出的時間比率，它是能力指標。根據(jù)月茺統(tǒng)計可得到階段性能力數(shù)值。PAC效率計算公式 ∑（合格完工數(shù)量）×（制程標準工時）毛效率＝─────────────────────────部門（個人）總投入工時∑（合格完工數(shù)量）×（制程標準工時）凈效率＝───────────────────────────總投入工時－責任外損失工時

總出勤工時－責任外損失工時損失工時率＝───────────────────總出勤工時有效產(chǎn)出工時＝準備工時＋（完成良品量×標準工時）1.計劃人員需求

產(chǎn)品A的標準時間是1小時，如果計劃用兩天的時間做完32件產(chǎn)品A,那么需要多少名員工？(每天工作8小時)2.成本評估

員工的標準工資：6RMB/人/小時完成32各產(chǎn)品A需要支出多少錢？答案：

32/2/8/1=2人

32*1*6=192RMB3.效率評估

員工X生產(chǎn)8部產(chǎn)品A需要7小時，員工Y生產(chǎn)8部產(chǎn)品A需要8小時，分別計算一下員工X.Y的效率。4.設備需求評估生產(chǎn)產(chǎn)品A需要設備M,設備運行周期時間180分鐘，如每小時需產(chǎn)出1部產(chǎn)品A，需要多少臺設備M?答案：員工X:8*1/7=114%員工Y:8*1/8=100%

180/（1*60）=3切換率:切換效率:出勤時間當中,

用于機型切換的時間比率切換效率=1-切換率切換效率是切換能力指標根據(jù)月度統(tǒng)計可得到階段性能力數(shù)值.ZERO工廠組裝一線釬焊工序生產(chǎn)效率計算2005年8月生產(chǎn)26天,機型切換次數(shù):52次,其中:P-P切換28次,平均18min/次K-K切換28次,平均23min/次P-K切換9次,平均45min/次合計切換時間=(28*18+28*23+9*45)/60=25.9H例切換率=25.9/(26*8)*100%=12%切換效率=1-12%=88%7、標準化作業(yè)的質量控制要點KeyPoint工序關鍵點把握及控制

1.

每一個工序都有1~3個關鍵要點

2.狠抓關鍵點嚴格按要求實施

3.堅持不懈4.即能確保工序生產(chǎn)質量和生產(chǎn)能力8、作業(yè)記錄管理要點嚴格按時間和頻度要求進行質量檢查及記錄嚴格執(zhí)行質量首檢并記錄，必要時保留實物自檢和互檢均要簽名確認盡可能記錄具體數(shù)字上級或質檢人員進行互檢時要確認作業(yè)者的測量技能正常

合格

OK例第四章變化點管理及改善優(yōu)化建立正確的問題意識應對變化的基本步驟和要點變化點管理的最佳方法-防呆改善優(yōu)化的方法和步驟1、建立正確的問題意識意識一：問題意味著改善空間意識二：問題就是改進機會意識三：問題是教育人的最好機會意識四：發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的第一步意識五：將問題當問題對待意識六：預見性管理

問題是用來擴大我的能力范圍的不知不覺問題已經(jīng)找上門了，乃不知道后知后覺即知即覺先知先覺等待問題找上門才知道警覺到可能有問題發(fā)生了可預見問題的發(fā)生對問題的敏感度現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距

控制特點現(xiàn)狀理想狀態(tài)問題“善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會助長靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生。”有關解決問題常見的迷思“解決問題的高手是天生的，而不是培養(yǎng)出來的。有的人生來就有這個天賦，而有的人卻沒有，這是一種天生的創(chuàng)造能力...是教不出來的?！泵运际聦?、應對變化的基本步驟和要點判斷不良是否流出區(qū)分慢性還是批量判斷新發(fā)還是再發(fā)判斷程度及其趨勢首先控制不良流出消除源頭原因是根本異常發(fā)生創(chuàng)造時間改善嚴重問題停產(chǎn)改善改善對策事故對應控制流出不良流出控制惡化防呆法簡介防呆：又稱愚巧法，防錯法。意即在失誤發(fā)生前即加以防止的方法。它是一種在作業(yè)過程中采用自動作用（動作，不動作），報警，提醒（標識，分類）等手段，使作業(yè)人員不特別注意或不需注意也不會失誤的方法。防呆起源及日本豐田公司由豐田公司的新鄉(xiāng)重夫提出3.變化點管理的最佳方法-防呆法防呆法操作特點1.不需要注意力－－－即使有人為疏忽也不會錯誤。2.不需要經(jīng)驗及知覺－－－外行人可以做。3.不需要專門知識－－－誰做都不會出錯。4.100％檢查。5.防呆法是標準化的一種高級應用形式。舉例說明ABCABC設計更改防呆法的作用1.防呆法意味著“第一次就把事情做好”。防呆法采用一系列方法和工具防止失誤的發(fā)生某結果即為第一次即將事情做好。2.防呆法意味著“有人為疏忽或外行人來做也不會出錯的制程傻瓜化”。防呆法采用一系列方法或工具防止人為失誤的發(fā)生，除非故意，無論如何都不會把事情做錯。3.提升產(chǎn)品品質，減少浪費。4.實現(xiàn)自動化，提高效率。5.保證安全。防呆法充分運用各種IE手法保證即使人在出現(xiàn)簡單失誤的可能下機構可以自動識別動作的正確性，保證人機安全。防呆工具及手法針對不同的過程，有不同的防呆工具和手法慨述如下：主動防呆指采用專門防呆機構，器具，儀器，軟件等工具或設計自動化來防止失誤產(chǎn)生，特點是不依賴操作者的注意力。被動防呆指在機構，夾具等設計過程中，通過改善硬件的某些特性使人少范錯誤以實現(xiàn)防呆的手法，特點是依賴操作者的注意力。ABCABC實例1被動防呆主動防呆實例2被動防呆主動防呆1.0設計防呆會造成錯誤的原因從根本上排除掉，使之決不發(fā)生錯誤。1.用排除的方法來達成。例：軟盤側邊范再寫孔之一小塑料塊撥下，便能防止再寫。2.用“不對稱的形狀”來達成。3.用“同步原則”多動作需共同執(zhí)行才能完成。例：開銀行金庫時的操作。例：手動操作沖床之作業(yè)（雙手開關）4.用“順序”動作來完成。例：電梯的門5.極限定位原理。例：液壓升降極限接觸停止開關6.用交互動作來完成。例：連鎖機構2.0隔離原則防呆用分隔不同區(qū)域的方式，來達到保護某些地區(qū)，使不能造成危險或錯誤的現(xiàn)象發(fā)生隔離原理亦稱保護原理。例：電動圓鋸的保護片套，以防止鋸到手。汽車的安全帶，騎摩托車帶安全帽。加紙板以減少產(chǎn)品在搬運中之碰傷。刷卡進門。3.0過程自動化防呆以各種光學，電學，力學，機構學，化學原理來限制某些動作的執(zhí)行或不執(zhí)行，以避免錯誤發(fā)生。目前這些自動開關非常普遍，也是一種非常簡易的自動化應用。1.以“浮力”的方式來控制。例：抽水馬桶之水箱內(nèi)社有浮球，水升到某一高度時，浮球推動開關拉桿，切斷水源。2.以“重量”控制的方式來完成。例：電梯超載時，門關不上，電梯不能上下，警告鐘也鳴起來。3.以“光線”控制的方式來完成。例：自動照相機，光線如果不足時，則快門按不下去。4.以“時間”控制方式來完成。例：肯得基洗手間內(nèi)的水龍頭及烘手機，按一次只有10秒鐘，時間一到自動停止。5.以“方向”控制的方式來完成。例：超級市場內(nèi)進口及出口用柵欄分隔開，只能進不能出或只能出不能進。6.以“電流”用量的方式來完成。例：家庭的電源開關皆裝置保險絲，用電過量時保險絲就熔斷，造成斷電。7.以“溫度控制的方式來完成。例：電冰箱之溫度控制，冷度夠時，自動停止溫度上升時，自動開啟。3.0過程自動化防呆8.以“壓力”控制的方式來完成。例：廚房內(nèi)高壓鍋當壓力過大時，泄壓閥就開啟瀉壓，避免壓力過大發(fā)生爆炸。9.以“記數(shù)”控制的方式來完成。例：機器生產(chǎn)一定數(shù)量必須保養(yǎng)10.以“聲音”方式來檢核。例：附有音樂之按鍵，當按鍵力道不夠時，音樂不響表示數(shù)字沒有鍵入，須從新在鍵入。11.以“數(shù)量”方式來檢核。例：開刀手術前后必須點核工具，紗布等數(shù)量是否一致，以免有工具或紗布遺留在人體內(nèi)，造成醫(yī)療事故。12.其他例：自動消防撒水系統(tǒng)，火災發(fā)生了開始自動撒水滅火。例：車子速度過高時，警告燈就亮起來。安全帶沒系好，車門沒關好，警告燈就亮起來。操作電腦時，按鍵錯誤，發(fā)出警告聲音。

word文檔中的英文單詞出錯時，頁面自動紅線提醒4.0警告原則防呆如有不正常的現(xiàn)象發(fā)生，能以聲光或其他方式顯示出各種“警告”的訊號，以避免錯誤的發(fā)生。制程失誤分類6.工件加工錯誤7.誤動作8.調整失誤9.設備參數(shù)設置不當10.工裝夾具準備不當1.漏掉某個作業(yè)步驟2.作業(yè)失誤3.工件設置錯誤4.缺件5.用錯部品制程失誤原因1.缺乏良好的作業(yè)指導或培訓2.作業(yè)不熟練由于不熟悉作業(yè)過程或步驟，產(chǎn)生失誤就很難避免。即使經(jīng)過了作業(yè)指導或相關培訓，但由于缺乏工作經(jīng)驗的積累而作業(yè)不熟練，發(fā)生失誤的概率相當大。3.識別錯誤4.疏忽，忘記識別錯誤是對工作指令或程式判斷或理解錯誤所導致的錯誤。這類失誤是因為作業(yè)者不小心所造成，失誤的很大一部分是由此原因造成。5.突發(fā)事件由于突發(fā)事件而導致作業(yè)人員措手不及，從而引起失誤，現(xiàn)實中此類原因引起的失誤教多。制程失誤原因6.故意失誤出于某種原因，作業(yè)者有意造成的失誤。7.作業(yè)規(guī)劃不當，超過人的生理極限的限制由于人的生理極限限制，造成在重復工作中或高強度工作中及工作環(huán)境惡劣的情況下發(fā)生的失誤。對待失誤的兩種出發(fā)點“培訓及懲罰”“認真和勤奮”但由于人為疏忽，忘記等所造成的失誤卻很難防止，防呆法就是用一套設備或方法使作業(yè)者在作業(yè)時直接可以明顯發(fā)現(xiàn)缺陷或使操作失誤后不產(chǎn)生缺陷。通過以上兩種對待失誤出發(fā)點比較，防呆的方法更有效。制程防呆的原則及模式防呆法是一種思想，是一門技術，有一系列技術和工具用于各類過程的錯誤防止。1.防呆模式2.防呆等級3.防呆原則防呆的四種模式防呆針對不同的過程和失誤類別，分別采用不同的防呆模式，分別是：1.有形防呆2.有序防呆3.編組和記數(shù)式防呆4.信息加強式防呆1.有形防呆有形防呆模式是針對產(chǎn)品，設備，工具和作業(yè)者的物理屬性，采用的一種硬件防呆模式。2.有序防呆有序防呆模式是針對過程操作步驟，對其順序進行監(jiān)控或優(yōu)先對易出錯，易忘記的步驟進行作業(yè)再對其他步驟進行作業(yè)的防呆模式。3.編組和記數(shù)式防呆編組和記數(shù)式防呆模式是通過分組或編碼方式對操作者加以提醒，防止作業(yè)失誤的防呆模式。4.信息加強防呆信息加強防呆模式是通過在不同的地點，不同的作業(yè)者之間傳遞特定產(chǎn)品信息以達到追溯的目的。防呆的等級根據(jù)防呆裝置的防呆效果，可將其分為3個水平水平效果類型備注1避免系統(tǒng)出錯自動預防型最理想的預防型防呆裝置2有錯誤，缺陷發(fā)生時停止動作止動檢測型也帶有預防性質3可以將上工序錯誤產(chǎn)品檢查出來追溯檢測型效果較差，因為缺陷以產(chǎn)生，屬于檢測型的防呆的水平通用化糾正提示警告拒絕水平高低防呆法實施的原則以下是幾個基本的防呆法則，遵循這些法則，可有效防止作業(yè)失誤。1.輕松原則難以辨認：難拿，難動的作業(yè)，易產(chǎn)生失誤的作業(yè)改善：用顏色區(qū)分－－－容易辨認加上把手－－－－容易拿使用搬運器具－－動作輕松2.簡單原則3.安全原則需要高度技能及直覺的作業(yè)，容易讓人產(chǎn)生失誤考慮用夾具，工具，使新人或輔助人員也不容易出錯。使操作人員在無意識作業(yè)或不太注意力時候也可以保證安全。4.自動化原則依賴人的感觀進行作業(yè)容易產(chǎn)生失誤，治具或夾具的運用減少了人對于本身感觀的依賴。人類五官具有的防錯裝置功能

顏色表示和識別符號；類似零部件和材料隔離放置；手感識別；注意事項用大字等引人注目的方式表示；啟動警鈴報警的裝置；考慮噪聲水準，換氣，空調等。關于防呆，應樹立以下觀念1.自檢和互檢是最基礎但有效的防呆方式。2.防呆裝置并不需要大量的資金投入或很高的技術。3.任一作業(yè)均可通過預先設計時加入防呆技術而防止人為失誤。4.通過持續(xù)過程改善和防呆，零缺陷是可以實現(xiàn)的。5.防呆應立足于預防，在設計伊始即應考慮各過程操作時的防呆方法。6.在所有可能產(chǎn)生問題的場所均考慮防呆方法。制程防呆應用案例1.電動工具包裝防呆裝置問題：電動工具，附件，說明書及合格證作為一個一體化包裝送至客戶，但總是發(fā)生漏裝或錯裝事件，在對包裝配線員工進行培訓及懲罰后效果均不明顯。電動工具附件說明書合格證這種防錯方式屬于檢測式防錯，完全杜絕了作業(yè)失誤的發(fā)生，結構簡單，效率高，且未增加作業(yè)員負擔。1.電動工具包裝防呆裝置2.手機殼生產(chǎn)混穴的防呆改善承料臺工作臺1＃穴2＃穴1＃穴2＃穴甲員工作區(qū)乙員工作區(qū)問題點：1＃，2?；煅b原因分析：人的生理極限造成不可避免的遺漏改善前：承料臺工作臺1＃穴2＃穴甲員工作區(qū)乙員工作區(qū)改善后：解決措施：改變流程，每人只負責一個穴號的產(chǎn)品并定好產(chǎn)品擺放區(qū)域。效果：改善前混穴率為1％，改善后沒有混穴。內(nèi)容原因計劃實施檢查行動方法定義問題分析問題制定計劃實施確認效果標準化1456發(fā)現(xiàn)問題，確定目標分析

問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA1236544.改善優(yōu)化的方法和步驟步驟1:確定問題、設定目標說明優(yōu)點根據(jù)親身經(jīng)歷，具體說明問題，不應依賴他人的描述確保對問題有準確、客觀的認識對問題進行量化說明澄清問題評估問題的嚴重性使問題直觀化確定造成問題的主要原因界定各個原因之間的關系說明何時應達到怎樣的水平或標準確定工作重點允許選擇解決方法行動A)明確闡述問題問題的量化B)明確闡述目標問題的定性設定目標舉例問題陳述：過去３周中每日標簽貼錯率達58%目標陳述：２周后將標簽貼錯率降為零流程中最重要的一步是：必須投入時間和精力!步驟2:分析問題規(guī)劃調研方法確定問題并尋找一切及之有關的信息（即收集信息和數(shù)據(jù)）利用質量控制工具對數(shù)據(jù)進行量化的、直觀的和圖表式的分析確定問題的根源所在，如使用“５個為什么”和魚刺圖分析法數(shù)據(jù)收集方法觀察 觀察現(xiàn)象訪談 收集來自各方的信息調查使用書面訪談形式實踐 親身實踐研究研究相關文件為什么為什么為什么為什么為什么問題根源步驟3:提出潛在的解決方法針對每項原因提出潛在的解決方法原因確定的根源初步的解決方法1飲食結構不合理調整飲食結構23456缺乏鍛煉加強鍛煉低高控制12345相關性12345資源54321回報12345認同12345評級特點控制：小組或個人對問題的控制程度以及對解決方法的控制能力相關性：解決方法對問題的解決力度資源：實施解決方法所需的時間、資金、人員和資料等，以及現(xiàn)有的資源充裕情況回報：預期的回報或成果（成本和回報）認同：員工和審批解決方法的管理層對實施解決方法時所需改革的接受程度定義：選擇工作表步驟4A:選擇解決方法步驟4B:實施解決方法流程圖流程圖主要用于說明實施計劃中所包括的各個邏輯步驟

甘特圖說明實施的各個步驟、各項工作的起始時間和各個關鍵環(huán)節(jié)之間的銜接情況制定計劃啟動會議試運行修改調修設備審核結果確認部件標準化1制定實施計劃2召開啟動會議3開始機器調修4試運行5確認部件6匯報進展7進行必要的修改8標準化甘特圖行動負責人時間步驟5:實施解決方法1.將解決方法化解為便于管理、可監(jiān)控的具體步驟2.使所有解決方案影響到的人員參及到實施過程中3.將相關信息通知所有人員，包括計劃、目標和行之有效的實施辦

法等4.確保所有人員清楚各自的工作內(nèi)容并及上級管理人員保持密切聯(lián)系5.對任何工作均不能持理所當然的態(tài)度，應該審慎對待、反復檢查

注:應注意減少從方案到實施時間，確定精簡流程、政策等的方法步驟6：評估解決方法1.根據(jù)計劃檢查實際實施時間2.評估已實現(xiàn)目標提高生產(chǎn)率降低成本提高質量安全性3.評估是否已產(chǎn)生預期結果，有無不良影響4.新方法標準化5.建立控制機制，保證持續(xù)使用新的標準化的方法，如標準工作程序、審計6.對其他人就新的標準化的方法進行培訓7.準備工作現(xiàn)場演示。向其他可能遇到類似問題的人溝通他們的心得，他們可能在解決具體問題時會采用所介紹的部分或全部經(jīng)驗8.解決下一問題解決問題樣板表問題:目標:第二步:分析問題流程人員設備材料根本原因第四步:選擇方法并制定實施方案第五步:方案的實施第六步:評估標準方法并標準化第三步:形成潛在解決方法原因編號找到的根本原因潛在解決方法123456解決方法控制能力相關性需要的資源效益員工的理解支持12345第一步:確定問題并確立目標實際案例第一步:確定問題并確立目標問題:上班遲到目標:以最少的時間，成本及體力投入9點前到公司第二步:分析問題上班遲到人員機器方法環(huán)境起床過晚未按時出門公汽發(fā)車不準時公汽班次少線路選擇不當上班高峰期人員多交通擁堵第三步:形成潛在解決方法實際案例ABC步行到車站5分鐘步行到車站5分鐘步行到車站5分鐘等車2分鐘車次多等車5分鐘車次少等車7分鐘車次少乘715到航空路70分鐘無座位1.6元乘581到卓刀泉15分鐘無座位1.6元乘590到閱馬場40分鐘步行到公司30分鐘等8067分鐘等7016分鐘乘806到寶豐路55分鐘有座位1.6元乘701到寶豐路30分鐘無座位1.6元步行到公司5分鐘步行到公司5分鐘總計107分鐘1.6元體力消耗大92分鐘3.2元體力消耗少94分鐘3.2元體力消耗較大第四步:選擇方法并制定實施方案解決方法ABC控制能力542相關性333需要的資源243效益343員工的理解支持353合計162014B方案為最佳第五步:方案的實施第六步:評估標準方法并標準化實際案例實際案例PDCA在戀愛中的運用我們在做計劃之前必須進行一些分析和定義，這樣我們才能有針對性的制定計劃首先我們對“MM對你的好感度”做等級劃分如下：第一步:確定問題并確立目標在1年之內(nèi)將MM對我好感由1星提升為8星實際案例第二步:分析問題用頭腦風暴來確定實施項目第三步:形成潛在解決方法實際案例用邏輯樹來進行歸納整理以便更好的實施第四步:選擇方法并制定實施方案實際案例用甘特圖來制定實施計劃第四步:選擇方法并制定實施方案實際案例第五步:方案的實施不良效果原因分析被MM拒絕MM生氣（輕微）MM生氣（嚴重）導致MM家里反感導致MM生病邀請方法不當，口氣太強硬MM不舒服看電影太專注忽略了MM玩笑過頭MM心情不好親熱時太野蠻弄疼了MM劇烈活動太頻繁下棋老贏，導致她老爸生氣做體力活打碎花瓶雨中漫步不當，雨太大在方案實施過程中，用魚骨圖分析不良效果的原因，修正自己的行動。第六步:評估標準方法并標準化第5章、精益生產(chǎn)中的標準作業(yè)標準作業(yè)的概念標準作業(yè)是以較少的工數(shù)（工時），生產(chǎn)出高品質的產(chǎn)品的一種工作手法。是將作業(yè)人員、作業(yè)順序、工序設備的布置、物流過程等問題作最適當?shù)慕M合，以達到生產(chǎn)目標而設立的作業(yè)方法。標準作業(yè)的實施可以確保裝配和加工工序的品質。在不損害設備并確保安全下，用更快捷有效地方式完成作業(yè)明確安全地、低成本地生產(chǎn)優(yōu)良產(chǎn)品的制造方法

——精益思想的體現(xiàn)用作目視化管理的工具

——用眼睛來管理用作改善的工具

——現(xiàn)場改善的銳器之一消除浪費并使操作工作更為容易順利

——減輕作業(yè)者的負擔

標準作業(yè)的目的聚焦使流程和工作目標順利消除浪費優(yōu)秀的質量標準目視化管理限量經(jīng)營下利潤的最大化（CF）通過徹底排除浪費改善成本降低庫存量減少操作工時能夠對應需求變動的生產(chǎn)量管理JIT準時化生產(chǎn)看板方式生產(chǎn)的均衡化縮短生產(chǎn)的過程周期時間小批量化在同期化生產(chǎn)線基礎上的一個流生產(chǎn)操作人數(shù)的彈性化（「少人化」）標準作業(yè)的修訂標準作業(yè)多能工（一人多工序）設備（工序）布局縮短換產(chǎn)時間尊重人性/持續(xù)改善收益提高TQM質量保證「自働化」分功能管理尊重人性提高操作人員積極性方針展開標準作業(yè)是以人的動作為中心、并排除在作業(yè)中的浪費，以沒有浪費的操作順序有效地進行生產(chǎn)的作業(yè)方法。它由作業(yè)節(jié)拍（TAKETIME）、作業(yè)順序、標準手持三要素組成。標準作業(yè)分為三種類型：

①普通型

②傳送帶型

③搬運作業(yè)型標準作業(yè)的概念定義Pieces/DayMinMax以人的動作為中心并且應是反復作業(yè)在機械設備和生產(chǎn)線的運行中，不能有太多的故障保證質量，盡量減少問題的發(fā)生

標準作業(yè)是管理生產(chǎn)現(xiàn)場的依據(jù)，也是改善生產(chǎn)現(xiàn)場的基礎。遵守標準作業(yè)可以保證產(chǎn)品品質、也決定生產(chǎn)數(shù)量、制造成本。標準作業(yè)的前提條件標準作業(yè)是根據(jù)人的活動而不是機械的運轉而制定的。制定標準作業(yè)時，不能受設備條件的限制，無視人的動作。標準作業(yè)應該是按照相同的動作進行反復的循環(huán)作業(yè)。如果每次操作的動作都發(fā)生很大的變化，就很難制定標準作業(yè)，即使制定了標準作業(yè)，也不能找出改善的突破口。這時即使進行改善活動，也是具有盲目性，效果不會好。標準作業(yè)根據(jù)作業(yè)者和生產(chǎn)量的增減及改善活動而經(jīng)常發(fā)生變化，所以管理者必須經(jīng)常對標準作業(yè)進行管理修訂。因此它反映了現(xiàn)場管理者的意圖。管理者利用它可以從動作及標準的差異中發(fā)現(xiàn)問題，是看得見的管理工具。對標準作業(yè)的理解要點標準作業(yè)和作業(yè)標準的區(qū)分標準作業(yè)是以人的動作為

中心，強調的是人的動作三要素組成：T.T、作業(yè)順

序、標準手持三種工具：工序能力表、

標準作業(yè)組合票、標準作

業(yè)票

作業(yè)標準是指導作業(yè)者進

行標準作業(yè)的基礎作業(yè)標準是對作業(yè)者的作業(yè)要求，強調的是作業(yè)的過程和結果，作業(yè)標準是每個作業(yè)者進行作業(yè)的基本行動準則代表性的作業(yè)標準書有：作業(yè)指導書、作業(yè)要領書、操作要領書、換產(chǎn)要領書、搬運作業(yè)指導書、檢查作業(yè)指導書、安全操作要領書等標準作業(yè)的三要素所謂Ｔ.Ｔ（Takttime），是指應該用多長時間、即幾分幾秒生產(chǎn)一個或一件產(chǎn)品的目標時間值它是由市場銷售情況決定的，及生產(chǎn)線的實際加工時間、設備能力、作業(yè)人數(shù)等無關計算公式如下：

T.T=1日的需要生產(chǎn)量1日的生產(chǎn)時間（定時）切莫按設備和人的能力進行生產(chǎn)!例如：每天平均作業(yè)時間8小時/480分，其中休息20分，實際作業(yè)時間460分每天所需數(shù)量:460件/天生產(chǎn)節(jié)拍(T.T)=460分460件=1分鐘/件要素之一：作業(yè)節(jié)拍（T.T）C.T（CycleTime）也稱循環(huán)時間，指作業(yè)者一個人進行標準作業(yè)時，毫不困難的、最快的一個循環(huán)的實際作業(yè)時間（包括步行時間，但不包括空手等待時間）C.T是指按照操作順序進行一個循環(huán)作業(yè)的最短時間。但必須是可以連續(xù)作業(yè)的最短時間每數(shù)次循環(huán)發(fā)生一次的監(jiān)測、換刀、處理空箱等作業(yè)的時間，不納入CT計算如果生產(chǎn)線里存在同時生產(chǎn)2件或同一工序里使用兩臺設備時，按每生產(chǎn)2件作為一個循環(huán)，然后注明一個循環(huán)生產(chǎn)2件相關概念：C.T（循環(huán)時間）C.T是一個循環(huán)實際作業(yè)時間；T.T是根據(jù)一日的需求量計算出來的單件時間。

C.T及生產(chǎn)線的實際生產(chǎn)周期、設備生產(chǎn)能力有關；T.T及實際生產(chǎn)周期、設備生產(chǎn)能力、作業(yè)者人數(shù)無關。

C.T小于T.T時，作業(yè)者有空手等待的現(xiàn)象；C.T大于T.T時，就會發(fā)生作業(yè)延遲。C.T與T.T的關