幾種管理工具介紹

幾種管理工具介紹幾種管理工具介紹幾種管理工具介紹醫(yī)院管理者是憑經(jīng)驗(yàn)管理還是運(yùn)用管理工具開展科學(xué)管理，可體現(xiàn)醫(yī)院管理者水平及能力的差異。學(xué)習(xí)管理工具，并且很好地運(yùn)用到實(shí)際工作中，需要先做到：

樹立持續(xù)改進(jìn)的理念；學(xué)習(xí)追蹤檢查的方法；建立團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制；學(xué)會(huì)運(yùn)用管理工具。13處提到全面質(zhì)量管理19處提到使用管理工具290處提到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則（2011-2012年版）醫(yī)院、職能管理部門及科室主管接受全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及教育，至少掌握1～2項(xiàng)質(zhì)量管理改進(jìn)方法及質(zhì)量管理常用技術(shù)工具，能將管理工具運(yùn)用于日常質(zhì)量管理活動(dòng)以及持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理工作。PDCA理論的創(chuàng)始人及核心思想戴明（W．Edwards．Deming）（1900-1993）博士PDCA循環(huán)理論的創(chuàng)始人；世界著名的質(zhì)量管理專家。

◆P（Plan）--計(jì)劃◆D（Do）--執(zhí)行◆C（Check）--檢查◆A（Act）--行動(dòng)新一周期的醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)開頭就引用了PDCA的管理理念PDCA循環(huán)的步驟和方法新標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)PDCA循環(huán)理論的探索及實(shí)踐新的標(biāo)準(zhǔn)在設(shè)計(jì)思路上按照基本標(biāo)準(zhǔn)、核心標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，呈螺旋式遞進(jìn)關(guān)系。采納PDCA循環(huán)的管理思想，堅(jiān)持質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。在使用標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法上采用審核自查報(bào)告；現(xiàn)場追蹤檢查；數(shù)據(jù)分析；社會(huì)評(píng)價(jià)及周期性評(píng)價(jià)及專項(xiàng)檢查相結(jié)合的方法。基本標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目適用于所有二、三級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)條款結(jié)果判定與PDCA管理有效對(duì)接ABCD優(yōu)秀良好合格不合格有改進(jìn)有成效有監(jiān)管有分析有實(shí)施有執(zhí)行有計(jì)劃有制度PDCAPDCPD有P或無P9圖1PDCA循環(huán)示意圖PDCA理論模型任務(wù)分解大環(huán)帶小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)階梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步PDCA應(yīng)用案例1醫(yī)院年初計(jì)劃PDCA循環(huán)P:年初計(jì)劃醫(yī)院目標(biāo)如學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療任務(wù)等各項(xiàng)指標(biāo)。Plan：以醫(yī)療計(jì)劃為切入點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)臨床醫(yī)技科室后勤科室存在的問題，采取措施加以規(guī)范。Do：自年初開始，每月對(duì)全院醫(yī)療數(shù)量質(zhì)量情況進(jìn)行橫斷面調(diào)查、分析，發(fā)現(xiàn)問題反饋臨床醫(yī)技后勤科室。Check：通過月季檢查、考核、反饋，起到交流學(xué)習(xí)改進(jìn)的效果。以保證各方面工作進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)全年的計(jì)劃。Action：總結(jié)全年的成績及不足啟動(dòng)新的計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行專題討論，達(dá)成共識(shí)形成新的良性PDCA循環(huán)（見圖）D:不同科室不同崗位分解任務(wù)落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)A:階段性成效及總結(jié)持續(xù)改進(jìn)C:職能科室監(jiān)督分析過程跟蹤P：目標(biāo)計(jì)劃啟動(dòng)流程明確5個(gè)問題分析及計(jì)劃（Plan）依據(jù)上一年的工作數(shù)量質(zhì)量效率效益，制定下一年工作：比如年門診診療人次、年出院人次、年手術(shù)人次、住院死亡率、手術(shù)死亡率、平均住院日、門診人均次費(fèi)用、住院人均次費(fèi)用等指標(biāo)；縱向比較本院上一年的情況或橫向比較同級(jí)別醫(yī)院的情況。結(jié)果比較可細(xì)致到各臨床科室比如：內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、骨科等；也可以按照疾病編碼ICD10或手術(shù)編碼ICD9-CM3分類，具體到各學(xué)科的疾??；如急性心梗、腦梗、肺炎等內(nèi)外科疾病。依據(jù)比較結(jié)果制定來年的各項(xiàng)指標(biāo)。計(jì)劃（P）階段工作數(shù)量質(zhì)量效率表計(jì)劃（P）階段工作數(shù)量質(zhì)量效率圖解優(yōu)先聚焦在某個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)作為重點(diǎn)PDCA改進(jìn)項(xiàng)目。例如：采用病歷回顧、診療流程分析、死亡病例討論、專家咨詢及會(huì)診等方法，對(duì)上述科室，以重癥監(jiān)護(hù)室（SICU、RICU、CCU、急診ICU）為例的死亡病例進(jìn)行深入分析，找出影響患者死亡的主要因素和“診療流程”中存在的主要問題及其原因，并采取相應(yīng)干預(yù)措施，解決“診療流程”中存在的主要問題，降低住院死亡率。優(yōu)先聚焦ICU質(zhì)量效率優(yōu)先聚焦ICU質(zhì)量效率圖解月份123456789101112醫(yī)療計(jì)劃(P)任務(wù)分解實(shí)施（D）實(shí)施合作（D）監(jiān)督檢查協(xié)調(diào)（C)總結(jié)改進(jìn)（A）全年醫(yī)療計(jì)劃甘特圖D：按崗位職責(zé)落實(shí)計(jì)劃C：職能科室過程管理實(shí)現(xiàn)年終目標(biāo)平均住院日人均次費(fèi)用安全不良事件（差錯(cuò)率）住院死亡率手術(shù)死亡率綜合指標(biāo)全面達(dá)標(biāo)全面質(zhì)量管理PDCA持續(xù)改進(jìn)A：持續(xù)改進(jìn)見成效PDCA總體目標(biāo)資源配置責(zé)任到人業(yè)務(wù)流程落實(shí)到科業(yè)務(wù)培訓(xùn)效果評(píng)估改進(jìn)措施改進(jìn)目標(biāo)趨勢分析目標(biāo)監(jiān)測PDCA循環(huán)圖：四個(gè)步驟，缺少任何一個(gè)步驟都不是完整的管理，PDCA循環(huán)把管理?xiàng)l理化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化了、這才是科學(xué)化的管理。分解任務(wù)改進(jìn)計(jì)劃5W2H溝通協(xié)調(diào)PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)改進(jìn)工作原則召開會(huì)議達(dá)成共識(shí)問題優(yōu)先次序排列結(jié)果1結(jié)果2

對(duì)質(zhì)量安全影響大小

解決問題現(xiàn)有條件易難

干預(yù)措施所致負(fù)面影響小大

干預(yù)措施消耗成本小大

指標(biāo)敏感性高低PDCA循環(huán)管理常用的工具PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用下列各種管理技術(shù)和方法。檢查表(Datacollectionform)分層法(Stratification)散布圖(Scatter)排列圖(Pareto)直方圖(Histogram)因果圖(Cause-Effectdiagram)控制圖(ControlChart)1.日常管理：質(zhì)量管理項(xiàng)目的點(diǎn)檢，以了解管理的項(xiàng)目是否安全、操作標(biāo)準(zhǔn)是否被遵守。2.特別調(diào)查：為了解問題的所在，發(fā)現(xiàn)改善點(diǎn)所進(jìn)行的點(diǎn)檢（如確認(rèn)主要原因）。3.取得記錄：為了寫報(bào)告所進(jìn)行的數(shù)據(jù)收集和核查（如品管圈之效果維持）。1、檢查表(Datacollectionform)

4.規(guī)范有序：可使檢查工作有序、按計(jì)劃進(jìn)行，并提高效率；使檢查的內(nèi)容周密和完整。為什么要使用檢查表？簡明易懂提供一個(gè)簡明易懂的標(biāo)準(zhǔn)化表格，是用來協(xié)助數(shù)據(jù)收集的工具。能同時(shí)檢查多個(gè)項(xiàng)目。每個(gè)人必須查看和記錄相同的東西，因此可以促使對(duì)每個(gè)事件有統(tǒng)一的解釋。記錄完畢后可以一目了然地看清整個(gè)過程，使檢查目標(biāo)清晰和明確；能迅速掌握問題的所在。高效性客觀性統(tǒng)一性結(jié)果清晰通過數(shù)據(jù)的收集，清楚地描繪每個(gè)事件的具體情況，而不是每個(gè)成員的個(gè)人意見。檢查表有什么特點(diǎn)？評(píng)審條款級(jí)別評(píng)審條款評(píng)審要點(diǎn)不通過不適用1.1.2.1主要承擔(dān)急危重癥和疑難疾病的診療

醫(yī)學(xué)影像。及介入診療部門可提供24小時(shí)急診診療服務(wù)。C1.1.2.1.C.1有承擔(dān)本轄區(qū)（省、自治區(qū)、直轄市）急危重癥和疑難疾病診療的設(shè)施設(shè)備、技術(shù)梯隊(duì)及處置能力?！酢?.1.2.1.C.2急診科獨(dú)立設(shè)置，承擔(dān)本區(qū)域急危重癥的診療?！酢?.1.2.1.C.3重癥醫(yī)學(xué)床位數(shù)占醫(yī)院總床位的2%～5%。1□1.1.2.1.C.4醫(yī)學(xué)影像及介入診療部門可提供24小時(shí)急診診療服務(wù)?！酢魾1.1.2.1.B.1重癥醫(yī)學(xué)科統(tǒng)一管理全院重癥醫(yī)學(xué)床位，重癥醫(yī)學(xué)床位占醫(yī)院總床位的5%～8%，符合重癥收治標(biāo)準(zhǔn)的患者≥80%?！酢魽1.1.2.1.A.1重癥醫(yī)學(xué)科床位占醫(yī)院總床位≥8%，符合重癥收治標(biāo)準(zhǔn)的患者≥90%。□□評(píng)審員在現(xiàn)場使用的部分檢查表1.2.3.1將推進(jìn)規(guī)范診療、臨床路徑管理和單病種質(zhì)量控制作為推動(dòng)醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的重點(diǎn)項(xiàng)目。C1.2.3.1.C.1根據(jù)衛(wèi)生部《臨床技術(shù)操作規(guī)范》《臨床診療指南》《臨床路徑管理指導(dǎo)原則（試行）》和衛(wèi)生部各病種臨床路徑，遵循循證醫(yī)學(xué)原則，結(jié)合本院實(shí)際篩選病種，制定本院臨床路徑實(shí)施方案。□□1.2.3.1.C.2根據(jù)衛(wèi)生部發(fā)布的單病種質(zhì)量指標(biāo)，結(jié)合本院實(shí)際，制定實(shí)施方案?！酢?.2.3.1.C.3醫(yī)院有診療指南、操作規(guī)范以及相關(guān)質(zhì)量管理方案。□□1.2.3.1.C.4根據(jù)衛(wèi)生部下發(fā)的《臨床護(hù)理實(shí)踐指南》及相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)制定本院護(hù)理工作規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)?！酢魾1.2.3.1.B.1有專門部門和人員對(duì)診療規(guī)范、臨床路徑和單病種管理的執(zhí)行情況定期評(píng)審分析，及時(shí)反饋，改進(jìn)?！酢魽1.2.3.1.A.1開展臨床路徑試點(diǎn)專業(yè)和病種數(shù)、符合進(jìn)入臨床路徑患者入組率、入組后完成率符合要求。1□1.2.3.1.A.2心肌梗死、心衰、腦梗死、肺炎、髖、膝關(guān)節(jié)置換術(shù)、冠狀動(dòng)脈旁路移植術(shù)實(shí)行單病種規(guī)范管理，有完整的管理資料?！酢?.2.3.1.A.3有信息化支持臨床路徑管理、單病種管理?！酢跫痹\六、臨床“危急值”報(bào)告制度缺影像、特診科等“危急值”報(bào)告制度醫(yī)務(wù)科制定醫(yī)院制度，醫(yī)技、臨床科室具體執(zhí)行急診（三）急診管理缺“急診手術(shù)室”配備改造現(xiàn)有小手術(shù)室急診（三）急診管理缺“及麻醉科、ICU院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)急救綠色通道標(biāo)識(shí)”建議從急診—醫(yī)技樓—麻醉科、ICU貼通道標(biāo)識(shí)急診（三）急診管理未開展“電復(fù)律”抓緊開展部門評(píng)審項(xiàng)目存在或需要協(xié)調(diào)解決的問題整改意見或建議按照章節(jié)分解到科找準(zhǔn)問題提出方案限時(shí)整改責(zé)任到人序號(hào)工作任務(wù)牽頭部門時(shí)間進(jìn)度1制訂關(guān)于全面推開縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革的實(shí)施意見

衛(wèi)生計(jì)生委

2015年4月底前完成2研究制訂開展醫(yī)療服務(wù)價(jià)格形成機(jī)制改革試點(diǎn)的指導(dǎo)性文件

發(fā)展改革委

2015年12月底前完成3研究擬訂公立醫(yī)院薪酬制度改革試點(diǎn)方案

人力資源社會(huì)保障部、財(cái)政部

2015年9月底前完成4研究制訂整合城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)管理體制改革方案和試點(diǎn)實(shí)施意見

國務(wù)院醫(yī)改辦、人力資源社會(huì)保障部、衛(wèi)生計(jì)生委

2015年11月底前完成5制訂全面實(shí)施城鄉(xiāng)居民大病保險(xiǎn)制度的指導(dǎo)性文件

國務(wù)院醫(yī)改辦、人力資源社會(huì)保障部、衛(wèi)生計(jì)生委、保監(jiān)會(huì)

2015年6月底前完成6制訂促進(jìn)社會(huì)辦醫(yī)加快發(fā)展的政策措施

發(fā)展改革委

2015年12月底前完成7制訂推進(jìn)藥品價(jià)格改革的指導(dǎo)性文件

發(fā)展改革委

2015年6月底前完成8制訂藥品醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)管理辦法

人力資源社會(huì)保障部、衛(wèi)生計(jì)生委

2015年9月底前完成《深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2014年工作總結(jié)和2015年重點(diǎn)工作任務(wù)》部分重點(diǎn)工作任務(wù)分工及進(jìn)度安排表概念：又叫分類法或分組法,就是按照一定的標(biāo)志,把收集到的數(shù)據(jù)加以分類整理的一種方法。目的：把雜亂無章的數(shù)據(jù)加以整理,使之能確切地反映數(shù)據(jù)所代表的客觀事實(shí)。原則：使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動(dòng)幅度盡可能小,而層及層之間的差別盡可能大。方法:

(1)按人員

(2)按設(shè)備

(3)按不同物質(zhì)

(4)按不同內(nèi)容

(5)按ICD編碼及DRG分類統(tǒng)計(jì)等等2、分層法

(Stratification)WhatWhenWhoWhereHow對(duì)策措施日期負(fù)責(zé)人地點(diǎn)方法人員標(biāo)準(zhǔn)化語言2013年1月全體成員XXX工作運(yùn)用新員工技能培訓(xùn)2013年1月全體成員XXX工作運(yùn)用微笑服務(wù)2013年1月全體成員XXX工作運(yùn)用儀器語音提示器2013年1月全體成員XXX后勤安裝簡化生化儀檢測流程2013年1月全體成員XXX工作運(yùn)用材料統(tǒng)一采血操作2013年1月全體成員XXX工作運(yùn)用更換新的取樣容器2013年1月全體成員XXX采購流程標(biāo)本條碼化2013年1月全體成員XXX工作運(yùn)用窗口標(biāo)識(shí)2013年1月全體成員XXX后勤安裝兒童和老年窗口2013年1月全體成員XXX后勤安裝環(huán)境增加等待座位2013年1月全體成員XXX后勤安裝抽血叫號(hào)制度，簡化流程2013年1月全體成員XXX工作運(yùn)用檢驗(yàn)工作對(duì)策制定對(duì)策分層措施簡易表散布圖用來發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系并確認(rèn)兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間預(yù)期的關(guān)系。在散布圖中，成對(duì)的數(shù)據(jù)形成點(diǎn)子云，可從點(diǎn)子云的形態(tài)推斷相關(guān)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。x及y之間正相關(guān)意味著x值增加，y值增加；負(fù)相關(guān)意味著x值增加，y值相應(yīng)減少。3、散布圖(Scatter)

CMI指數(shù)DRGs組數(shù)應(yīng)用舉例：技術(shù)難度及DRGs組數(shù)應(yīng)用舉例：服務(wù)廣度和技術(shù)難度評(píng)價(jià)DRG組數(shù)病例組合技術(shù)指數(shù)CMI

定義：根據(jù)所搜集之?dāng)?shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn),以尋求占最大比率之原因、狀況或位置的一種圖形。

排列圖法，又稱主次因素分析法、柏拉托（Pareto）圖法，它是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的一種簡單而有效的圖表方法。

1897年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖（1848---1923）分析社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)80%的財(cái)富掌握在20%的人手里，后被稱“柏拉圖法則”。

1907年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家勞倫茲使用累積分配曲線描繪了柏拉圖法則，被稱為“勞倫茲曲線”。

1930年美國品管泰斗朱蘭博士將勞倫茲曲線應(yīng)用到品質(zhì)管理上。4、排列圖

（ParetoDiagram柏拉圖）是為尋找主要問題或影響質(zhì)量的主要原因所使用的圖。它是由兩個(gè)縱坐標(biāo)、一個(gè)橫坐標(biāo)、幾個(gè)按高低順序依次排列的長方形和一條累計(jì)百分比折線所組成的圖。排列圖又稱帕累托（柏拉）圖。如右圖：窗口標(biāo)識(shí)、標(biāo)本條碼化和醫(yī)患溝通三方面占影響滿意度所有因素的82.20%，根據(jù)80/20法則，主要制定針對(duì)這三方面的對(duì)策措施。門診健康教育服務(wù)項(xiàng)目排列圖應(yīng)用要點(diǎn)：

1、排列圖要留存，把改善前及改善后的排列圖排在一起，可以評(píng)估出改善后果。2、分析排列圖只要抓住前面的2-3項(xiàng)就可以。3、排列圖的分類項(xiàng)目不要太少，5-9項(xiàng)較合適。4、做成的排列圖如果發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目分配的比例差不多時(shí)，排列圖失去意義，及排列圖法則不符。5、排列圖是管理手段而非目的，如果數(shù)據(jù)項(xiàng)目已經(jīng)很清楚，則無需再浪費(fèi)時(shí)間制作排列圖。6、其他項(xiàng)目如果大于前面幾項(xiàng)，則必須分析加以區(qū)別，檢討其中是否有原因。7、排列圖分析的主要目的是從獲得情報(bào)顯示問題重點(diǎn)而采取對(duì)策，但如果第一項(xiàng)依靠現(xiàn)有條件很難解決，或即使解決花費(fèi)很大，得不償失，可以避開第一項(xiàng)，從第二項(xiàng)入手。1、收集數(shù)據(jù)2、把分類好的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，由多到少進(jìn)行排序，并計(jì)算累計(jì)百分比3、繪制橫軸及縱軸刻度4、繪制柱狀圖5、繪制累計(jì)曲線6、記入必要事項(xiàng)7、分析排列圖排列圖的制作步驟：概念：用來整理計(jì)量值的觀測數(shù)據(jù)，分析其分布狀態(tài)的統(tǒng)計(jì)方法，用于對(duì)總體的分布特征進(jìn)行推斷。

作用：(1)檢驗(yàn)數(shù)據(jù)分布的類型，分析數(shù)據(jù)是否服從正態(tài)分布，判斷數(shù)據(jù)有無異常；(2)及標(biāo)準(zhǔn)界限做比較，可直觀地判斷分布中心是否偏離標(biāo)準(zhǔn)中心，以確定是否需要調(diào)整并求出其調(diào)整量；還可判斷數(shù)據(jù)分布的散差（分布范圍）是否滿足標(biāo)準(zhǔn)范圍的要求，以確定是否采取縮小散差的技術(shù)性措施；(3)用于進(jìn)行過程能力調(diào)查和不合格率估計(jì)；(4)客觀地反映操作者的技術(shù)水平和主觀努力程度。5、直方圖(Histogram)直方圖(Histogram)

定義：又叫石川圖或魚骨圖，是表示質(zhì)量特性及原因關(guān)系的圖。作圖要點(diǎn)：

(1)明確需要分析的質(zhì)量問題或確定需要解決的質(zhì)量特性。(2)召集有關(guān)的人員參加“諸葛亮?xí)奔紡V益各抒己見。(3)向右畫一帶帶箭頭的主干將主要問題寫在圖的右邊，一般按主次分類，然后圍繞各大原因逐級(jí)分析展開到能采取措施為止。(4)記錄有關(guān)事項(xiàng)。注意事項(xiàng)：(1)針對(duì)性要強(qiáng)(2)原因分析要充分(3)群策群力6、因果圖

(Cause-Effectdiagram)檢驗(yàn)流程追溯分析及改進(jìn)（Plan)

護(hù)士

工人培訓(xùn)不到位未執(zhí)行流程點(diǎn)交接未設(shè)置接收崗條碼位置不對(duì)條碼不清實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)

崗位不足未及時(shí)設(shè)置工號(hào)工作太忙工作忙，沒時(shí)間確認(rèn)按病歷號(hào)重置條碼軟件不完善沒有制度化標(biāo)本太多，沒時(shí)間確認(rèn)選擇改進(jìn)方案（Do）護(hù)理制度上規(guī)定，血液標(biāo)本在采集時(shí)，確認(rèn)患者身份，逐個(gè)掃描試管條碼確認(rèn)采集人及時(shí)間后，開始抽血。體液標(biāo)本（大便、尿等），患者留好標(biāo)本后，到護(hù)士臺(tái)確認(rèn)采集時(shí)間。標(biāo)本多的科室，增加一個(gè)工作人員或?qū)嵙?xí)生。對(duì)條形碼不能掃描的容器，在護(hù)理系統(tǒng)里可修改采樣時(shí)間。工人統(tǒng)一編制工號(hào)，輸入到信息系統(tǒng)里。運(yùn)送標(biāo)本前，告訴護(hù)士工號(hào)，確認(rèn)接收人及時(shí)間。運(yùn)到實(shí)驗(yàn)室后，等對(duì)方確認(rèn)后方可離開。實(shí)驗(yàn)室已有接收工人的實(shí)驗(yàn)室，確保每個(gè)標(biāo)本接收并確認(rèn)。沒有設(shè)置接收崗位的實(shí)驗(yàn)室，增設(shè)標(biāo)本接收崗，并要求實(shí)時(shí)確認(rèn)接收時(shí)間。改進(jìn)成果(Act)2014.12數(shù)據(jù)顯示，80%的標(biāo)本已實(shí)現(xiàn)全流程的監(jiān)控，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，顯著改進(jìn)了標(biāo)本流程，提高了分析前質(zhì)量。實(shí)行標(biāo)本面對(duì)面交接制度，實(shí)時(shí)確認(rèn)標(biāo)本采集時(shí)間、交給工人時(shí)間、實(shí)驗(yàn)室接收時(shí)間等原流程缺失的數(shù)據(jù)。體液標(biāo)本，急診化驗(yàn)室、監(jiān)護(hù)室的標(biāo)本交接流程，還可進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，應(yīng)列入下一年度的計(jì)劃。定義：又叫管制圖，是對(duì)過程質(zhì)量特性進(jìn)行測定、記錄、評(píng)估，從而監(jiān)察過程是否處于控制狀態(tài)的一種用統(tǒng)計(jì)方法設(shè)計(jì)的圖。圖上有三條平行于橫軸的直線：中心線（CL，CentralLine）、上控制線（UCL，UpperControlLine）和下控制線（LCL，LowerControlLine），并有按時(shí)間順序抽取的樣本統(tǒng)計(jì)量數(shù)值的描點(diǎn)序列。UCL、CL、LCL統(tǒng)稱為控制線（ControlLine），通常控制界限設(shè)定在±3標(biāo)準(zhǔn)差的位置。七、控制圖(ControlChart)聚焦于過程質(zhì)量聚焦于過程質(zhì)量控制圖最早是由休哈特提出聚焦于過程質(zhì)量在一切制造過程中所呈現(xiàn)出的波動(dòng)有兩個(gè)分量。第一個(gè)分量是過程內(nèi)部引起的穩(wěn)定分量(即偶然波動(dòng))，第二個(gè)分量是可查明原因的間斷波動(dòng)(異常波動(dòng))。那些可查明原因的異常波動(dòng)可用有效方法加以發(fā)現(xiàn)，并可被剔去。但偶然波動(dòng)是不會(huì)消失的，除非改變基本過程?；?σ限的控制圖可以把偶然波動(dòng)及異常波動(dòng)區(qū)分開來?？刂茍D(Controlchart)就是對(duì)生產(chǎn)過程的關(guān)鍵質(zhì)量特性值進(jìn)行測定、記錄、評(píng)估并監(jiān)測過程是否處于控制狀態(tài)的一種圖形方法。根據(jù)假設(shè)檢驗(yàn)的原理構(gòu)造一種圖，用于監(jiān)測生產(chǎn)過程是否處于控制狀態(tài)。它是統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理的一種重要手段和工具。組平均值總平均值-中心線上控制線下控制線上警戒線下警戒線極差平均值極差均值-中心線上控制線上警戒線XCLUCLLCLUWLLWLRCLUCLUWL0.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.210.01980.2190.1770.2120.1840.010.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.210.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.050.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.0630.180.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.210.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.063某實(shí)驗(yàn)室數(shù)據(jù)資料根據(jù)上邊的數(shù)據(jù)制出下圖XCLUCLLCLUWLLWLRCLUCLUWL組平均值總平均值-中心線上控制線下控制線上警戒線下警戒線極差平均值極差均值-中心線上控制線上警戒線新七種工具在開展全面質(zhì)量管理的過程中通常將層別法、柏拉圖、特性要因圖、查檢表、直方圖、控制圖和散布圖稱為“老七種工具”。將關(guān)聯(lián)圖、KJ法《KJ法又稱A型圖解法、親和圖法（AffinityDiagram）》、系統(tǒng)圖（樹狀圖）、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、PDPC法(processDecisionprogramChart，過程決策程序圖法）以及箭條圖統(tǒng)稱為“新七種工具”。

新七種工具的提出不是對(duì)“老七種工具”的替代而是對(duì)它的補(bǔ)充和豐富。?！靶缕叻N工具”有助于管理人員整理問題、展開方針目標(biāo)和安排時(shí)間進(jìn)度。整理問題，可以用關(guān)聯(lián)圖法和KJ法；展開方針目標(biāo)，可用系統(tǒng)圖法、矩陣圖法和矩陣數(shù)據(jù)分析法；安排時(shí)間進(jìn)度，可用PDPC法和箭條圖法。失效模式及效應(yīng)分析

（failuremodeandeffectsanalysis，F(xiàn)MEA）什么是失效？失效一詞乃指物品的功能失去原先設(shè)定的運(yùn)用效果，失效的原因可能來自：設(shè)計(jì)的缺陷遺漏、系統(tǒng)的錯(cuò)誤、實(shí)施過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)及障礙等及原先設(shè)定功能目標(biāo)不符的情形。這些狀況的產(chǎn)生會(huì)造成顧客對(duì)制造者及銷售者的不滿，可能產(chǎn)生的情形有大有小、也因使用時(shí)間有長有短而發(fā)生，對(duì)于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)乃至檢驗(yàn)者而言，都需要對(duì)自己負(fù)責(zé)的部分將隱藏的失效因素排除。50年代初，美國第一次將FMEA思想用于戰(zhàn)斗機(jī)操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)分析。60年代中期，美國太空署（NASA）將失效模式及效應(yīng)分析用于阿波羅項(xiàng)目，對(duì)于該項(xiàng)目潛在的系統(tǒng)及過程缺陷進(jìn)行排查，鑒定潛在的失效模式及評(píng)定其嚴(yán)重程度并防止問題的發(fā)生，以改進(jìn)工作質(zhì)量及可靠性安全性。70年代末用于汽車及醫(yī)療設(shè)備工業(yè)；80年代用于微電子工業(yè)；90年代初ISO-9000推薦使用FMEA作為提高產(chǎn)品質(zhì)量及過程的設(shè)計(jì)及作為QS-9000質(zhì)量認(rèn)證的要求。后來被廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)。FMEA應(yīng)用的歷史二、失效模式及效應(yīng)分析應(yīng)用案例失效模式及效應(yīng)分析在手術(shù)室器械處理流程中的應(yīng)用中山大學(xué)附屬第一醫(yī)院東山院區(qū)手術(shù)室譚靜濤《護(hù)理學(xué)報(bào)》2010年第17卷第9A期27-29頁。質(zhì)量管理初級(jí)方法傳統(tǒng)方法一般是檢查表(Datacollectionform)；分層法(Stratification)；散布圖(Scatter)；排列圖(Pareto)；直方圖(Histogram)；因果圖(Cause-Effectdiagram)；控制圖(ControlChart)7種新工具（關(guān)聯(lián)圖法、KJ法、系統(tǒng)圖法、矩陣圖法、數(shù)據(jù)矩陣分析法、PDPC法以及箭條圖法），質(zhì)量管理高中級(jí)的質(zhì)量統(tǒng)計(jì)管理方法包括：中級(jí)質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)方法（抽樣調(diào)查方法、抽樣檢驗(yàn)方法、功能檢查方法、試驗(yàn)計(jì)劃法）質(zhì)量管理高級(jí)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)管理方法(高級(jí)試驗(yàn)計(jì)劃法、多變量解析法)等。ISO900/5S/TQM等。案例1：音控室的管理使用部門技術(shù)人員流程制度技術(shù)部門音控室的科學(xué)管理1、專人負(fù)責(zé)，明確職責(zé)2、制定流程及制度3、人員的培訓(xùn)及激勵(lì)1、建立登記本，技術(shù)部門每半月一次檢查設(shè)備的完好度，提出改進(jìn)意見，保證時(shí)刻處于良好的備用狀態(tài)，有特殊情況下的應(yīng)急預(yù)案2、使用部門提出使用申請(qǐng)，注明使用要求3、設(shè)備預(yù)試，確保正式使用時(shí)處于完好狀態(tài)4、提前10分鐘準(zhǔn)備到位1、責(zé)任心及協(xié)作精神2、相關(guān)專業(yè)知識(shí)3、接到任務(wù)后，預(yù)試設(shè)備，確保正式使用時(shí)處于完好狀態(tài)4、提前10分鐘準(zhǔn)備到位1、提前1天提出使用申請(qǐng)，注明使用詳情2、設(shè)備預(yù)試3、提前10分鐘準(zhǔn)備到位案例2：某醫(yī)院神經(jīng)內(nèi)科人均住院費(fèi)用及平均住院日分析神經(jīng)內(nèi)科1-8月份平均住院日和平均費(fèi)用分析：平均住院費(fèi)用為9794.14元，醫(yī)?？己藶楱Q10600元，未超標(biāo)；平均住院日為12.67天，醫(yī)院責(zé)任目標(biāo)書為≦11.5天，主要原因：神內(nèi)急