核心價值觀也能考核-看阿里巴巴和華為怎么做

核心價值觀也能考核？——看阿里巴巴和華為怎么做潘鵬飛期刊名稱】《企業(yè)管理》年(卷),期】2018(000)008【總頁數(shù)】3頁(P71-73)【關(guān)鍵詞】阿里巴巴;華為;核心價值觀;價值觀考核模型;核心價值觀考核責(zé)任劃分【作者】潘鵬飛【作者單位】鄭州大學(xué)公共管理學(xué)院【正文語種】中文關(guān)于企業(yè)文化很多企業(yè)提出的“使命、愿景、價值觀”僅停留在宣傳層面，依靠儀式、培訓(xùn)、討論等落地方式很難讓員工更好地認(rèn)同與踐行企業(yè)核心價值觀，更無法通過打造高素質(zhì)、高境界的員工和自我激勵、自我約束的機(jī)制來創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文根據(jù)華為和阿里巴巴各自價值觀考核的成功實(shí)踐，總結(jié)出核心價值觀的考核模型，如圖1所示。圖1企業(yè)核心價值觀考核模型一、考核目標(biāo)考核目標(biāo)回答了企業(yè)為什么要進(jìn)行核心價值觀考核。價值觀考核要基于企業(yè)當(dāng)前存在的現(xiàn)實(shí)問題，華為和阿里巴巴推行核心價值觀考核都是為了“防止可能存在的文化稀釋、強(qiáng)化新老員工對企業(yè)文化的共識和踐行”。在《華為基本法》發(fā)布之前，任正非認(rèn)為“隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，大量新員工不斷涌入，企業(yè)文化有可能不斷稀釋和異化，從而在全體員工尤其是新老員工間難以形成文化上的共識和認(rèn)同?！薄翱己司褪菍⑵髽I(yè)文化明確化、具體化和制度化，使全體員工在考核過程中共同提高認(rèn)識，強(qiáng)化對文化的理解和認(rèn)同?！迸砝僭缒暝诮邮懿稍L時提到阿里巴巴將價值觀和績效考核掛鉤的兩個原因：一是公司年輕人很多，年輕人需要補(bǔ)課；二是阿里巴巴的發(fā)展太快了，快到如果不用一些矯枉過正的方式去推，公司的價值觀就會像手里抓沙子一樣，一點(diǎn)點(diǎn)流失?！皟r值觀考核是推行價值觀的有力方式?？己藘r值觀的過程是全體員工對價值觀的理解達(dá)成共識，是激發(fā)員工對價值觀真正的認(rèn)可和尊重的過程，最終體現(xiàn)在工作當(dāng)中?！倍⒖己嗽瓌t考核原則回答了企業(yè)如何進(jìn)行核心價值觀考核的理念問題，反映了企業(yè)對于核心價值觀考核的潛在假設(shè)。在傳統(tǒng)的公平、公正、公開之外，華為和阿里巴巴在考核原則的設(shè)計(jì)上還存在一些差異。華為認(rèn)為員工核心價值觀的考核應(yīng)側(cè)重于員工的長期表現(xiàn)，考核過程宜粗不宜細(xì)，比如在員工進(jìn)行勞動態(tài)度自評時，針對每項(xiàng)評價內(nèi)容只需選擇“做到或者未做到”即可，另外考核要素要隨著公司不同時期的成長要求而有所側(cè)重；阿里巴巴在進(jìn)行核心價值觀考核時則采取“通關(guān)制”，公司將每項(xiàng)核心價值觀分為不同的級別并細(xì)化為具體的行為和得分，員工需要首先做到較低分?jǐn)?shù)的條款，然后進(jìn)階至較高級的條款，依此原則，若較低分?jǐn)?shù)的行為沒有做到，則沒有機(jī)會得更高的分?jǐn)?shù)。三、考核責(zé)任考核責(zé)任回答了由誰是價值觀考核的主體以及各考核主體承擔(dān)什么責(zé)任。華為和阿里巴巴價值觀考核都涉及三個主體：直接上級、間接上級和人力資源部門，其中人力資源部負(fù)責(zé)組織，直接上級負(fù)責(zé)考核，間接上級負(fù)責(zé)審核。華為的核心價值觀考核采取兩級考核的方式，被考核人的直接上級是主要責(zé)任人，間接上級對直接上級的考核工作進(jìn)行監(jiān)督，對其做出的考核結(jié)果進(jìn)行審核和調(diào)整，人力資源負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)。阿里巴巴的核心價值觀考核采取“1over1plusHR”的方式，由被考核人的直接上級、間接上級和一位人力資源負(fù)責(zé)人一同對員工的價值觀進(jìn)行考核，并由人力資源負(fù)責(zé)人對考核結(jié)果進(jìn)行審核。比如阿里巴巴要求人力資源負(fù)責(zé)人對1分及以下，4分及以上逐條核實(shí)確認(rèn)；2分至3.5分應(yīng)按主管抽查對價值觀的理解和打分的情況；4.5分和5分應(yīng)了解客戶（結(jié)果受益者）的看法并獲得部門主管的批準(zhǔn)等。四、考核內(nèi)容考核內(nèi)容回答了企業(yè)在進(jìn)行核心價值觀考核時主要考核哪些要素。華為的價值觀考核內(nèi)容主要為工作態(tài)度考核，將核心價值觀中的責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、敬業(yè)精神和奉獻(xiàn)精神等納入考核內(nèi)容；阿里巴巴的價值觀考核內(nèi)容主要為工作行為考核，將“六脈神劍”（客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)）的各項(xiàng)內(nèi)容都細(xì)分為5個行為層級并給出相應(yīng)的案例，考核員工是否出現(xiàn)相應(yīng)的行為。五、考核實(shí)操考核實(shí)操回答了企業(yè)核心價值觀考核的實(shí)踐問題，是對考核內(nèi)容的操作化，一般涉及考核標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)、考核方式和考核周期四個方面。圖2華為核心價值觀考核責(zé)任劃分圖3阿里巴巴核心價值觀考核責(zé)任劃分考核標(biāo)準(zhǔn)回答了員工在核心價值觀上表現(xiàn)優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么。華為采用主觀等級評價的方式，將各項(xiàng)工作態(tài)度要素劃分為5個等級，對每個等級進(jìn)行描述和賦分，考察員工行為與哪一級別的描述相符合；阿里巴巴采用行為等級評價的方式，將各項(xiàng)價值觀劃分為5個等級，每個等級詳細(xì)列舉符合或者不符合要求的行為案例，從低級行為開始考察員工是否表現(xiàn)出相應(yīng)行為，符合要求后再考察是否符合更高一級的行為?？己艘罁?jù)回答了考核者基于什么標(biāo)準(zhǔn)評價員工在核心價值觀上的表現(xiàn)。華為主要依據(jù)考核者通過觀察和記錄員工工作表現(xiàn)所獲取的事實(shí)行為，一個依據(jù)只用于一項(xiàng)要素的評價，避免以偏概全；阿里巴巴則是僅在考核者對被考核者在價值觀上的評分低于0.5分（含）以下或高于3分（含）時，需要書面說明具體的事例，一個事例可用于評價多個價值觀考核項(xiàng)?？己朔绞交卮鹆撕诵膬r值觀考核的形式是什么。華為對工作態(tài)度的考核是一種例行性的評價，公司在各層上下級主管之間建立定期述職制度，員工和干部實(shí)行縱橫交互的全方位考評，同時被考評者有申訴的權(quán)利；阿里巴巴以述職為價值觀考核的主要方式，述職內(nèi)容包括自己對于價值觀的理解、推廣，身體力行地做了哪些工作，如何以身作則的，由員工首先進(jìn)行自評，并依據(jù)1over1plusHR的原則打出最終價值觀考核得分?？己酥芷诨卮鹆硕嗑眠M(jìn)行一次核心價值觀考核。華為是按月進(jìn)行價值觀考核，并按季度匯總各月的平均分作為季度考核得分；阿里巴巴則是按季度考核，年度總分將依據(jù)員工四個季度的平均分和價值觀改進(jìn)趨勢依據(jù)“1over1plusHR”原則給出。表華為和阿里巴巴核心價值觀考核對比表?考核目標(biāo)考核原則考核主體考核內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)華為考核依據(jù)考核依據(jù)的適用性通過文化考核形成文化認(rèn)同通關(guān)制1over1plusHR工作行為行為清單0.5分（含）以下，或3分（含）以上，需要上級主管書面說明事例一個依據(jù)可用于評價多個價值觀考核方式考核周期考核結(jié)果的應(yīng)用通過文化考核形成文化認(rèn)同側(cè)重長期、宜粗不宜細(xì)直接上級、間接上級和人事負(fù)責(zé)人工作態(tài)度主觀評定、客觀依據(jù)考核者通過觀察和記錄員工工作表現(xiàn)所獲取的事實(shí)或行為一個依據(jù)只用于一項(xiàng)要素的評價，避免以偏概全述職、360度考評月度考核，按季度評定安全退休金、職務(wù)調(diào)動、培訓(xùn)和工資述職、自評與他評季度考核，按年度評定獎金和晉升六、考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果的應(yīng)用回答了核心價值觀考核結(jié)果會對員工產(chǎn)生怎樣的影響。華為的工作態(tài)度考核主要應(yīng)用于安全退休金的發(fā)放、職務(wù)調(diào)動、培訓(xùn)和工資增長等阿里巴巴價值觀考核和績效考核各占50%權(quán)重，考核結(jié)果用于獎金和晉升，其中價值觀得分在27分（含）以上的員工，不影響總評分?jǐn)?shù)，但要指出其價值觀改進(jìn)方向；價值觀得分在18分（含）~27分之間的員工，扣除業(yè)績分15%;價值觀得分在18分以下的員工，無資格參與績效評定，獎金全額扣除；任意一項(xiàng)價值觀得分在1分以下的員工，無資格參與績效評定，獎金全額扣除。七、核心價值觀考核評析對比華為與阿里巴巴的核心價值觀考核實(shí)踐，為其他企業(yè)開展核心價值觀考核提供一些借鑒：華為對價值觀的考核是對員工的一種軟約束，主要通過考察員工的工作態(tài)度以及是否遵從《華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則》來引導(dǎo)員工表現(xiàn)出核心價值觀所期望的態(tài)度與行為；而阿里巴巴相對來講則是一種硬約束，它將員工的價值觀考核直接納入員工的業(yè)績考核并賦予50%的權(quán)重，以此來強(qiáng)調(diào)公司對核心價值觀的重視和領(lǐng)導(dǎo)層對落實(shí)核心價值觀的決心。華為在考核員工態(tài)度時提出宜粗不宜細(xì)，在考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)上采用了主觀等級評定的方式，考察員工所達(dá)到的等級，雖然是主觀評定，但也要求考核者觀察和記錄員工的工作表現(xiàn)，這種操作方式相對較簡單；而阿里巴巴在考核員工價值觀時采用了“通關(guān)制”的考核方式，從第1級開始詳細(xì)列舉每一級價值觀要素對員工的行為要求，要求考核者逐個對照員工是否存在相應(yīng)的行為案例，這對考核者提出了非常高的要求，整個考核體系的操作也非常復(fù)雜。在考核依據(jù)的適用性上，華為一項(xiàng)行為案例僅適用于評價一項(xiàng)工作態(tài)度要素，以避免以偏概全；而阿里巴巴的一項(xiàng)行為案例可用于評價多項(xiàng)價值觀要素。相對來講，在考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定上阿里巴巴做得較細(xì)，但在行為考核時，又略微有點(diǎn)籠統(tǒng)。在考核方式上，華為采用了360度考評；阿里巴巴則結(jié)合了員工自評與他評兩種方式。360度考評操作上比較復(fù)雜，且容易流于形式，更適用于干部選拔；而員工自評則比較容易發(fā)現(xiàn)員工在理解和踐行價值觀上存在的問題，也能提高員工的參與度。在考核周期上，華為按月考核，員工每月都要填寫相應(yīng)的表格，這跟360度考評結(jié)合之后更容易變成員工的負(fù)擔(dān)，容易流于形式；而阿里巴