學習解讀墨西哥水泥模式

學習解讀墨西哥水泥模式墨西哥水泥（CEMEX）始建于1906年，因其獨特的盈利方式和強大的對外業(yè)務擴張能力成功地發(fā)展成為如今世界排名第三的水泥生產(chǎn)集團，業(yè)內(nèi)人士稱其獨有的發(fā)展模式和經(jīng)驗為“墨西哥水泥模式”。此獨到的獲利模式給墨西哥水泥帶來了不菲的經(jīng)濟效益，卻也造就了墨西哥水泥上億的債務危機。為窮人建房獨特的謀利模式墨西哥水泥靠為窮人建房子謀利的模式開始于1994年墨西哥的經(jīng)濟危機，泡沫經(jīng)濟使得墨西哥水泥在建筑行業(yè)的銷量下降多達50%，而在家用市場才10%~20%的份額。于是墨西哥水泥決定減少對建筑行業(yè)的依賴，繼而轉向由許多低收入的自建房屋者構成的家用市場。家用市場雖然水泥交易量小，但穩(wěn)定性強，雖然單筆利潤低，但總量可觀。在1994年的墨西哥，擁有水泥房子是很多中低收入者的夢想，但大多數(shù)人并沒有足夠和連續(xù)的儲蓄去購買建筑材料。為了解決這個難題，墨西哥水泥將本地傳統(tǒng)儲蓄計劃互助系統(tǒng)與自建房屋計劃相結合，推出了附帶融資和技術服務的新計劃，采用賒賬的方法為低收入人群借貸建房資金，為低收入者建房提供了可能。該計劃刺激了需求的迅速增長，使得新建房的家庭增加了20%，很多修建后的房子比計劃要多2-3間，墨西哥水泥公司因此獲得了每月15%的利2001年，墨西哥水泥開始面向在美國工作的墨籍移民建房。當時，很多移民都想用在美國賺的錢在墨西哥的家鄉(xiāng)建設住房，但是由于不了解行情，他們無法知道在墨西哥建房是否能從銀行貸款，需要多少水泥等原材料。墨西哥水泥公司適時地針對這一人群想出了解決辦法，采取“美國下單付款，墨國交貨”的方式開展業(yè)務。該業(yè)務不僅為移民減少了匯款手續(xù)費的損失，對于部分無法在美國銀行開戶的墨西哥旅美非法移民，也提供了相當便捷的水泥及其他建材的訂購與運輸服務。此舉成功地為這些移民實現(xiàn)了建房的心愿，也擴大了墨西哥水泥在市場上的銷售范圍和數(shù)量。同年，墨西哥水泥又推出了特許經(jīng)銷業(yè)務。傳統(tǒng)的墨西哥人通常都從小五金店買水泥，一次買一袋，這意味著水泥銷售商需要定期向全國上千家經(jīng)銷商供貨，對供貨商來說，物流和管理成了難題。為了更好地解決這一問題，墨西哥水泥推出了掛名增值服務，即凡是店鋪掛上CEMEX標志者，都可得到CEMEX業(yè)務運作方面的咨詢服務。這種特許經(jīng)營模式有效地幫助小店提高了競爭力，成功地吸引了上千家店加入，也大大殷實了墨西哥水泥公司的錢袋。隨著墨西哥水泥的進一步壯大和不斷擴張，“為窮人建房”成為了墨西哥水泥專有的盈利模式。著眼低端市場風景這邊猶好幾十年來，墨西哥水泥迅速發(fā)展壯大的秘訣在于，其市場大部分是處于金字塔底層的低收入者而非規(guī)模龐大的建筑建材公司。墨西哥水泥一直舉著為窮人建房的大旗，建立了一種開拓經(jīng)濟金字塔底層的商業(yè)模式，引爆了底層市場的消費能力，也體現(xiàn)了建材企業(yè)向下游發(fā)展的一種趨勢。業(yè)內(nèi)人士分析認為，與競爭對手拉法基和豪西盟相比，墨西哥水泥獲得成功的主要原因在于它把主要的客戶目標定位于底層大眾，其后投資和擴張的目標都是一些發(fā)展中的國家或地區(qū)。獨到的“為窮人建房”經(jīng)驗表明，對于墨西哥水泥的發(fā)展模式，發(fā)展中國家和地區(qū)能實現(xiàn)的利潤更大。因為在這些國家的市場，水泥大多成袋銷售，用于小型建筑，而不是大批量成攪拌狀態(tài)銷售。墨西哥水泥在低端市場的強勁發(fā)展勢頭和地位不僅給墨西哥水泥公司帶來了滾滾紅利，而且給該公司營造了兩大競爭優(yōu)勢。第一，成千上萬印有“CEMEX”標記的袋裝水泥使得該公司的品牌家喻戶曉，大大提升了CEMEX的品牌力度和知名度，也增強了其在水泥市場上競爭的力度和地位；第二，CEMEX是與許多小分銷商而不是幾個大分銷商打交道，這就使得墨西哥水泥受政策、經(jīng)濟因素影響相對較少，受板塊周期輪動影響不是很明顯，而最終能保持相對穩(wěn)定的獲利率。不少業(yè)內(nèi)人士認為，墨西哥水泥模式的成功獲利，為經(jīng)濟全球化下眾多需要投資的企業(yè)指明和開辟了一個新方向---窮人市場。傳統(tǒng)的觀念認為，窮人市場即意味著有需求沒錢，有想法沒有行動。對于大多數(shù)水泥企業(yè)來說，他們不屑采取靠為窮人提供水泥來盈利的經(jīng)營模式，因此他們根本沒動過窮人市場的念頭。然而，經(jīng)濟學家研究發(fā)現(xiàn)，窮人因為沒有多余的財產(chǎn)去囤積和投資大量消費品，他們會及時地滿足生產(chǎn)生活需要，如建房。窮人在水泥市場雖然只是進行零散消費，但由此帶給企業(yè)和商家的利潤將會更高。并購重組做大方式值得推廣相關數(shù)據(jù)顯示，墨西哥水泥55%的業(yè)務在海外。分析人士稱，墨西哥水泥集團公司的發(fā)展是通過不斷的國際并購和控股為主要手段實現(xiàn)的。它的成功之道在于，利用信息資源，全球網(wǎng)絡銷售，集中面向發(fā)展中國家的廣闊市場。墨西哥水泥的發(fā)家歷史，大部分靠并購來書寫。其并購起源可以追溯到1992年，墨西哥水泥購買了兩家西班牙水泥廠。之后的幾十年，墨西哥水泥開始一步一步地邁向了海外市場，先后將觸角伸至西班牙，亞洲，菲律賓，泰國，中國等地方，并且慢慢占據(jù)這些地區(qū)的水泥市場。據(jù)報道，近幾年，墨西哥水泥的并購計劃仍在進行。2002年，墨西哥水泥耗資2.5億美元并購了波多黎各水泥公司；2005年以58億美元完成了對英國RMC水泥公司的并購；2007年，墨西哥水泥又以每股13美元的價格收購了澳大利亞瑞科爾水泥集團。截止目前，墨西哥水泥集團在50多個國家設有分支機構，設在國外公司主要有七個，主要分布在一些發(fā)展中國家和地區(qū)，如西班牙、委內(nèi)瑞拉、美國、多米尼加共和國、巴拿馬、特立尼達和多巴哥等。相關數(shù)據(jù)顯示，目前，墨西哥水泥掌握了菲律賓黎剎水泥公司的70%,阿波水泥公司的100%以及印尼錦石水泥廠的22%股份，而在西班牙分公司的水泥生產(chǎn)量占到了西班牙水泥總產(chǎn)量的28%。并購作為一種擴張手段，不僅使得墨西哥水泥一躍成為水泥企業(yè)世界前三強，也使得水泥行業(yè)的同行們看到并購整合的前景和潛伏的龐大市場。而且，在新建產(chǎn)能難和淘汰落后產(chǎn)能并舉的時候，并購更為企業(yè)，特別是有實力的企業(yè)發(fā)展指明了方向。企業(yè)通過并購重組，可以擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，降低成本費用，取得廉價的生產(chǎn)原料和勞動力，也能提高企業(yè)的知名度，以獲取更大的市場。同時，并購還是企業(yè)獲取先進的生產(chǎn)技術、管理經(jīng)驗、經(jīng)營網(wǎng)絡、專業(yè)人才等資源的渠道。有些企業(yè)通過收購還能跨入新的行業(yè)，擴大產(chǎn)品范圍。金融市場震蕩債務危機難逃據(jù)了解，CEMEX公司最近發(fā)行了8億美元浮動利率的2015年到期債券，目的是利用這些資金償還債務。報道稱，墨西哥水泥今年需要向銀行償還23億美元貸款，以避免支付2億美元的額外年息。墨西哥水泥在2月就計劃將進行一項20億美元的股票發(fā)行，目的是償還公司債務和避免罰款。同時，有報道稱世界第三大水泥制造商CEMEX宣布公司于2年后首次實現(xiàn)銷售業(yè)績增長。但是由于公司擁有的巨額債務以及股市收益等不確定因素，投資者對墨西哥水泥的未來仍很擔憂。據(jù)報道，CEMEX位于墨西哥的公司雖然度過了2008-2009年的經(jīng)濟衰退期，但財務狀況令人很不樂觀。目前歐洲市場雖然在復蘇，但是墨西哥水泥位于葡萄牙的分公司銷售業(yè)績依然慘淡。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，墨西哥水泥于最近幾年開始出手國外的資產(chǎn)。2009年，墨西哥水泥將其澳大利亞業(yè)務以17億美元的價格出售給了水泥巨頭之一豪西蒙；2010年，其持股的一家合資公司又以4.20億美元的價格出售了美國的12座采石場以及其它資產(chǎn)。海外市場55%的業(yè)務，23億美元的銀行債務，這組對比的數(shù)字形象地說明了墨西哥水泥成也窮人市場的并購擴張，敗也窮人市場的并購擴張。該結論對于打算或者正在步墨西哥水泥后塵的企業(yè)來說，無疑是一發(fā)頂頭炮，著實震撼不小。業(yè)內(nèi)人士指出，墨西哥水泥的債務危機，大部分來自金融危機導致的國際資本市場持續(xù)動蕩、金融投資活動損失慘重；其海外并購過程中產(chǎn)生的巨額債務，也是導致墨西哥水泥債墻高筑不可或缺的力量；另外，國內(nèi)公司的水泥和混凝土出口量下滑，市場低迷和基建成本高也直接作用了墨西哥水泥的債墻。依靠海外并購市場擴張和盈利，就猶如一把雙刃劍。龐大的海外布局，即意味著經(jīng)濟大局穩(wěn)定，則收遠遠大于支；反之金融行情動蕩，則會牢牢被套。對于水泥企業(yè)，原材料的成本和市場需求是保證企業(yè)旺盛生命力的必需品，而穩(wěn)定的市場行情和經(jīng)濟大局則是企業(yè)利潤獲得的保障。墨西哥水泥受金融危機背負巨額債務的例子，足以說明水泥企業(yè)并購重組雖然是水泥企業(yè)發(fā)展的大方向，但依靠并購擴張的同時不能小覷經(jīng)濟局勢帶來的影響。國內(nèi)水泥企業(yè)聚焦底層并購導向在我國，目前，農(nóng)村正逐漸發(fā)展壯大成為了水泥消費的又一龐大市場。數(shù)據(jù)顯示，隨著新農(nóng)村建設的規(guī)劃和順利進行，近年來部分水泥企業(yè)產(chǎn)量的60%都銷往農(nóng)村。建設社會主義新農(nóng)村已經(jīng)不僅僅是一句口號，國家對新農(nóng)村建設的巨額投資，“十二五”規(guī)劃對基建的要求力度，都使得不少水泥企業(yè)將農(nóng)村定義為下一個大舉進軍對象。改革開放以來，農(nóng)民的生活水平日益提高，隨之興起的“建房熱”需要大量的水泥；各地農(nóng)村涌現(xiàn)出的各種類型的建筑工程隊、瓦匠班承攬的建筑工程需要水泥；各地農(nóng)村興起的修水利、建橋梁、防洪抗旱工程需要水泥。據(jù)調(diào)查，不少農(nóng)村，特別是偏遠閉塞的山區(qū)、林區(qū)、牧區(qū)，因為交通不便，運輸困難，水泥都很難買到。這一現(xiàn)狀為水泥企業(yè)提供了一大商機。統(tǒng)計結果表明，中國的農(nóng)村人口大概有9億，他們的需求就是最大的市場，把水泥送到農(nóng)村去，送到農(nóng)民手中，不僅可以滿足農(nóng)民對水泥的需求，更為解決水泥在城市市場中的積壓和水泥產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩支了新招。同時，住建部曾表示將會實施建材下鄉(xiāng)，并表示會對建材產(chǎn)品予以補助。根據(jù)去年中國水泥協(xié)會《擴大建材下鄉(xiāng)政策及實施建議（初稿）》中透露出的初步補貼方案，建材下鄉(xiāng)可能申請的財政補貼資金達1000億元，為期3年，對應每年300億至350億元的補貼金額。水泥作為最主要的建材，將大大受益于此項政策，農(nóng)村市場將被進一步拓寬。同時，在中國，并購早已成為了水泥巨頭擴張的首選方式。近幾年，國內(nèi)大企業(yè)集團紛紛出手，企業(yè)間的兼并重組風聲水起：中材股份收購祁連山水泥，完成主控大西北市場；中建材組建北方水泥，收購了烏蘭水泥并入中聯(lián)水泥，完成中建材期內(nèi)水泥產(chǎn)能第一目標；冀東水泥完成控股秦嶺水泥，主導了陜西水泥市場；華新水泥聯(lián)合西藏四家企業(yè)組建公司，完成對西藏水泥市場整合；金隅水泥控股天津振興水泥，整合了京津唐市場；華潤水泥收購了國投海南和廣東春灣，鞏固了水路戰(zhàn)略......專家預計，在相關政策的引導下，2011年中國水泥產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整仍將繼續(xù)，企業(yè)的并購重組大劇還將上演，企業(yè)兼并重組的步伐會不斷加快。然而，也有業(yè)內(nèi)人士指出，雖然并購是國內(nèi)企業(yè)