月某集團績效管理體系知識培訓講義

月某集團績效管理體系知識培訓講義目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理1績效考核指標的設計方法2績效管理循環(huán)——以考核促進成長3開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理

管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。企業(yè)管理說到底就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞?！说谩さ卖斂似髽I(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從企業(yè)是否實施績效管理來看，近三年的數(shù)據(jù)顯示，50%以上的企業(yè)均在實行績效考核（管理），說明實施績效考核（管理）已成了企業(yè)的共識，大多企業(yè)已經(jīng)充分認識到績效考核（管理）的重要性及作用。數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從績效管理實施效果來看，近兩年相比05年調(diào)查數(shù)據(jù)而言,我省企業(yè)實施績效考核（管理）的效果盡管有了明顯的提升，不過這種認同大多集中在“有一點效果，但對工作幫助不大”，說明我省企業(yè)的績效管理總體執(zhí)行效果并不理想，績效管理的作用并未得到充分的體現(xiàn)。世界著名的經(jīng)理人韋爾奇管理的秘訣是：要搞好一家企業(yè)，關鍵是要給20%優(yōu)秀的員工能夠不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。故事：不能讓猴子偷懶干好干壞一個樣干與不干一個樣干得越多犯錯越多我干了，誰知道我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？從游戲中理解績效管理游戲規(guī)則：1、游戲過程中聽講師的指令2、除非講師提問，游戲過程中不交頭接耳，不提問

為什么會有不同的結(jié)果？？目的目標指標標準管理游戲中的啟示什么是績效？干嘛要談績效管理？討論“績效”是...對績效界定的三種觀點：績效是結(jié)果；績效是行為；績效應該關注員工的潛能、素質(zhì)，關注未來發(fā)展。實際應用中，對于績效概念的理解，可分為以下幾種：“績效”就是“完成工作任務”“績效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”就是“行為”“績效”是“結(jié)果”與“過程（行為）”的統(tǒng)一體“績效”＝“做了什么（實際收益）”＋“能做什么（預期收益）”提升下屬員工的績效也是改善工作某主管說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，哪有時間在搞考核啊。”？迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用填表格因此，績效管理不是……秋后算賬績效管理是……績效管理是一種對組織/公司的資源進行規(guī)劃、組織、使用，以達到某個目標并實現(xiàn)期望的過程?？冃Ч芾淼慕⒂兄诤诵膬r值觀共識與認同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標/任務的載體績效管理的關鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手段把員工的行為引向正確的方向，以實現(xiàn)企業(yè)的目標?？冃Ч芾砟苁蛊髽I(yè)的目標和努力相結(jié)合“如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)”——EliGoldratt企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。——彼得.德魯克傳遞壓力、聚焦公司目標。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。強化責任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務。科學決策、提供公正待遇。即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。并且不斷提升組織績效，促進員工發(fā)展使管理層通過績效合同實現(xiàn)公司的層層管控高層中層員工直接通過績效合同管控直接通過績效合同管理在需要時了解細節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權(quán)、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控原則每個領導層直接通過績效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領導層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標基層從績效考核看績效管理績效管理的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營檢討企業(yè)目標確定部門目標確定部門目標分解部門會議等形式個人目標確定考核雙向溝通確認個人考核指標確認行為標準績效輔導過程考核溝通反饋計劃調(diào)整持續(xù)改進考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)制定業(yè)績指標簽訂績效合同績效輔導/監(jiān)控績效考核考核結(jié)果應用不應該讓考核成為績效管理的主要內(nèi)容某主管給他的下級小李考了個很差的成績，主管告訴小李：“我已觀察到你這個季度好幾次犯現(xiàn)在的錯誤了”。可小李立刻反問：“那么你為什么第一次不當面指出來呢？”目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性1績效考核指標的設計方法2績效管理循環(huán)——以考核促進成長3目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性1績效管理循環(huán)——以考核促進成長3目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理1BSC平衡計分卡平衡計分卡創(chuàng)建于上個世紀90年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應用，成為績效測評的最佳模式誕生于90年代初，概念來自于著名的哈佛大學學者卡普蘭和著名的管理咨詢專家諾頓。原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務結(jié)果無法準確評估公司的整體情況：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學習和發(fā)展的能力才能到達預期的財務結(jié)果。方法：分析公司實現(xiàn)愿景目標和近期目標的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標并通過層層分解使其落實于部門及關鍵職位。作為溝通戰(zhàn)略和測評關鍵領域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標。傳統(tǒng)績效管理的弊端：當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結(jié)果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)，這樣會使得原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化。27什么樣的財務結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值？利潤增長成本降低/生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率我們的客戶是誰？市場份額多少？公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并在創(chuàng)造最佳未來財務回報率方面做得如何？客戶獲得客戶留住客戶滿意度客戶利潤率為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值觀取向創(chuàng)新流程客戶流程運營流程服務流程公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？員工能力信息管理行動氛圍具體而言，平衡計分卡將從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的管理如何不斷改進和增值？

如何不斷改進和增值？目標指標目標指標目標指標目標指標學習和發(fā)展能力維度？我們?nèi)绾螌蓶|負責？我們必須專長于哪些方面？內(nèi)部流程維度

財務維度

客戶維度客戶如何看待我們？遠景與戰(zhàn)略平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器source:orenharari我們可以把平衡計分卡看作是飛機座艙中的標度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當前和未來環(huán)境的指標。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考查績效。

卡普蘭飛行高度飛行速度耗油量29平衡計分卡的四個維度注重了財務與非財務、長短、內(nèi)外、因果之間的關系，能夠引導企業(yè)實現(xiàn)均衡發(fā)展短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標四大平衡財務非財務長期目標短期目標內(nèi)部外部動因結(jié)果30指標間應有明確的因果關聯(lián)因此根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定財務結(jié)果指標，通過平衡計分卡方法逐層分解有因果的前后驅(qū)動關系；并且這種因果關系是借客戶、內(nèi)部流程、學習與成長評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習與成長維度員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導向內(nèi)部流程維度供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶維度客戶滿意度品牌市場價值財務維度凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)示例平衡計分卡的優(yōu)點克服財務評估方法的短期行為使整個企業(yè)行動一致，服務于戰(zhàn)略目標能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指標和行動有助于各級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通和理解有利于企業(yè)和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展通過實施BSC，提高企業(yè)整體管理水平?2007

BEXCEL-Allrightsreserved32提高員工滿意度持續(xù)領先行業(yè)水平10－20％提高員工生產(chǎn)率提升項目管理精細化水平提高員工技能調(diào)整組織架構(gòu)適應戰(zhàn)略發(fā)展提升產(chǎn)品創(chuàng)新與標準化能力建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶研究能力讓客戶重復購買萬科的產(chǎn)品提高利潤有質(zhì)量的增長萬科集團更早地依據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃制作出BSC的戰(zhàn)略地圖學習與成長內(nèi)部流程客戶財務提升融資能力提升土地獲取能力為客戶提供一生的住房產(chǎn)品提高人力資源回報率提高資金運營的效率與效益提高客戶滿意度?2007

BEXCEL-Allrightsreserved33萬科做為行業(yè)領跑者是最早引入平衡計分卡的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過實踐萬科已經(jīng)具備了豐富的使用平衡計分卡的經(jīng)驗，制定出符合萬科實際情況的平衡計分卡戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標衡量指標資源回報率的不斷上升有質(zhì)量地增長提升資本回報率提升利潤提高資金運營的效率和效益資產(chǎn)收益率x％利潤總額x％資金周轉(zhuǎn)率客戶是永遠的伙伴加深對客戶的研究為客戶提供一生的住房產(chǎn)品更細致的客戶分類讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品客戶綜合滿意度達到x%客戶忠誠度達到x％建立讓消費者信賴、受社會尊敬、持續(xù)發(fā)展的品牌形象建立全國范圍內(nèi)一致性的品牌品牌認知度融資渠道國際化嘗試更多的融資方式多元化融資占間接融資的比例達到x％改善土地儲備結(jié)構(gòu)，通過行業(yè)整合獲取土地土地儲備數(shù)量土地儲備xx萬m2產(chǎn)品創(chuàng)新的工廠化建立萬科住宅標準，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標準進行未來可能住宅的研發(fā)產(chǎn)品標準化程度技術(shù)指標創(chuàng)新數(shù)專利申報數(shù)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)適應戰(zhàn)略發(fā)展，保持萬科的核心競爭力總部放權(quán)建設成為戰(zhàn)略總部賦予成熟的區(qū)域中心更多的權(quán)利項目管理精細化通過系統(tǒng)、精細的流程管理體系，保證系統(tǒng)的有序性、延續(xù)性和穩(wěn)定性學習與成長提高員工的工作效率提升人力資源回報率提高員工滿意度提升人力資源回報率員工滿意度關鍵崗位員工流失率人力資源回報率內(nèi)部流程34根據(jù)公司層面的平衡計分卡確定分公司的平衡計分卡，將指標逐層分解落實財務維度營業(yè)收入利潤指標投資回報率客戶維度客戶投訴率客戶滿意率客戶回頭率（重復購買和推薦購買）可持續(xù)發(fā)展團隊建設穩(wěn)定性項目發(fā)展儲備（是否按集團戰(zhàn)略儲備了相應資源）對集團品牌形象的貢獻率員工滿意度領導價值認同度工作條件滿意度工作回報滿足感萬科集團對分公司年度工作目標的考核指標層級高層領導目標部門目標崗位職責/計劃目標高層領導越是高層越采用可量化的指標為主部門經(jīng)理部門經(jīng)理層面則采用所管理的部門的平衡計分卡的指標分解，有些公司會結(jié)合行為指標及管理能力進行評價一般員工對普通員工的考核主要以計劃考核為主（通常占70％），比較少運用量化的KPI指標，行為和能力指標大約占30％左右平衡計分卡的四個維度客戶滿意調(diào)查的五個維度員工滿意調(diào)查的六個維度財務客戶可持續(xù)發(fā)展員工滿意度萬科集團績效目標分布圖?2007

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萬科集團有相應的績效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關，但主體部分基本相同

員工考核后需要進行正規(guī)的面談，并對個人的職業(yè)發(fā)展提出相應的培訓需求

2345對職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進行一次，有些公司對職員的考核每月進行一次主要采用直接上級評價為主，考核的主要內(nèi)容以計劃考核為主，考核評分通常采用網(wǎng)上評價，方便高效個別公司采用360評價方法，但上級評價的權(quán)重在80％以上充分的溝通，評價過程強調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評價后的正式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時間需要30分鐘以上考核結(jié)果需要強制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進各25％、60％、15％三個等級比例進行強制排序，部門員工人數(shù)多于7人必須有一人是需改進考核結(jié)果并不與獎金直接對應掛鉤，但作為分配獎金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進等級則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能16KPI關鍵業(yè)績指標關鍵績效指標:對公司組織運作過程中關鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系！原理:80/20原則即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80％的價值；而對于個人，80％的工作任務也是由20％的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20％的關鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。KPI（KeyPerformanceIndictor)飛行高度飛行速度耗油量不能眉毛胡子一把抓關鍵績效指標:對公司組織運作過程中關鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系！原理:80/20原則即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80％的價值；而對于個人，80％的工作任務也是由20％的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20％的關鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。KPI（KeyPerformanceIndictor)飛行高度飛行速度耗油量正確的事正確衡量關鍵區(qū)域KeyResultArea成本控制關鍵指標KeyPerformance

Indicators目標成本變動率目標Target××%KRA與KPI戰(zhàn)略導向的KPI體系戰(zhàn)略導向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法,對KPI進行有效整合，實現(xiàn)員工高績效,并且個人績效與組織目標的緊密結(jié)合。公司戰(zhàn)略目標和舉措財務指標非財務指標過程指標結(jié)果指標公司關鍵成功因素成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。目標分解法－KPI設計的基本流程公司戰(zhàn)略目標確定關鍵成功領域分析關鍵成功因素分析一級、二級KPI確定首先須確定公司的戰(zhàn)略目標

公司的各級績效目標的來源必須是公司戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標是根據(jù)公司發(fā)展和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點部門二級KPI體系設計在公司一級KPI體系建立以后，還應當繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。由于部門不僅承擔公司一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身建設、工作改進等責任，因此部門在設計KPI體系以前必須進行部門的SWOT分析。部門職責定位部門工作目標部門KPII確定外部分析市場機會威脅內(nèi)部分析強項弱項崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得出，但是分解過程往往要同崗位應負責任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的KPI進行評價.部門二級KPI崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標1指標2指標3指標4指標5指標6………………………………………………指標設計應符合SMART原則S(specificresults)—即規(guī)定一個具體的目標M(measurable)—即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標準來相對衡量其結(jié)果A(accepted)—即設定的目標應被管理人員和員工雙方接受R(relevant)—即設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關的T(time)—即目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現(xiàn)相應的結(jié)果指標分項指標/指標說明評價標準重要程度數(shù)據(jù)來源考核季度1234供應商管理對外墻裝飾材料，開關箱柜盤，電梯，苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴（5月，6月分別提交提案），全年達到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星材料設備部●●S：具體M：有目標數(shù)量規(guī)定T：時間約束M：有具體的衡量標準R：反映相關性完整的考核指標應包括“清晰的指標定義、評價標準、重要程度（權(quán)重）、數(shù)據(jù)來源、考核時間”各部分組成考核指標設計的基礎是清晰的計劃和職責公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責崗位職責公司月度目標部門月度目標員工月度目標目標實施季度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核月度統(tǒng)計根據(jù)計劃確定、分解考核指標示意圖下達年度目標和計劃簽訂年度、半年績效合同績效指標分解/簽定年度、季度績效合同績效指標分解/確定季度工作目標工作目標分解/確定季度工作目標總裁基層管理人員一般員工中層管理人員主管領導績效目標的分解是一個自上而下、自下而上雙向溝通的過程

直接上級給下級下達任務和指標，上下級就目標和評估標準等進行溝通計劃目標清晰，主要考核指標也就確定類似于這種清晰的計劃目標，可以方便的轉(zhuǎn)化為考核指標人力資源部組織各部門和領導溝通，根據(jù)公司的年度經(jīng)營重點目標,提出本年度績效考核中基于計劃指標,經(jīng)公司高層討論后最終確定具體含義、權(quán)重和評分標準考核指標還應根據(jù)職責進行分解制定僅僅圍繞計劃進行考核是不夠的，各個部門都會有相當部分的基礎性工作并沒有包含在計劃之中，但是非常重要和關鍵示例：xx公司工程管理部的“職責——考核指標”分解示意圖管理類、服務性部門的考核主體，應該是內(nèi)部客戶——被服務部門考核指標有定量和定性兩種定量指標定性指標定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標，又稱為“硬指標”。定量指標多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。定性指標是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進行打分的指標，又稱為“軟指標”或“工作目標”。定性指標作為定量指標的補充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。定性指標多用于管理和行政部門以及組織的中低層。定性指標也應盡可能設計評價標準，盡可能減少主觀因素。在設計指標時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點指標的評估標準制定方式的舉例指標類型方法事例定量指標1）按照實際達成值與目標差距等級評分指標目標標準利潤完成率100%120%以上（含）105％－110％（含）100％－105％（含）95％－100％（含）95％以下（含）2）按照以往（去年或上季）或同行為標準設定等級客戶滿意度去年為C級以去年為標準，每增加5％上升一級，每下降5％則下降一級3）按照設定目標為滿分，采用扣分法進行計算客戶投訴次數(shù)0次總分20分，每投訴一次扣一分定量指標主要是根據(jù)計劃制定的，其衡量標準適宜根據(jù)計劃完成率，計劃制定的準確程度決定了指標能否準確反映工作完成情況指標完成率%完成率≥120%120%＞完成率≥0%得分5分5分×完成率/1.20定量指標評分標準正向完成率=實際÷計劃例：銷售收入完成率等負向完成率=計劃÷實際例：費用預算控制率計劃達成率%5分0得分120%100%4分注：考核得分以5分計，保留小數(shù)點后面三位例一：定性指標的標準制定得分5分4分3分2分1分評分標準結(jié)果超過設定的目標水平結(jié)果達到設定的目標水平質(zhì)量或進度未完全達到設定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質(zhì)量或進度與設定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結(jié)果與設定的目標水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用以上標準看似仍然模糊，但這種標準能驅(qū)動下屬在工作中不斷和上級溝通，使雙方盡快就工作的具體目標和應達到的標準達成一致，促使工作更好更快完成。

例二：根據(jù)PDCA的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性指標設定考核標準假定人力資源部經(jīng)理2007年上半年考核指標中包含定性指標——“推進培訓管理體系實施的成效”其評分要素包含以下4點：是否有明確的推進計劃（P：計劃）是否按照時間進度要求推進計劃（D:執(zhí)行）是否有檢查、督促其它部室及試點基層執(zhí)行該計劃（C：監(jiān)督）通過方式創(chuàng)新提高培訓效果（A：創(chuàng)新）根據(jù)部門經(jīng)理與行政副總裁溝通結(jié)果，雙方就該指標5-1檔評分標準達成以下共識：1分：未按計劃完成2分：只完成了前三點評分要素中的任一點3分：按計劃完成，并完成前三點中的兩點4分：完成前三點5分：在4分的基礎上有所創(chuàng)新，員工對培訓效果的反饋滿意度達到X％例三：根據(jù)工作的關鍵要素制定定性指標評分標準“工程相關流程管理有效性”其評分要素（考核人認為對流程管理工作保質(zhì)保量完成很關鍵的要素）包含：執(zhí)行工程相關流程管理制度取得預期的工程流程管理效果及時開展流程適應性的梳理持續(xù)改善工程管理流程，并取得相應效果根據(jù)生產(chǎn)副經(jīng)理與縣公司經(jīng)理的溝通結(jié)果，雙方就該指標5－1分檔評分標準達成以下共識：1分：完成評分要素第一點2分：完成評分要素前兩點3分：完成評分要素前三點5分：完成前三點評分要素的基礎上，對發(fā)現(xiàn)不合理的流程有記錄，及相應對策建議5分：完成全部四點評分要素設計考核指標的權(quán)重應根據(jù)對工作的影響程度來考慮評估指標評估項目指標1指標2指標3指標4指標5指標6采購計劃達成率招標執(zhí)行率采購成本控制率施工計劃完成率物料質(zhì)量按期交付率與戰(zhàn)略相關性得分（1－10分）6889105排名543216對客戶影響程度得分（1－10分）7248105排名365214對產(chǎn)品結(jié)果影響程度得分（1－10分）446687排名564312可能產(chǎn)生的風險程度得分（1－10分）6847106排名326415可能造成的損失得分（1－10分）478996排名643215總分272930394729重要度排序543214權(quán)重值（總70％）5%10%10%15%20%10%例：指標權(quán)重制定的因子評估法考核指標可操作性是設計指標的必要考慮因素指標可操作性是績效考核能否順利實施的關鍵；從績效指標設計的目的來看，可以大致分為三類：1）保證進度和計劃完成的指標：根據(jù)事先制定的計劃，量化衡量，關鍵是計劃制定的準確性，以及計劃變動時相關指標和衡量標準調(diào)整的及時性；2）保證工作正確，減少錯誤發(fā)生的指標：如“軟件的使用正確率”、“部門資料保管完善性”等，這一類指標的可操作性應該從減少錯誤發(fā)生率的角度出發(fā)，如果從衡量正確率、完善性角度，則操作成本會很高：如：“部門資料保存完整率達95％以上，每降低5％，此項扣1分”就是一個統(tǒng)計成本很高的指標，從降低操作成本、保證工作正確性的角度出發(fā)，可以改為“每丟失一份資料，扣0.5分”又如“重大工程安全事故次數(shù)”的指標，是為了杜絕火災的發(fā)生，這個指標的評價標準可以設為“每發(fā)生一次，該項得0分；發(fā)生兩次，或者造成重大損失，當季度績效考核得0分”；3）提升工作質(zhì)量的指標：如“研究報告的質(zhì)量”，這類指標適宜事先設置“54321”的評分檔次，給出每一檔次的評價標準，而且隨著工作質(zhì)量的提升，逐步提高各檔次的標準，以激發(fā)員工的工作積極性，不斷提升工作質(zhì)量和業(yè)績目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理1績效考核指標的設計2績效管理循環(huán)——以考核促進成長3績效管理失敗之一:觀念是否正確績效管理失敗之二:績效管理體系是否科學績效管理失敗之三:執(zhí)行是否到位績效管理與績效考核績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標強化公司價值導向為員工改進績效提供指導和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效計劃實施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理計劃輔導檢查反饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：≠績效管理績效考核員工績效管理的五項基本原則員工懂得應該做什么，會被如何考核員工知道他們究竟做得如何，因為直接主管在不斷向他們提供反饋與指導員工需要不斷開發(fā)和加強在現(xiàn)有及今后崗位上所需的技能直接主管有責任傳輸并培養(yǎng)員工有效的管理和領導能力，其結(jié)果并將被考核員工的業(yè)績將與獎懲掛鉤績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定，考核的組織各級管理者考核指標的確定，考核標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）績效目標設定目標設定依據(jù)1、價值樹分解2、崗位職責3、客戶4、企業(yè)成長指標來源營銷收入營銷成本會計報告及時性資金融通的及時性客戶滿意度市場份額新產(chǎn)品收益率勞動生產(chǎn)率舉例通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司戰(zhàn)略的影響與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性

體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營理念不僅關注短期財務效益，更注重中長期發(fā)展能力說明指標來源舉例說明5、流程6、短期重點指標7、集體指標8、防范性指標

確保流程的正常運行

為配合集團的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔

為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度協(xié)調(diào)開通及時率市場響應及時率話務量增長用戶數(shù)增長凈營運資產(chǎn)貢獻率重大故障網(wǎng)絡安全重大投訴安全生產(chǎn)目標設定依據(jù)

1、外部導向法——標桿基準法指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例績效目標設計的思路美國施樂公司最先采用。國際網(wǎng)站上能夠見到一系列行業(yè)標桿數(shù)據(jù)。2.內(nèi)部導向法——成功關鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務價值樹分析關鍵成功領域分析（KRA/CSF)關鍵業(yè)績指標KPI的確定績效目標設計的思路3.歷史數(shù)據(jù)法Historicallybasedtargets將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎上設置改進目標。優(yōu)勢：易于實施，故最常用劣勢：忽視與外部競爭對手的對比績效目標設計的思路關鍵業(yè)績指標目標的確定通常與年度預算和計劃同時進行，并以績效合約的形式確定下來發(fā)約人提出業(yè)績指標的要求提出業(yè)績指標的預測根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預算根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預算受約人質(zhì)詢和匯總績效合約通過對關鍵假設的討論，達成一致雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎－發(fā)約人希望明確受約人的職責－受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”績效合約示例受約人姓名發(fā)約人1姓名部門崗位崗位簽名合約有效期發(fā)約人2姓名受約人簽名崗位受約日期簽名關鍵業(yè)績領域關鍵業(yè)績指標權(quán)重目標值實際值差異率評估分工作要項要項名稱權(quán)重目標實際達成差異率評估分綜合計分目標值差異分析：實際值差異績效監(jiān)控KPI指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關鍵戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控績效考核經(jīng)營管理目標與計劃建立績效監(jiān)控指標體系定期報告績效管理與KPI指標要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，通過這套指標體系的監(jiān)控，定期向有關組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標的要求及時、準確、完整地將有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實到責任部門和具體責任人。企業(yè)績效監(jiān)控指標中心部門序號指標名稱指標類別相關數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門KPI指標完成情況1月2月3月4月5月6月合計企業(yè)公司1銷售收入企業(yè)級

總裁辦總裁辦2管理費用企業(yè)級財務管理部財務管理部財務管理部3績效考核績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。何謂績效考核？企業(yè)考核分類表類型使用范圍考核特征考核方式考核周期高層管理者集團及子分公司高管以任職資格為基礎，基于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的KPI指標考核KPI指標考核、能力考核、述職報告年度中層管理者各部門負責人基于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的KPI指標考核KPI指標考核、態(tài)度考核季度基層員工一般管理人員與專業(yè)技術(shù)人員等基于月度計劃完成情況工作任務完成、態(tài)度考核月度考核者與被考核者考核組織架構(gòu)最終決策人人力資源負責人評估人質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和審核相應人事決定和個人改進計劃評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進計劃初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進建議被評估人被評估人員負責評估人員最終決策人： 董事會人事負責人： 薪酬考核委員會評估人： 董事長總經(jīng)理最終決策人： 薪酬考核委員會人事負責人： 行政人事副總評估人： 總經(jīng)理總監(jiān)/副總最終決策人： 總經(jīng)理人事負責人： 人力資源部經(jīng)理評估人： 總監(jiān)/副總經(jīng)理/主任最終決策人： 總監(jiān)/副總?cè)耸仑撠熑耍?人力資源部經(jīng)理評估人： 經(jīng)理/主任員工示例績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責任，并進行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)構(gòu)何行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導糾偏過程，并確定新的績效目標改善重點，促使員工發(fā)展成長。溝通貫穿于績效考核的全過程計劃輔導檢查報酬員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通績效反饋在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標何改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同制定下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。績效反饋溝通時應避免出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表述意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。營造良好的面談氛圍，建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的就績效協(xié)議內(nèi)容逐項與員工溝通，爭取達成一致意見針對績效中的不足方面制定進一步改進和提高的計劃根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，確定員工的職業(yè)/能力發(fā)展計劃以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機會對面談內(nèi)容進行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄

績效面談其他部門行政人事副總?cè)肆Y源經(jīng)理直接下屬總裁辦部項目發(fā)展部財務管理部…………組織內(nèi)部組織外部上級主管部門人才中介機構(gòu)…………例：人力資源部經(jīng)理360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。特征一：多方面的評價評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度工作績效工作能力工作態(tài)度從年度KPI考核成績中直接導出根據(jù)勝任素質(zhì)模型根據(jù)勝任素質(zhì)模型“工作能力”和“工作態(tài)度”應定義明確的評價區(qū)間標準以減少評分過程中的主觀性考核評價：避免落入心理誤區(qū)主管在考核評價中，要避免以下偏差：暈輪效應誤差近因誤差好惡誤差暗示效應誤差杰出員工

規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個分類都達到一定的