人力資源開發(fā)與管理-自考真題知識點

人力資源開發(fā)與管理-自考真題知識點人力資源開發(fā)與管理-自考真題知識點26/26人力資源開發(fā)與管理-自考真題知識點第一章人力資源管理及其價值人力資源概念（201604名詞說明）：人力資源是指確定社會組織內能夠作為生產性要素投入社會經濟活動的全部勞動人口的總和。人力資源分為現實的人力資源和潛在的人力資源。①現實的人力資源：是指一個國家或者一個地區(qū)在確定時間內擁有的實際從事社會經濟活動的全部人口。包括正在從事勞動和投入經濟運行的人口，以及由于非個人緣由短暫未能從事勞動的人口。②潛在的人力資源則是指處于儲備狀態(tài)，正在培育成長逐步具備勞動實力的，或者雖具有勞動實力，但是由于各種緣由不能或者不愿從事社會勞動的，并在確定條件可以動員投入社會經濟生活的人口總和。如在校的青年學生，現役軍人，家庭婦女。影響人力資源數量的三個因素：人口總量及其再生產狀況；人口的年齡構成；人口遷移。影響人力資源質量的三個因素：遺傳和其他先天因素；養(yǎng)分因素；教化因素。人力資源的特點（201407論述）：存在狀態(tài)的生物性；開發(fā)對象的能動性；生成過程的時代性；運用過程的實效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；運用開發(fā)的再生性；閑置過程的消耗性；人力資源的社會性。人力資源的作用：是企業(yè)最重要的資源；是創(chuàng)建利潤的主要來源；是一種戰(zhàn)略性資源。人力資源管理：是指對人力資源的生產,開發(fā),配置,運用等諸多環(huán)節(jié)所進行的支配,組織,指揮和限制的管理活動。人力資源管理的功能（或者說人力資源涉及的主要內容）：獲得：主要包括人力資源規(guī)劃,聘請及錄用。整合：使員工之間和諧相處，協調共事，取得群體認同的過程。獎酬；是指員工對組織所作出的貢獻而賜予獎酬的過程。是人力資源管理的激勵及凝合職能，也是人力資源管理的核心。調控；是對員工實施合理，公允動態(tài)管理的過程，是人力資源管理中的限制及調整職能。開發(fā)：是人力資源管理的重要職能。廣義上的人力資源開發(fā)包括人力資源數量及質量的開發(fā)。以上五項基本職能是相輔相成,彼此互動的。它們包含功能性管理作業(yè)及支援性管理作業(yè)。人力資源管理的特征（201804簡答）：綜合性；實踐性；發(fā)展性；民族性；全面性。戰(zhàn)略性人力資源管理（201407名詞說明）：就是以戰(zhàn)略為導向，通過動態(tài)協同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，并達成組織目標的過程。戰(zhàn)略人力資源管理的產生；人事管理階段：以工作為中心；人力資源管理階段：人及工作的相互適應；戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略性人力資源管理的特征（201504簡答）：戰(zhàn)略性——本質特征；系統(tǒng)性；匹配性——核心要求；動態(tài)性；關鍵性。第二章人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的概念（201304名詞說明）（201604名詞說明）：人力資源開發(fā)是一種及人力資源管理有所不同的領域，開發(fā)者通過學習,教化,培訓,管理,文化制度建設等有效方式為實現確定的經濟目標及發(fā)展戰(zhàn)略,對既定的人力資源進行利用,塑造,改造及發(fā)展活動。在這里開發(fā)者可以是政府,機關,學校,團體,協會,私人機構,公共組織等，也可以是企業(yè)雇主,主管,個人,被開發(fā)者自我等。人力資源開發(fā)的方式和形式：當開發(fā)者為被開發(fā)者自我時，開發(fā)方式即為學習，開發(fā)的目的是力求發(fā)展；當開發(fā)者為企業(yè)時，開發(fā)方式一般是培訓,管理及文化制度建設等，開發(fā)的目的是促進企業(yè)競爭力,生產力，提高經營利潤，實現經濟目標；當開發(fā)者是機關團體事業(yè)單位時，開發(fā)方式一般也是培訓,管理及文化制度建設，開發(fā)的目的是提高工作效率及質量，實現組織目標；當開發(fā)者為政府及社會主權者時，開發(fā)方式一般為教化,醫(yī)療,保障制度建設,人口發(fā)展政策制訂等，開發(fā)目的是提高全民素養(yǎng)，運用具備各種有效參及國民經濟發(fā)展所必需的體力,智力,技能,以及正確的價值觀和勞動看法，滿足國家及社會經濟的持續(xù)發(fā)展的須要；當開發(fā)者為學校,教化機構及家庭時，開發(fā)的方式為教化教學,轉化,宣揚，開發(fā)的目的是提高人的素養(yǎng)，促進個人發(fā)展及社會發(fā)展。人力資源開發(fā)要素：開發(fā)主體；開發(fā)客體；開發(fā)對象；開發(fā)方式；開發(fā)手段；開發(fā)支配。人力資源開發(fā)的類型1）從空間上看分為：①行為開發(fā)：即為改變某一種行為方式而進行的訓練或者激勵活動。②素養(yǎng)開發(fā)：即為培育，提高及改進某一素養(yǎng)的教化,教學,培訓,學習及管理的活動。③個體開發(fā)：是從既定的個人特點動身，對其人力資源進行合理的運用，充分的發(fā)揮，科學的促進及發(fā)展的活動。④群體開發(fā)：是指既定的群體特點動身，實行優(yōu)化組合，優(yōu)勢互補等人力資源配置手段進行結構上的調整，以實現群體人力資源結構優(yōu)化和功能的提高。⑤組織開發(fā):指在組織范圍內所進行的一切人力資源開發(fā)的活動，其主要手段是文化建設,組織建設,制度建設及管理活動。⑥區(qū)域開發(fā)：是為提高確定區(qū)域內人力資源數量,質量及功效而進行的活動。⑦社會開發(fā)：是指一個國家為提高其人力資源及功效而進行的活動。⑧國際開發(fā)2）從時間形式上看：有前期開發(fā),運用期開發(fā)及后期開發(fā)。①前期開發(fā)：即是指人力資源形成期間及就業(yè)前的開發(fā)活動，包括家庭教化,學校教化,就業(yè)培訓等。②后期開發(fā)：是指法定退休年齡后的人力資源開發(fā)活動。3）從對象上劃分，有品德開發(fā),潛能開發(fā),技能開發(fā),知識開發(fā),體能開發(fā),實力開發(fā),智力開發(fā),人才開發(fā),管理者開發(fā),技術人員開發(fā)等。人力資源開發(fā)的特點:（201304簡答）（201504論述）特定的目的性及效益中心性——綜合效益最大化是人力資源開發(fā)追求的最終目的；長遠的戰(zhàn)略性；基礎的存在性；開發(fā)的系統(tǒng)性；主客體的雙重性；開發(fā)的動態(tài)性。6．人力資源的開發(fā)方法為：1）自我開發(fā)；2）職業(yè)開發(fā)；3）組織開發(fā)。1）自我開發(fā)：是被開發(fā)者向開發(fā)目標自我努力的過程，也是被開發(fā)者自我學習及自我發(fā)展的過程。自我開發(fā)包括：①自我學習形式；②自我申報。自我開發(fā)的形式：主要是學習及自我申報制度。學習：是指學習者為了實現自我發(fā)展或者自我變化的須要主動的獲得信息,改變行為,適應環(huán)境及開發(fā)目標的活動。自我申報：員工對自己的工作內容和適應性進行分析,自我評價，同時定期申報輪崗及實力開發(fā)愿望及支配的進程。2）職業(yè)開發(fā)：是指通過職業(yè)活動本身提高及培育員工人力資源的開發(fā)形式。職業(yè)開發(fā)主要包括：①工作設計；②工作專業(yè)化；③工作輪換化；④工作擴大化；⑤工作豐富化。①工作設計（201804名詞說明）：是指依據組織目標要求及工作者個人須要而實行的對工作特點,工作方式,工作關系及工作職能進行規(guī)劃及界定的過程。工作再設計：是指依據組織目標要求及工作者個人需求對已有的工作中的特點,任務,方式,關系及職能進行一方面或者多方面的改變過程。工作設計：包括激勵型,機械型,生物型,知覺型四種。（201704簡答）依據我國實際，可以把工作設計歸納為四種：①拔高型工作設計；②優(yōu)化型工作設計；③衛(wèi)生型工作設計；④心理型工作設計。拔高型工作設計：其理論依據是赫茨伯格的雙因素理論（主見讓員工跳起來吃桃子，讓工作要求適當高于任職員工的現有水平）優(yōu)化型工作設計：其理論依據是古典工業(yè)工程學及泰羅的科學管理思想（通過工作分析中的方法分析手段，找尋完成一個工作的最好方法）。衛(wèi)生型工作設計：其理論依據是人類工程學（關注的是個體的心理生理特征及物理工作環(huán)境的交互作用及影響）。心理型工作設計：其理論依據是人本主義（工作對于人類來說不僅是生存手段，更是一種歡樂的生活方式）。③工作輪換：是讓員工從一個工作崗位流淌到另一個工作崗位，保證工作流程不受重大損失。④工作擴大化：是擴大原有工作崗位的職責范圍及任務，是工作任務及職責數量上的增加。⑤工作豐富化：是讓崗位的工作向縱深滲透，向質的方面提高。要遵循原則有：①給員工增加工作要求；②賜予員工更多的責任；③賜予員工自主權；④不斷和員工進行溝通反饋；⑤對員工進行相應的培訓。實踐熬煉法：是通過把被開發(fā)者派到特定工作環(huán)境及崗位中，接受某種影響及見識，進而達到提高思想覺悟,實力素養(yǎng)或者技能的目的。7．組織中對人力資源開發(fā)具有重大作用的因素：組織性質,組織體制,組織結構,組織文化,組織領導,組織動機,組織發(fā)展階段。8．組織發(fā)展的動機：1）自我發(fā)展和追求特性實現；2）保住優(yōu)秀人才；3）追求經濟效益。9．人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的提出背景及其概念界定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的提出背景：進入20世紀90年代以來，組織面臨著有別于以往的“非連貫”的競爭環(huán)境，經濟的全球化及市場的發(fā)育使得市場愛護和市場限制的市場壁壘狀況明顯衰弱，組織難以依靠以往的特定產業(yè)的定位來獲得競爭優(yōu)勢；資本市場的發(fā)達以及各種金融衍生工具的創(chuàng)新使得資金資源的敏捷性和流淌性已經不再是一個抑制組織發(fā)展的重要因素；新技術以幾何增長的方式涌現，要求人力資源不斷駕馭新的技術。同時，相關理論探討領域也方興未艾，資源基礎論認為組織的競爭優(yōu)勢已經從組織的外部轉移到組織內部的異質性資源上，人力資源的價值性,稀缺性,難以仿照性使得人的因素受到高度重視，人力資源開發(fā)從幕后走到臺前；學習理論主要是從組織的層面上探討如何通過組織學習來提高人力資源的實力?？冃Ю碚撜J為人力資源開發(fā)就是一個不斷通過雇員的實力提高組織績效的過程，其出現標記著人力資源開發(fā)從以“學習為中心”向以“績效為中心”轉移。10．人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的概念界定：人力資源開發(fā)戰(zhàn)略是指組織為了確定的組織目標，通過培訓,職業(yè)開發(fā),組織開發(fā)等多種形式，促進員工及組織共同成長，提高組織績效，進而實現組織可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。11．人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的特點：前瞻性,服務性,全局性,系統(tǒng)性,彈性,動態(tài)性。12．人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用：（201407簡答）有助于增加組織競爭力；有助于提高個人績效及組織績效；有助于組織可持續(xù)發(fā)展。人力資源所具備的三個特征：價值性,稀缺性和難以仿照性。工作績效是由員工的個人實力和組織對其激勵兩個變量確定的。組織中的人力資源包括員工的個人知識水平,員工總體的知識結構及素養(yǎng)，人力資源是組織可持續(xù)發(fā)展的基礎。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的內容及實施：樹立以人為本的人力資源哲學：人力資源哲學是指組織如何看待它的人力資源，人力資源在組織勝利中的作用以及如何對待和管理人力資源。開展主動主動的組織學習，為了組織有確定的戰(zhàn)略性，在實踐中我們要留意三點：個人學習的目的性,重視創(chuàng)新性學習,激勵員工共享錯誤。備注：學習型組織的最本質特征就是組織學習。進行立體多維的職業(yè)開發(fā)。第三章人力資源開發(fā)及管理的理論基礎現代人力資源管理理論的起源（人力資源理論產生的基礎）：18世紀末到19世紀末的工業(yè)革命席卷歐洲和美洲，社會生產方式隨之發(fā)生了根本性的變化，最初的管理形式就出現了。該時期的人力資源管理稱為人事管理，其特點是一切以工作或生產為中心，把人看做機器，忽視人性的存在。從20世紀初至20世紀20年代是科學管理時期，管理從閱歷階段步入科學階段。為解決勞資沖突，在19世紀最終的幾十年間，泰羅開創(chuàng)了科學管理運動，被稱為“科學管理之父”。人事管理的一些基本職能在這一階段初步形成?？茖W管理思想的出現，宣告了科學管理時代的到來，人事管理理論開始形成。20世紀20年代末到50年代是人際關系時期，是西方管理思想發(fā)展史上的一個里程碑。美國心理學家和管理學家梅奧和他的助手進行的霍桑試驗挑戰(zhàn)了將員工視為“經濟人”的假設，揭開了人事管理發(fā)展的新階段。留意員工關系管理,設置特地的培訓主管,強調對員工的關系和理解,增加員工和管理者之間的溝通等人事管理的新方法被很多企業(yè)采納。人力資源理論的發(fā)展（人力資源理論形成的過程）1919年，約翰·康芒斯在《產業(yè)信譽》中首次運用了“人力資源”一詞。1921年他在《產業(yè)政府》中再次運用了這一概念。一般認為，康芒斯是第一個運用“人力資源”術語的人。20世紀60年代，“人力資源管理”術語開始流行。80年代，人力資源開發(fā)及管理理論形成，并被付諸實踐。20世紀五六十年代，人力資源管理處于萌芽探究之中，這一時期的人力資源管理理論或著述，基本是從人事管理活動及職能變化和改造來進行的。1958年，巴克在其著作《人力資源功能》一書中，具體敘述了人力資源問題，把管理人力資源作為管理的一般職能來進行探討。1964年，皮格爾斯,邁爾斯等人在他們編輯的《人力資源管理：人事行政管理讀本》中，把“人力資源的管理”看成比人事管理更廣泛更全面的一個概念，人力資源管理是管理的中心。1965年，邁勒斯在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇涉及人力資源管理的論文。他的關于管理看法的調查顯示，大多數經理傾向于運用人事管理模式來管理下屬，而且還傾向于要求其主管運用確定的人力資源模式來對他們進行管理。在20世紀70年代中期，“人力資源管理”一詞開始為人們所知曉和運用起來。但是這一時期人力資源管理的定義發(fā)生了變化，很多人把人力資源管理及人事管理混雜或等同運用，在大多數教科書和專著中，兩者的定義,內容和功能都特別相像。直到1992年，斯托瑞通過對人力資源開發(fā)及管理內在特征的分析，找出了人力資源開發(fā)及管理同人事管理之間的27個不同點，較好地解答了這一問題，現代人力資源開發(fā)及管理理論才初步形成。行為科學發(fā)展對人力資源理論形成的影響。影響較大的理論有：人力資本理論,潛能開發(fā)理論,可持續(xù)發(fā)展理論,Ｘ－Ｙ理論,四種人性假設理論,須要層次理論,雙因素理論,成就激勵理論,期望激勵理論,公允理論,目標理論,強化理論,以及電子化人力資源管理理論。人力資源理論體系：由人力資源開發(fā)理論和人力資源管理理論組成，人力資源開發(fā)理論在西方國家是以人力資本理論為依據的。人力資本理論的產生和發(fā)展：在18世紀經濟科學創(chuàng)立之初，古典經濟學大師們在勞動價值學說確立時就確定了勞動在創(chuàng)建財寶中的確定性作用，確定了人在經濟活動中的特殊地位。19世紀末20世紀初，美國聞名經濟學家費希爾對資本進行重新定義和擴展，提出任何可以帶來收入的財產都是資本的觀點，為現代人力資本概念的出現在理論上鋪平了道路。20世紀60年代，舒爾茨在探究經濟增長和社會富有的隱私中發(fā)覺，單純從自然資源,實物資本和勞動力的角度，不能說明生產力提高的全部緣由，進一步較為全面地論述了人力資本投資,人力資本投資及經濟增長的關系，教化的作用,人才的有效配置以及人力資源遷徙,勞動者的健康等問題。20世紀60年代以后，人力資本理論探討形成了世界性熱潮，其重要性為各國學者所認同。人力資本的理論體系在不斷深化完善的基礎上，擴展到了更加廣泛的探討領域。20世紀80年代以后，很多探討者采納數學方法替代統(tǒng)計分析方法，把人力資本具體化,數學化，極大地發(fā)展了人力資本理論。人力資本：就是體現在勞動者身上的，以勞動者的知識及技能或者其質量表現出來的資本形式。人力資本理論的基本內容（201604簡答）：人力資本基本特征和形成理論，探討人力資本的性質,特點,產生和作用問題；人力資本定量分析理論和方法，探討和計量人力資本投資和收益問題；人力資本教化投資理論，把教化投資作為生產性投資來探討其安排和經濟收益的客觀規(guī)律；留意：人力資本的核心是提高職工的素養(yǎng)問題，教化是提高人力資本的最基本的手段。家庭人力資本投資理論，探討家庭人力資本投資的規(guī)律和方法；衛(wèi)生經濟學理論，把衛(wèi)生保健作為人力資本投資來探討。人力資本理論對人力資源理論形成的作用（201804簡答）：人力資本理論確立了人力資源在組織中的重要地位。人力資本理論促成了人力資源開發(fā)理論的形成，推動和指導了人力資源開發(fā)實踐。人力資本理論使人力資源管理及開發(fā)結合起來。人力資本理論使人力資源開發(fā)及管理超越了微觀組織的局限。人力資本的投資途徑：西方經濟學家認為資本有兩種形式：即體現在物質形式方面的物質資本和體現在勞動者身上的人力資本。投資的方式有教化支出,保健支出,勞動力國內流淌支出或用于移民入境的支出以及搜集價格及收入的信息等多種形式，其中最主要的是教化支出。補償勞動力消耗，在衣食住行等方面的支出人力資本投資的目的：從國家及企業(yè)等單位來說是為了經濟的增長，對勞動者個人來說是為了現在獲得效用，得到滿足，也是為了將來獲得效用及滿足。（增加知識點）潛能（201704名詞說明）是人的潛在實力，指一個人身上現在沒有,將來可能會有的潛在力氣。潛能有未顯性和誘發(fā)性的特征。人的潛能主要包括生理潛能和心理潛能。潛能開發(fā)的理論（人的潛能開發(fā)的途徑）制定個人職業(yè)支配；（制定個人職業(yè)支配要留意的原則：①支配要切實可行，要及自身的實力，特長和工作環(huán)境相適應；②客觀的相識自己；③個人職業(yè)目標應當及組織目標協調一樣；④在動態(tài)變化中制訂和修正個人職業(yè)支配。）充分發(fā)揮大腦功能；（途徑一是信息刺激，勤于用腦；途徑二是協同開發(fā)，全面塑腦；途徑三是勞逸結合，科學護腦；四是養(yǎng)分健身，合理補腦）保持健康主動的心態(tài)；（主動的心態(tài)有三條：歡樂，自信，上進心）養(yǎng)成良好的習慣：（現代人七個習慣：學習,創(chuàng)新,節(jié)約,感恩,負責,敬重以及幽默）錘煉堅決的意志：勇于思索和擅長思索：加強學習和實踐：一個人潛能的開發(fā)，歸根歸底要通過學習及實踐來完成。假設理論（P220-P224最具體）美國——麥格雷戈——1957年《企業(yè)中人的方面》提出“人性假設”概念1）X-Y理論①X理論：員工天生不喜愛工作，只要有可能他們就會躲避工作。②Y理論：員工視工作如休息,消遣一般自然。③超Y理論：人們帶有各種各樣的動機來到組織，但主要的須要是取得勝任感。美國——摩爾斯和洛希2）四種人性假設理論：①經濟人假設：員工受經濟性刺激物的刺激而工作，只要能獲得最大經濟利益，他就會干任何工作，組織限制經濟性刺激物，因此，員工在本質上總是被動地在組織的操縱,驅使和限制下工作；人的感情是非理性的，必需對其進行防范，免得其干擾員工對自己利益的理性權衡；組織能夠而且依據能中和并限制員工感情的方式設計，以限制員工的一些無法預知的品質。②社會人假設：社交須要是人類行為的基本動機，員工要求及同事之間建立良好的人際關系，以獲得基本的認同感，人際關系是形成員工身份感的基本要素。③自我實現人假設（201304簡答）：人的須要有很多種，從低級到高級依次為生理須要,平安須要,社會歸屬須要,敬重須要和自我實現須要。④困難人假設：薛恩認為“不僅人們的須要及潛在的欲望是多樣的，而且這些須要的模式也是隨著年齡及發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著所境況遇及人際關系的演化而不斷變化的”。管理學理論中有關人性的假設主要：從人的須要這一內涵動身來揭示人性的奇妙，每一種假設都揭示了人的某一方面的普遍性須要，這是由管理的本質所確定。第四章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃的含義（201804名詞說明）：又稱人力資源支配，是指依據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)將來的人力資源的需求和人力資源的供應狀況的分析及預料，實行職務編制分析,員工聘請,測試選拔,培訓開發(fā),薪酬激勵等人力資源管理手段，制訂及企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性人力資源支配。人力資源規(guī)劃的概念包括的含義：人力資源規(guī)劃要適應環(huán)境的變化；人力資源規(guī)劃的對象是組織內外的人力資源；人力資源規(guī)劃是組織文化的具體體現；人力資源規(guī)劃的全局性；人力資源規(guī)劃的長期性。人力資源規(guī)劃的作用：人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標的制訂和實現；人力資源規(guī)劃可以滿足組織發(fā)展對人力資源的需求；人力資源規(guī)劃有利于調動員工的創(chuàng)建性和主動性；人力資源規(guī)劃可以降低人力資源成本；人力資源規(guī)劃有利于協調組織的人力資源管理。人力資源規(guī)劃的影響因素（201304論述）：影響人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境（201704簡答）：①經濟環(huán)境；②人口環(huán)境；③科技環(huán)境；④政治及法律環(huán)境；⑤社會文化因素。影響人力資源規(guī)劃的內部環(huán)境：（201504簡答）：①企業(yè)的一般特征；②企業(yè)發(fā)展目標的變化；③組織形式的變化；④企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)；⑤企業(yè)文化如下圖第一類影響因素直接影響因素間接影響因素第一類影響因素直接影響因素間接影響因素外部環(huán)境經濟環(huán)境經濟形勢,勞動力市場供求關系產業(yè)結構的發(fā)展狀況消費者收入水平（派生需求）內部環(huán)境企業(yè)的一般特征企業(yè)的行業(yè)屬性產品的組合結構生產的自動化程度產品銷售方式人口環(huán)境人口規(guī)模年齡結構勞動力質量和結構企業(yè)發(fā)展目標的變化企業(yè)規(guī)模擴大產品結構調整/升級既定目標的改變科技環(huán)境科學技術對企業(yè)人力資源的影響是全方位的。計算機網絡技術等大眾傳媒的產生,更新；新機器的采納；組織形式的變化――――――－政治及法律環(huán)境影響政治環(huán)境的因素：政治體制經濟管理體制政府及企業(yè)關系人才流淌的法律法規(guī)方針政策企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)主要通過需求量和供應量來影響的。例如:工資水平高,晉升機會多,福利待遇豐厚,器重人才的企業(yè)，對人才市場的求職者有較大的吸引力，供應富有，選擇余地較大,內部資源較穩(wěn)定。另外員工素養(yǎng)的變化也影響人力的規(guī)劃。社會文化因素――――――－企業(yè)文化企業(yè)文化是影響企業(yè)經營效益的重要因素。人力資源預料（201704名詞說明）：是對將來一段時間內人力資源發(fā)展趨勢的推想，是依據人力資源的現狀，運用科學的方法對目標年度內人力資源發(fā)展的狀態(tài)進行定性及定量的估計和推斷。包括人力資源的需求預料和人力資源的供應預料。人力資源需求預料技術：是指企業(yè)為實現既定目標而對將來所需員工數量和種類的估量和計算。分為定性技術和定量技術。分類具體分類定義適用范圍定性技術現狀規(guī)劃法最簡單它是假定企業(yè)保持原有的生產規(guī)模和生產技術，企業(yè)的人力資源也應處于相對穩(wěn)定狀態(tài)，測算出在規(guī)劃期內的哪些人員或崗位上的人將得到晉升,降職,退休或調出本組織的狀況，再打算調整人員去彌補就行了。短缺人力資源規(guī)劃預料閱歷預料法企業(yè)依據以往的閱歷對人力資源進行預料的方法。技術較穩(wěn)定的企業(yè)的中,短期人力資源預料規(guī)劃。分合性預料法比較常用企業(yè)組織要求下屬各個部門,單位依據各自的生產任務,技術設備等變化的狀況先對本單位將來對各種人員的需求進行預料，然后，在此基礎上，把下屬各部門的預料數進行綜合平衡，從中預料出整個組織將來某一時期內對各種人員的需求總數。中,短期的預料規(guī)劃德爾菲法（集體預料法）通過綜合專家們各自的權威推斷，對將來的不確定狀況做出盡可能合理的預料。中長期預料崗位工作分析法對企事業(yè)各類崗位工作的性質,內容,任務及工作方法，以及上崗人員的知識,實力及閱歷要求進行系統(tǒng)的分析探討?！獓H比較法通過利用發(fā)達國家的企業(yè)事業(yè)單位不同生產或勞務水平下人力資源時間序列資料，來預料本國企業(yè)事業(yè)單位某一時期的人力資源配置和需求狀況。——定量技術趨勢外推法通過對企業(yè)在過去5年或者更長時間中的員工雇傭變化狀況進行分析，然后以此為依據來預料企業(yè)將來人員需求的技術。短中期預料或比較穩(wěn)定時的人力資源預料。一元線性回來分析方法依據企業(yè)過去的狀況和資料，建立數學模型并由此對將來趨勢作出預料的方法。——多元回來分析方法通過對企業(yè)多個影響人力資源需求量的的因素的分析，而達到比較精確的預料結果?！a函數預料法最典型的是柯布—道格拉斯生產函數模型。該模型是美國經濟學家和PaulDouglas依據大量歷史統(tǒng)計資料分析歸納得出來的?！D換比率分析法估計組織須要的關鍵崗位員工的數量，再依據這一數量估計財務人員和人力資源管理人員等協助人員的數量。短期需求預料計算機模擬法最困難的一種方法，相對比較精確的方法，在計算機中運用各種困難的數字模型對在各種狀況下企業(yè)組織人員的數量和配置運轉狀況進行模擬測試，從模擬測試中預料出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。——人力資源供應預料技術：也稱人員擁有量預料，是人力資源的又一關鍵環(huán)節(jié)。它是指企業(yè)為實現其既定目標對將來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源狀況的預料。主要包括內部和外部兩個方面。（一）企業(yè)內部人力資源供應預料方法：分類定義適用范圍人員核查法又稱現狀核查法，是通過對組織的現有人力資源的數量,質量,結構和在各職位上的分布狀態(tài)進行核查，駕馭企業(yè)擁有的人力資源具體狀況；通過核查，可以了解員工在工作閱歷,技能,績效以及晉升潛力等方面的狀況，以便為組織人力資源決策供應依據。小型靜態(tài)組織內短期的人力資源供應預料技能清單用來反映員工工作實力特征的一張列表，包括培訓背景,以前的經驗,持有的證書,已經通過的考試,主管的實力評價等。晉升人選的確定,管理人員接續(xù)支配,特殊項目的工作安排,工作調動,培訓,工資嘉獎支配,職業(yè)生涯規(guī)劃和組織結構分析。管理人員接替模型又稱為職位置換卡，主要是針對企業(yè)管理人員供應預料的簡單而有效的一種方法。馬爾科夫模型是一種內部人力資源供應的統(tǒng)計預料技術方法，是預料組織在某個時段上（一般為一年）各類人員的分布狀況。是一種動態(tài)的預料技術。既可用于員工類別簡單的組織，也可用于員工類別困難的組織。（二）企業(yè)外部人力資源供應預料人力資源供應的渠道主要有：大中專院校應屆畢業(yè)生,復轉軍人,技職校畢業(yè)生,失業(yè)人員,其他組織人員,流淌人員等。人力資源規(guī)劃的結果及處理方法：（一）供不應求的調整（201804論述）：外部聘請；2）內部聘請；3）聘用臨時工；4）延長工作時間；5）內部晉升；6）技能培訓；7）調寬工作范圍（二）供過于求的調整提前退休；2）削減人員補充；3）增加無薪假期；4）裁員；4）短暫或永久性地關閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門（三）結構失衡的調整方法以上兩種方法的綜合運用，須要留意的是，1,企業(yè)不是欠缺生氣，應以內部調整為主，把某類富余職工調整到須要人員的崗位上，須要培訓的要制訂培訓支配。2,假如企業(yè)比較僵化，應聘請一些外部人員，給企業(yè)帶來一些新的生產技術，一些新的管理措施等，這時應以外部調整為主。人力資源規(guī)劃的原則：（201304簡答）確保企業(yè)所需人力資源原則；2）及內外環(huán)境相適應原則；3）及企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應原則；4）能級層序原則；5）適度流淌原則人力資源規(guī)劃的內容：包括兩個方面：一是人力資源總體規(guī)劃，它是指在規(guī)劃期內人力資源管理的總目標，總政策，實施步驟以及總預算的支配。二是人力資源業(yè)務支配，包括人員補充支配，安排支配，提升支配，教化培訓支配，薪酬支配，保險福利支配，勞動關系支配，退休支配等內容。人力資源需求預料（201407名詞說明）：是依據公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本公司的內外條件選擇預料技術，然后對人力需求的結構和數量進行預料。人力資源規(guī)劃的制訂的步驟：（201604簡答）收集分析有關信息資料；預料人力資源需求（分為現實人力資源需求，將來人力資源需求和將來流失人力資源需求預料三個部分）預料人力資源供應（內部和外部）確定人員凈需求確定人力資源規(guī)劃目標人力資源方案的制訂人力資源規(guī)劃的執(zhí)行：企業(yè)中人力資源的4個不同層次：決策層,人力資源職能層,直線部門職能層,員工。員工是人力資源政策的體驗者，也是人力資源規(guī)劃的對象。13.人力資源規(guī)劃執(zhí)行的反饋：A,人力資源規(guī)劃的評估的要點：（1）是否忠實執(zhí)行了本規(guī)劃；（2）人力資源規(guī)劃本身是否合理；（3）將實施的結果及人力資源規(guī)劃進行比較，通過發(fā)覺規(guī)劃及現實之間的差距來指導以后的人力資源規(guī)劃活動。B,人力資源規(guī)劃的內容修正原則：（1）充分考慮內部,外部環(huán)境的變化；（2）確保企業(yè)的人力資源保障；（3）使企業(yè)和員工都得到長期利益。14.簡述“管理人員接替模型”的內容？答：針對某一部門具體管理人員的接替，一些人力資源管理部門會利用直觀的人員接替圖扶植企業(yè)初步選擇出內部重要職位的候選人員。人員接替圖記錄了各個管理人員的工作效率，晉升的可能性和須要訓練等內容，由此來確定哪些人員可以補充重要職位空缺，以確保組織將來能夠有足夠的合格的管理人員的供應。第五章工作分析工作分析的產生及發(fā)展工作分析的萌芽——1911年，“科學管理之父”泰羅在其著作中發(fā)表了聞名的“時間動作探討”的方法。工作分析的發(fā)展——源于20世紀后半葉美國反卑視運動的巨大勝利。工作分析的成熟——20世紀70年代西方發(fā)達國家作為人力管理現代化的標記之一，并被人力資源管理專家視為人力管理最基本的職能。1979年，德國工效學家羅莫特經過幾十年的工作分析和設計探討，總經歸納出了工作分析的工效學調查法，被管理學界公認為是工作分析的創(chuàng)始人。工作分析的發(fā)展趨勢（201804簡答）——20世紀70年代后，呈現如下發(fā)展趨勢：1,結構化,定量化；2,特性化,戰(zhàn)略化；3,工作說明的簡明化。備注：工作分析主體是工作分析者，工作分析的主體又分為三個層次：工作分析小組（專家組）,工作分析對象的直接領導和工作任職者。職位分類在國外的產生及發(fā)展工作分析的發(fā)展趨勢——20世紀70年代后，呈現如下發(fā)展趨勢：1)結構化,定量化；2)特性化,戰(zhàn)略化；3)工作說明的簡明化。工作分析的常用術語工作要素：指工作中不能再接著分解的最小活動單位任務：是為了達到某種目的而進行的一系列工作要素的集合，是職位分析的基本單位，是對工作職責的進一步分解職責：是指一人擔負的由一項或多項任務組成的相關任務集合權限：是指為了保證職責的有效履行，任職者必需具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。任職資格：指為了保證工作目標的實現，任職者必需具備的知識，技能和實力要求職位：單個人所完成的任務及職責的結合工作：一些具有相像職責的職位的集合，工作簇：兩個或兩個以上具有相像職責的工作的集合工作分析的概念（201704名詞說明）:工作分析是人力資源管理活動的最基礎職能，是對工作信息進行收集,整理,分析,綜合的一個系統(tǒng)過程。具體是指分析者采納科學的手段或技術，運用確定的工作分析方法就工作崗位的狀況,基本職責,資格要求等，作出規(guī)范性的描述及說明，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略,組織規(guī)劃,人力資源管理以及其它管理行為供應基本依據的一種管理活動。工作分析的意義和作用意義：全面和深化地進行工作分析，可以使企業(yè)充分了解各項工作的具體特點和它對工作人員的行為要求，為人力資源管理決策奠定堅實的基礎。作用：有利于人力資源規(guī)劃，制訂有效的人事預料和支配。有利于人員的聘請和篩選有利于員工的培訓和開發(fā)有利于績效考核，為員工的考核供應依據有利于制訂合理的薪酬政策有利于制訂職業(yè)生涯規(guī)劃。工作分析的原則：在工作分析過程中要遵循的幾個原則以戰(zhàn)略為導向，強調工作及組織和流程的有機連接；以現狀為基礎，強調的是職位而不是在職者；以分析為重點，強調對工作職責之間內在邏輯關系的系統(tǒng)把握；以假設為前提，明確工作分析的目標導向。工作分析流程主要包括：工作分析的支配階段工作分析的打算階段（成立工作小組，有效的溝通）工作分析的執(zhí)行階段（收集工作背景資料，設計調查方案，運用各種調查方法）工作分析的分析階段（整理資料，審查資料，分析資料）工作分析的完成階段（編寫工作說明書，總結分析過程，分析結果運用）維護和更新階段工作分析的方法備注：一般常用的有視察法，訪談法，問卷調查法，工作日志法，關鍵事務法等視察法：工作分析人員在工作現場不影響被視察人員正常工作的條件下，通過實地視察,溝通,操作等方式收集相關工作的內容,方法,程序,設備,工作環(huán)境等信息，并將獲得的信息歸納整理為適合運用的結果的過程。視察法依據視察對象的工作周期分為：直接視察法，階段視察法，工作表演法視察法的優(yōu)點和缺點：優(yōu)點：1.直觀,全面,所獲信息比較客觀精確2.視察法比較適用于周期短,標準化的,以體力勞動為主的工作缺點：1.會干擾工作者的正常行為和心智活動，影響工作分析人員的推斷2.側重于外在行為表現,環(huán)境條件等，不適用工作周期長和腦力勞動為主的工作3.視察法的工作量相對而言比較大4.有關任職資格方面要求的信息，通過視察法很難獲得訪談法又稱面談法：是及任職者或相關人員一起探討被分析職位的特點和要求，從而取得相關信息的方法。訪談法三種方式：對任職者進行個別訪談，集體訪談，對了解被分析工作的主管人員進行訪談訪談法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1.可以使工作分析者得到通過視察法不可得到信息和不簡單發(fā)覺的狀況2.整個過程可控性比較強3.運用面比較廣泛4.有助于及員工的溝通缺點：1.訪談法對訪談人員要求較高2.收集到的信息也往往會失真3.打斷工作執(zhí)行人員的正常工作，比較費時，費勁問卷調查法：是依據工作分析的目的,內容等事先設計一套調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息非結構化問卷形式是我國運用較多的職位分析問卷形式問卷調查法優(yōu)缺點：優(yōu)點：1.費用低，速度快，調查范圍廣。2.所獲的資料規(guī)范化，數量化，有利于計算機進行數據處理3.可用于多目的，多用途的工作分析4.問卷法可以在員工工作之余填寫，不影響正常的生產工作缺點：1.高質量問卷的設計要花費大量的人力，財力，時間且費用較高2.缺乏面對面的接觸，不易了解任職者的看法，動機等深層次因素3.可控性比較差工作日志法：是指讓員工以日記的形式按時間依次記錄工作過程，然后經歸納提煉，獲得所需工作信息的方法基本流程包括：打算階段，實施階段，分析階段，編寫工作說明書工作日志法優(yōu)缺點：優(yōu)點：1.收集的信息牢靠性比較高，可以收集到最詳盡的數據2.長期對工作進行全面的記錄，可以避開遺漏3.適合對高水平和高困難性工作進行分析，顯得更為經濟有效4.可以作為了解工作內容,工作職責,工作關系等信息的補充缺點：1.每日程式化的填寫工作日志，員工可能會厭倦或者敷衍2.員工可能會夸大或刻意隱藏某些活動或行為，導致信息的失真3.工作人員無法對填寫的過程進行有效的監(jiān)控4.信息整理量大，歸納工作繁瑣各種工作分析法比較方法優(yōu)點缺點視察法能較多，較全面地了解工作要求不適用于包含思維性較多的困難活動及不確定性，變化較多的工作訪淡法限制面談的內容，深化了解信息，效率較高面談對象可能會夸大其詞，易失真，對提問要求高問卷調查法費用低；速度快，調查面廣，可在業(yè)余進行，易于量化；可對調查結果進行多方，多用途分析對問卷設計要求高，問題固定，收集信息有確定限制工作日志法經濟，便利，分析困難工作經濟有效適用任務周期短，工作狀態(tài)穩(wěn)定的工作。獲得的記錄和信息比較凌亂，難以組織工作說明書：包括兩個部分，工作描述和工作規(guī)范兩部分核心內容。工作描述（201407名詞說明）：又稱工作說明，職務描述，是指用書面形式來對組織中各類職位的工作性質，工作任務，工作職責及工作環(huán)境所做的統(tǒng)一要求。工作描述主要包括的方面：工作標記：2）工作范圍：3）工作職責：4）工作環(huán)境：5）工作權限：6）工作關系：工作描述的作用：直接為企業(yè)的人力資源管理供應原始材料；工作描述的探討作用對于政府機構,軍隊,大型企業(yè)來說尤其重要。工作規(guī)范的含義（201304名詞說明）：也稱任職資格，就是反映從事某項工作的人必需具備的最基本的資格條件，即一個職位對擔當這些工作活動的人的要求，包括相關的知識,技能,實力和其他的特征，它回答的是“要做好這項工作，任職者必需具備什么樣的特點和閱歷”。形象的說可以分為“顯性”任職資格,“隱性”的任職資格。員工崗位工作規(guī)范內容：應知，應會，工作實例管理崗位工作規(guī)范內容：知識要求：最低學歷，特地知識，政策法規(guī)知識，管理知識，外語水平，相關知識實力要求：理解推斷實力，組織協調實力，決策實力，開拓實力，社會活動實力，語言文字實力，業(yè)務實施實力經驗要求編寫工作說明書遵循的原則：對象是工作崗位本身；內容具體細致；對工作職責的描述應簡單明白；工作說明書應及企業(yè)同步發(fā)展。17.工作說明書的內容：工作標記,工作綜述,工作權限,工作條件及工作環(huán)境,工作活動和程序,績效標準,聘用條件,任職資格18.編寫工作說明書留意事項：文字描述應當簡明,精確,清楚，盡量運用通俗易懂的語言，避開出現“執(zhí)行須要完成的任務”必需以符合邏輯的依次來描述在界定職位時，要確保指明工作的范圍和性質，還必需把重要的工作關系也包括進來，并且在初步完成工作說明書的編寫后，應當及時及相關工作崗位的員工或者其直接上級進行探討修改后實施。第六章人力資源的招錄管理聘請的含義及意義1）含義：（201304名詞說明）（201604名詞說明）：是指在企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃的指導下，制訂相應的職位空缺支配，并確定如何找尋合適的人員來填補這些職位空缺的過程。2）意義：（201704簡答）：聘請是企業(yè)獲得人力資源的重要手段；削減離職，增加企業(yè)內部的凝合力；聘請工作影響著人力資源管理的費用；聘請工作對“推銷”企業(yè)具有重要的作用；聘請是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎。聘請的影響因素（影響企業(yè)聘請的因素）企業(yè)外部影響因素：一類為經濟因素，一類為法律和政策因素。2）企業(yè)內部影響因素：（１）企業(yè)的聘請政策；（２）企業(yè)的聘請預算；（３）企業(yè)的形象及號召力；（４）企業(yè)的薪酬水平。聘請的原則任人唯賢；公開,公允,公正；符合國家法律政策和社會整體利益；雙向選擇；競爭,擇優(yōu),全面；確保用人的質量和結構。聘請的程序：1）確定聘請需求；2）制訂聘請支配：（1）確定聘請機構；（2）分析相關的信息：A,分析外部勞動力市場的供求關系；B,分析聘請的區(qū)域（聘請的區(qū)域是由人才分布規(guī)律,求職者活動范圍,人力資源供求狀況以及聘請成本大小確定的）；C,選擇聘請時間；D,選擇聘請渠道F,聘請中的組織宣揚。（3）制訂聘請方案。3）發(fā)布聘請信息；4）實施聘請支配：（1）組織內部人員的調整及適應；（2）實施外部聘請支配。5）評估聘請效果。聘請的類型：一是組織的內部聘請；另一類是組織的外部聘請。內部聘請的主要方法：布告法，舉薦法，檔案法，內部聘請來源：提升，工作調換，工作輪換優(yōu)勢及局限性：優(yōu)勢：從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對稱的，不存在“逆向選擇”問題，甚至“道德風險”問題從企業(yè)文化角度來看，內部選用加強了企業(yè)文化，并且傳達了一個信息：忠誠和精彩的工作會得到晉升的嘉獎從組織的運行效率來看，及外部聘請相比，對于內部員工通常須要較少的技能評估,較少的時間來做確定從激勵方面來看，一個內部人員的晉升會引起多個內部人員的晉升從成本方面來看，首先，由于削減了投入昂貴的廣告費用以及使外部雇傭者熟識本公司的須要，費用也較低，其次，內部晉升使得對外聘請集中在“初級層次”上局限性（201604論述）：內部員工競爭的結果必定是有勝有敗，可能影響組織的內部團結大多數的內部選拔系統(tǒng)都特別“僵化”，晉升支配陳舊，晉升制度不具備評價其有效性的標準或措施，以致公司內部最好的人才得不到發(fā)覺，甚至導致優(yōu)秀人才外流企業(yè)內的“近親繁殖”“團體思維”“長官意志”現象，使得企業(yè)缺乏多樣性的觀念和見解，不利于個體創(chuàng)新從內部晉升也會產生新的空缺，這就是被提升的人所空缺出來的職位，這一職位也是須要填補的外部聘請的方法：1.聘請會；2.托付職業(yè)介紹機構；3.聘請廣告（廣告是最常用,最簡單且信息傳播最廣泛的招募手段）；4.網上聘請；5.勞條市場和人才溝通中心聘請；6.獵頭公司；7.校園聘請。外部聘請的優(yōu)點及局限性優(yōu)點：有利于平靜和緩和內部競爭者之間的驚慌關系能夠為企業(yè)帶來簇新空氣樹立企業(yè)形象的好機會局限性：外聘人員不熟識組織流程企業(yè)對應聘者的狀況缺乏深化的了解對內部員工的主動性造成打擊內部選拔的重點是管理人才，外部聘請的重點是技術人才。選拔錄用的含義：是指通過運用確定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點及知識技能水平，預料他們的將來工作績效，從而最終選擇出企業(yè)所須要的,恰當的職位空缺填補者。有效的人員選撥至少有如下意義（201304簡答）：保證組織用在員工身上的投入得到回報，也保證員工在組織中得到發(fā)展有效的人員選拔可為組織節(jié)約費用，削減了雇傭不合格人員和不愿為組織工作的人員的可能性，降低了員工的辭退率及辭職率，為組織節(jié)約了離職成本有效的人員選拔為組織內的員工及組織外的應聘者，供應了公允競爭的機會人員選拔的重要性：（201504簡答）企業(yè)聘請的目的是要獲得合格的員工，而是否能夠獲得合格的員工是由選拔過程確定員工的雇傭成本是很高的，它通常要包括勞動力市場的搜尋費用,面談費用,體驗費用,測評費用,旅行費用等費用?；ㄙM這么大的費用假如聘請到不合格的員工，將使企業(yè)組織蒙受較大的損失員工測評既能夠扶植企業(yè)制訂員工錄用決策，又能夠扶植企業(yè)制訂晉升決策人員選拔的程序：1.資格審查及初選；2.選拔測試；（1）專業(yè)知識測試；（2）實力測試（一般智力測試和特殊認知實力測試）；（3）特性和愛好測試（特性測試主要是測量被測試人的內向性,穩(wěn)定性,動機等，主要的測試方法是隱射法）（4）體能測試；（5）工作樣本測試；（6）評價中心測試（通過情景模擬的方法來對應聘者作出評價）：公文處理：又叫文件筐練習，給每位參與者發(fā)一套模擬工作的文件筐中的待處理材料，包括報告,備忘錄,記錄,信函及其他材料，須要參與者對信息進行優(yōu)化并在規(guī)定時間內對其作出反應；角色扮演：在模擬場景中要求應試者扮演某一角色并進入角色場景去處理各種問題和沖突，并以此來視察應試者的表現，了解其心理素養(yǎng)和潛在實力。無領導小組探討（201804名詞說明）：就是把幾個應聘者組成一個小組，給他們供應一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組探討的方式在限定時間內給出一個決策，評委們則在旁邊視察全部應聘者的行為表現并作出評價。即席發(fā)言法：指主考官給被試者出一個題目，讓被試者稍作打算后按題目要求進行發(fā)言，以便了解被試者快速思維反應實力,思維創(chuàng)建性和發(fā)散性,語言的表達實力,言談舉止,風度氣質等方面的心理素養(yǎng)。3.面試；面試的概念：在一種特定的情景下，經過細心設計，通過測評者及被測評者雙方的溝通,考察，了解被測評者素養(yǎng)狀況信息，以確定被測評者是否符合職位要求的一種人員選拔方法。（1）面試的類型：從面試所達到的效果來分類，初步面試,診斷面試；從參及面試過程的人員來分，個別面試,小組面試,成組面試。組織形式來分，結構型面試,非結構型面試,壓力面試。（2）面試中常用提問技巧：①簡單提問；②舉例提問；③客觀評價提問；④遞進提問；⑤比較式提問面試主試者具備以下素養(yǎng)：第一，能客觀公正地對待全部的應聘者；第二，良好的語言表達實力；第三，擅長傾聽應聘者的陳述；第四，有敏銳的視察實力；第五，擅長限制面試的進程。（3）影響面試效果的因素：非語言行為造成的錯誤；面試考官支配及誘導；對職位缺乏相識；相對標準；聘請規(guī)模的壓力；（4）面試過程中還要留意的問題：面試進程的限制；結構式面試；面試結束階段。4.選拔錄用的影響因素：（1）付出的酬勞要合理,合法；（2）決策速度；（3）組織的等級；（4）應聘者數量；（5）組織類型；（6）試用期。11.人員錄用的原則和程序（201704論述）1.人員錄用的原則：（1）因事擇人，知事識人；（2）任人唯賢，知人善用（親近效應，月光效用）；（3）用人不疑，疑人不用；（4）寬嚴相濟，指導扶植。2.人員錄用的程序：背景調查，體檢，簽訂試用合同，員工的初始支配及試用，正式錄用。12.背景調查應遵循的原則（201604簡答）：只調查及工作有關的狀況，并以書面形式記錄；背景調查應征得求職者的書面同意；背景調查不能涉及個人隱私和其他及工作無關的信息；盡可能由求職者的直接主管或直接相關人供應信息；避開忽視求職者性格等方面的主觀評價內容。13.聘請評估的作用（201407簡答）有利于為組織節(jié)約開支。通過錄用員工數量的評估，分析在數量上滿足或不滿足需求的緣由，有利于改進組織在聘請上的薄弱環(huán)節(jié)。人力資源錄用質量的評估是對聘請工作績效,行為,實際人力資源錄用者實力,工作潛力的評估。聘請方法的成效評估：信度指的是牢靠性程度，通過某項測試所得結果的穩(wěn)定性和一樣性。聘請的信度評估：穩(wěn)定系數，等值系數，內在一樣性系數；（1）穩(wěn)定系數：是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試結果的一樣性。（2）等值系數：是指對同一應聘者進行兩種對等的,內容相當的測試，其結果之間的一樣性。（3）內在一樣性系數：是指把同一（組）應聘者進行的統(tǒng)一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一樣性。聘請的效度評估：預料效度，同測效度，內容效度同測效度（201407名詞說明）：是指對現有的職工實施某種測試，然后將結果及這些職工的工作表現或工作考核得分加以比較。15.招錄的成本效益評價：（1）聘請成本；（2）成本效用評估；總成本效用=錄用人數/聘請總成本招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用選撥成本效用=被選中人數/選撥期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用（3）聘請收益一成本比16.錄用人員評價錄用人員評估是指依據聘請支配對錄用人員的質量和數量進行評價的過程。推斷聘請數量的一個簡明的方法就是看職位空缺是否得到滿足，雇傭率是否真正符合聘請支配的設計。衡量聘請質量是依據企業(yè)的長,短期經營指標來分別確定的第七章人力資源的薪酬及福利（及舊版大綱相同）薪酬：企業(yè)對員工為企業(yè)所做出的貢獻（包含員工付出的腦力,體力,時間,技術,創(chuàng)新以及實現的績效），所給付的相應的酬勞或答謝。薪酬分為：經濟類酬勞（是指員工的工資,津貼,獎金等）和非經濟類酬勞（是指員工獲得的成就感,滿足感,良好的工作氛圍等）薪酬的影響因素：①企業(yè)的外部因素有：（1）國家法律法規(guī)；（2）當地的經濟發(fā)展狀況以及物價水平；（3）勞動力市場的供應狀況；（4）其他企業(yè)的薪酬狀況。②企業(yè)的內部因素有：（1）企業(yè)的經營戰(zhàn)略和企業(yè)的文化；（2）企業(yè)的發(fā)展階段；（3）企業(yè)的財務狀況。③員工的個人因素有：（1）員工所處的行業(yè)和職位；（2）員工的績效表現；（3）員工的工作年限。薪酬設計的理論基礎：早期的薪酬理論（亞當·斯密是第一個對薪酬進行分析的學者；李嘉圖認為薪酬具有自然價格和市場價格；穆勒提出薪酬基金論。）馬克思主義經濟學的工資確定理論；維持生存薪酬理論——古典經濟學的創(chuàng)始人威廉·配第提出；人力資本理論——美國經濟學家西奧多·舒爾茨提出，加里·貝克爾對其加以發(fā)展；邊際生產率薪酬理論——克拉克提出這一概念；供求均衡薪酬論——馬歇爾在其名著《經濟學原理》中提出；集體談判薪酬理論；效率薪酬理論。及薪酬相關的概念：①工資：勞動法中的工資是指用人單位依據國家有關規(guī)定或者勞動合同的約定，以貨幣形式直接支付給本單位勞動者的勞動酬勞，一般包括計時工資，計件工資，獎金，津貼和補貼，延長工作時間的工資酬勞以及特殊狀況下支付的工資等。②酬勞：員工從企業(yè)那里獲得的，作為個人貢獻回報的貨幣性酬勞和非貨幣性酬勞。③薪金：舊指俸給，是供應打柴,汲水等生活上的必需費用。④薪資：比工資和薪金的內涵更為廣泛，不僅指以貨幣形式支付的勞動酬勞，還包括以非貨幣形式支付的短期酬勞，如補貼,工作津貼,物質嘉獎等。薪酬的構成以及等級：①薪酬是指員工從企業(yè)奶得到的各種直接和間接的經濟收入，一般由三個部分組成：基本薪酬可變薪酬間接薪酬。②基本薪酬（201704名詞說明）：是企業(yè)依據員工所擔當或者完成的工作任務，或者員工所具備的完成工作的技能或者實力而向員工支付的穩(wěn)定性酬勞。③間接薪酬也稱為福利薪酬，主要是指企業(yè)為員工供應的各種物質補償和服務形式。薪酬等級設定：通常有單一薪酬等級和可變薪酬等級兩種形式。薪酬管理：薪酬管理是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內外各種影響因素，確定自身的薪酬水平,薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬限制的整個過程。薪酬水平：是指企業(yè)內部各職位以及總體平均薪酬的凹凸狀況，它反應了企業(yè)薪酬的外部競爭。薪酬結構：是指企業(yè)內部各個職位之間薪酬的相互關系，反映了企業(yè)薪酬的內部一樣性。薪酬形式：是指在員工及企業(yè)總體薪酬的不同類型的組合。薪酬調整：是指企業(yè)依據內外部各種因素的變化，對薪酬水平,薪酬結構和薪酬形式進行相應的變動。薪酬限制：是指企業(yè)對支付的薪酬總額進行測算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開支，避開給企業(yè)帶來過重的財務負擔。為了全面的理解薪酬管理的含義，還要留意幾點：薪酬管理要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃為指導。必需聽從和服務于企業(yè)的經營戰(zhàn)略，絕不能狹隘的進行薪酬管理。薪酬管理不僅是讓員工獲得確定的經濟收入，而且還要引導員工的工作行為，激發(fā)工作熱忱，不斷提高工作績效。薪酬管理的內容不僅僅是及時精確的給員工發(fā)放薪酬。薪酬管理的意義吸引和保留優(yōu)秀的員工；實現對員工的激勵；提升企業(yè)的績效；塑造良好的企業(yè)文化；薪酬形式：1.計時薪酬和計件薪酬；2.基于崗位,技能,績效的薪酬；3.內在薪酬及外在薪酬；4.全面薪酬制度。薪酬的支付有計時薪酬和計件薪酬兩種最基本的形式。計時薪酬：也稱為定額工資，以小時，日或者月薪酬等形式，依據員工的薪酬等級規(guī)定的標準和實際有效的勞動時間來計算和支付薪酬。計件薪酬：是依據員工生產合格產品的數量以及事先規(guī)定的計件單價和支付薪酬的一種形式。差額計件制主要有泰羅計件制和梅里克計件制兩種形式。外在薪酬：是企業(yè)支付給員工的基本薪酬,變動薪酬,福利等實質性的東西，它須要企業(yè)在經濟資源方面付出相應的代價。內在薪酬：是人們從工作本身中得到的滿足和自我實現，一般是員工內心的主觀感受，無需企業(yè)耗費任何資源。依據薪酬目標和薪酬戰(zhàn)略設計薪酬制度包括五個步驟：（1）職位分析和評價；（2）薪酬調查分析；（3）設計,確定薪酬結構；（4）確定薪酬水平；（5）薪酬體系的實施和修正。薪酬管理中須要留意的事項（201804簡答）：（1）薪酬的支付必需促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；（2）薪酬制度的實施必需支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施；（3）薪酬支付必需強化企業(yè)的核心價值觀和核心實力；（4）薪酬管理必需有利于營造響應變革和實施變革的文化。福利：是指企業(yè)支付給員工的間接薪酬，不同于直接薪酬，福利有兩個明顯的特點：一是直接薪酬往往實行貨幣支付和現期支付的方式，而福利多實行實物支付或者延期支付的形式。二是直接薪酬具有確定的可變性，及員工個人直接相連，而福利則具有固定成本的性質，一般全部員工普遍都能享受得到。員工福利：是指在一段時間內具有公司員工資格的人獲得的全部非直接的經濟酬勞。員工福利由基本社會保險，企業(yè)補充保險和職工福利三部分組成。員工福利的特點（201407簡答）：補償性均等性集體性員工福利的意義（201604簡答）：（1）吸引并保持人才；（2）提高生產率；（3）提高滿足度；（4）增加凝合力。法定福利：也稱基本福利，是指依據國家法律法規(guī)和政策規(guī)定必需實施的對員工的福利愛護政策。其特點是只要企業(yè)建立并存在，就有義務，有責任且依據國家統(tǒng)一規(guī)定的福利項目和支付標準支付，不受企業(yè)全部制性質,經濟效益和支付實力的影響。法定福利包括社會保險和各類休假制度。社會保險（201304名詞說明）：是國家依法建立的，面對勞動者的一項社會保障制度，它由政府,單位,和個人三方共同籌資，保障勞動者在因年老,疾病,工傷,生育,死亡等風險短暫或者永久失去勞動實力而失去收入來源時，能夠從國家或者社會獲得物質扶植，以解決勞動者的后顧之憂。社會保險有養(yǎng)老保險醫(yī)療保險失業(yè)保險工傷保險生育保險。社保保險的目的是風險的補償和預防。養(yǎng)老保險：是國家為勞動者或者全體社會成員依法建立的老年收入保障制度。當勞動者或者社會成員達到法定退休年齡時，由社會供應給老金，保障其基本生活的社會保險制度。醫(yī)療保險：是由國家立法，依據強制性社會保險原則，由國家,用人單位和個人集資建立醫(yī)療保險基金，當個人因病接受了醫(yī)療服務時，由社會醫(yī)療保險機構供應醫(yī)療費用補償的社會保險制度。失業(yè)保險：是國家以立法形式，集中建立失業(yè)保險基金，對因為失業(yè)而短暫中斷收入的勞動者在確定期間供應基本生活保障的社會保險制度。工傷保險：是國家立法規(guī)定的，對在勞動中因工傷致殘，或因從事有損健康的工作造成職業(yè)病而丟失勞動實力的勞動者，以及對職工因工傷死亡后無生活來源的遺屬供應物質扶植的社會保險制度。生育保險：是國家通過立法，籌集保險基金，對生育子女期間短暫丟失勞動實力的職業(yè)婦女賜予確定的經濟補償,醫(yī)療服務和生育休假福利的社會保險制度。企業(yè)福利：是指企業(yè)在國家法定的基本福利之外，自主建立供應的，為滿足職工的生活和工作須要，在工資收入之外，向員工本人及其家屬供應的一系列福利項目，包括貨幣津貼,實物和服務等形式。企業(yè)福利有：1.收入保障支配（企業(yè)年金人壽保險住房救濟支配）；2.健康保健支配；3.員工服務支配（雇主詢問救濟支配教化救濟支配家庭救濟支配其他福利支配特殊福利）員工福利的制定及管理實施福利支配的步驟：1.調查階段2.規(guī)劃階段3.實施階段4.反饋階段員工福利的發(fā)展趨勢：1.員工福利的彈性化；2.員工福利的社會化和貨幣化彈性福利：由企業(yè)供應的，允許員工在規(guī)定的時間和資金范圍內，依據自己的須要自愿進行選擇和調整的福利項目。彈性福利的類型（201504簡答）：1附加型彈性福利2核心加選擇型彈性福利3彈性支用賬戶4福利套餐5選擇型彈性福利福利管理的社會化：是指企業(yè)將自己的福利托付給社會上的特地機構來進行管理，以便企業(yè)的人力資源管理部門就可以擺脫這些瑣碎的事務，從而能夠集中精力來進行那些附加值高的活動。福利管理的貨幣化：是指企業(yè)將本應供應應員工的福利折合成貨幣的形式發(fā)放給員工。第八章職業(yè)生涯規(guī)劃管理職業(yè)：是人們參及社會分工，利用特地的知識和技能，為社會創(chuàng)建物質財寶,精神財寶，獲得合理酬勞作為物質生活來源，并滿足精神需求的工作。職業(yè)的分類：所謂職業(yè)分類就是指運用確定的科學方法，通過對全社會就業(yè)人員所從事的各類職業(yè)進行分析和探討，按不同職業(yè)的性質和活動方式,技術要求及管理范圍進行系統(tǒng)劃分和歸類，以達到勞動力素養(yǎng)及職業(yè)要求相適應的活動過程。職業(yè)分為四個層次，包括8個大類,66個中類,413個小類,1838個細類。職業(yè)選擇的含義：（1）職業(yè)選擇是人生的一種決策；（2）職業(yè)選擇是個人實力意向及社會崗位的統(tǒng)一；（3）職業(yè)選擇是一種現實化的過程。職業(yè)選擇的類型：（1）標準型選擇。即在人的職業(yè)生涯歷程中順當完成職業(yè)打算,職業(yè)選擇,職業(yè)適應期，比較勝利的進入職業(yè)穩(wěn)定期。（2）先期確定型選擇。即人們在職業(yè)打算期接受方向明確的職業(yè),專業(yè)教化，并在打算期確定自己的職業(yè)方向。（3）反復型選擇，即當一個人選擇職業(yè)走上工作崗位后，不能順當完成職業(yè)適應，或者自己的職業(yè)期望提高，導致第二次，第三次甚至第四次選擇。職業(yè)選擇決策的原則：（1）客觀原則；（2）主動原則；（3）比較原則。職業(yè)生涯的概念：是生活中各種事務的演進方向和歷程，它統(tǒng)合了人一生中依序發(fā)展的各種職業(yè)和生活角色，由此表現出獨特的自我發(fā)展形勢。職業(yè)生涯規(guī)劃的意義：（1）有助于明確將來的奮斗目標；（2）促進自我實現；（3）避開人力資源的奢侈；（4）是組織留住人才的最佳措施。職業(yè)選擇：是指人們對職業(yè)的評價,意向,看法動身，依照自己的職業(yè)愿望和愛好，憑借自身實力選擇職業(yè)，使自身實力素養(yǎng)及職業(yè)需求特征相符合的過程。職業(yè)選擇理論：1.特性及因素理論。（帕森斯創(chuàng)立，威廉森發(fā)展和成型的，核心是人及職業(yè)的匹配）2.職業(yè)性向理論。（霍蘭德所創(chuàng)，把特性分為現實型探討型藝術型社會型企業(yè)型常規(guī)型六種）職業(yè)發(fā)展理論：1.金斯伯格的職業(yè)發(fā)展理論（分為幻想期嘗試期現實期）2.薩帕的職業(yè)發(fā)展理論（分為成長階段探究階段確定階段維持階段下降階段）職業(yè)生涯規(guī)劃的含義（201604名詞說明/201804名詞說明）：是指個人結合自身狀況以及面對的機遇和制約因素，為自己確立職業(yè)目標，選擇職業(yè)道路，確定教化,培訓和發(fā)展支配等，并為自己實現職業(yè)生涯目標而確定行動方向,行動時間和行動方案。職業(yè)生涯規(guī)劃的特征（201407簡答/201704簡答）：1）發(fā)展性；2）階段性；3）互動性；4）特性化。職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素：1.個人因素（身心因素個人實力年齡）；2.社會因素（經濟發(fā)展水平社會階層文化因素政治制度和氛圍價值觀念）；3.環(huán)境因素（行業(yè)環(huán)境（行業(yè)發(fā)呈現狀國際國內重大事務對該行業(yè)的影響行業(yè)發(fā)展前景預料）企業(yè)內部環(huán)境（企業(yè)文化企業(yè)制度領導人的素養(yǎng)和價值觀企業(yè)實力））制定職業(yè)生涯規(guī)劃的原則：（201304簡答）：1.系統(tǒng)性原則；2.動態(tài)性原則；3.客觀性原則（是要求個人在進行自我評估時，對自己的專業(yè)特長,特性,優(yōu)缺點等要實事求是的評價）；4.階段性原則（短期中期長期）職業(yè)決策：是指個體在職業(yè)進入階段或職業(yè)改變過程中，選擇所要從事職業(yè)和職務以及職位，從而制定職業(yè)支配，它是一種問題解決活動。制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃的方法：1.CASVE循環(huán)（包括溝通分析綜合評估執(zhí)行5個階段）2.SWOT決策分析法（評估自己的特長找出自己的職業(yè)機會和威脅提綱式的列出今后5年內自己的職業(yè)目標提綱式的列出一份今后5年的職業(yè)行動支配）3.平衡單法設計職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟（201504論述）：1.評估自我；2.職業(yè)生涯機會的評估；3.正確進行職業(yè)分析；4.職業(yè)生涯路線的選擇；5.確定職業(yè)生涯目標；6.制定行動支配及措施7.評估及回饋。第九章員工培訓員工培訓（201407名詞說明/201704名詞說明）：是指組織在將組織發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標相結合的基礎上，有支配,有系統(tǒng)的組織員工從事學習和訓練，以更新他們的知識,理念,提高他們的綜合素養(yǎng)，影響和改變他們的行為方式，從而最大限度的使員工的個人素養(yǎng)及工作需求相匹配，使員工能勝任目前所擔當或將要擔當的工作及任務的人力資源管理活動。員工培訓及正規(guī)教化的不同，其主要區(qū)分：1.員工培訓是以工作為中心，其目的是使受訓者駕馭職業(yè)崗位上所必需的知識,實力和技巧，以提高工作效率和水平，它對改進工作的作用是直接的；而正規(guī)教化是以人為中心，其目的是傳授知識，提高人們的一般文化水平和社會道德水平。它對改進工作的作用是間接的。2.員工培訓是一種終身的,回來的接著教化，是屬于“第二教化過程”的再教化，員工培訓是正規(guī)教化的發(fā)展及接著，是在第一教化過程的基礎上進行的。3.員工培訓是針對其職位的具體要求，向受訓者傳授特地知識和特殊技能；而正規(guī)教化一般是培育新生一代打算從事社會生活的過程，使人獲得全面發(fā)展。4.員工培訓不像正規(guī)教化那樣整體劃一，而是依據工作須要實行敏捷多樣的形式。員工培訓的特點：1.培訓具有很強的針對性；2.培訓的廣泛性；3.培訓的層次性；4.培訓網絡的協調性。5.培訓形式的敏捷性及多樣性。6.培訓投資的有效性。員工培訓的內容：知識培訓技能培訓看法培訓觀念培訓心理培訓員工培訓的影響因素：1.培訓內容；2.培訓實施者；3.培訓方式；4.培訓時機；5.培訓規(guī)模；6.培訓師；7.培訓成本；8.培訓地點及環(huán)境。員工培訓的原則（學習的原理）：1） 理論聯系實際,學用一樣的原則；2） 統(tǒng)籌支配,合理規(guī)劃的原則；3） 專業(yè)知識技能培訓及組織文化教化兼顧的原則；4） 嚴格考核和擇優(yōu)嘉獎的原則；5） 因材施教及講求實效的原則；6） 投入產出的原則。員工培訓的意義（員工培訓及開發(fā)的重要性）（201407簡答）（201804簡答）：1） 培訓是提高企業(yè)員工工作效率的關鍵；2） 培訓能夠滿足員工實現自我價值的須要；3） 培訓是發(fā)覺人才,快出人才,多出人才的重要途徑；4） 培訓有利于改善企業(yè)的工作質量；5） 培訓有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。員工培訓的方法：傳統(tǒng)的培訓方法：1.在職培訓（（1）實地工作培訓；（2）員工發(fā)展會議；（3）“助理”方式；（4）指導方式；（5）學徒培訓；（6）工作輪換）在職培訓：是指為使下級具備有效完成工作所須要的知識和技能，在工作中，由上級有支配的對員工進行教化培訓。2.脫產培訓（（1）傳授知識：①課堂教學法,②演示法,③探討會或研討會等；（2）發(fā)展技能培訓：①模擬工具訓練方法,②管理嬉戲,③案例分析法,文件籃等；（3）改變看法的培訓：①角色扮演；②感受訓練）脫產培訓：是指受訓員工離開自己的工作崗位，利用一段特地時間集中學習一門知識或者是駕馭一項技能。二,新技術培訓：1.計算機協助培訓；2.網絡培訓；3.多媒體培訓和遠程培訓培訓的系統(tǒng)模型）：培訓打算階段（包括：培訓需求分析（分為三個層次：組織分析，工作分析，個人分析）,培訓目標的確定）；工作分析方法：①任務分析法；②技能分析法；③缺陷分析法二,培訓實施階段（包括：制定培訓支配,實施培訓支配）三,培訓的評估階段（包括反應層,學習層（目前最常見,也是最常用到的一種評價方式）,行為層,結果層（對培訓最高層次的評價））第十章人力資源的激勵機制激勵的概念：一般指激發(fā)人的行為動機的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增加人的行為的內驅力，使人達到一種興奮的狀態(tài)，從而把外部的刺激內化為個人自覺的行動。狹義上講，激勵就是一種刺激，指促進行為的手段。人性假設理論:X—Y理論——美國聞名的行為科學家麥格雷戈；（1）X理論：麥格雷戈稱傳統(tǒng)的人性假設為X理論，其內容包括以下方面：①大多數人天生懶散，傾向于厭惡,回避工作；②大多數人沒有雄心壯志，不喜愛擔當責任，寧愿被別人領導；③大多數人以自我為中心，導致個人目標及組織目標相互沖突，對大多數人必需運用強迫,限制,督促及懲處，才能驅使他們努力于組織目標的達成；④大多數人是缺乏理智的，不能克制自己，簡單受到別人的影響。⑤大多數人習慣于保守，反對改變革新，安于現狀。⑥大多數人都是為了滿足基本的生理須要和平安須要，因此他們會選擇那些在經濟上獲利最大的事去做。（2）Y理論：在X理論的基礎之上，麥格雷戈又提出了及之完全相反的Y理論，其內容有：①一般人天生并非好逸惡勞，人對于工作的喜惡視工作的狀況對他是種滿足抑或是一種懲罰而定。②外來的限制和懲處并不是促使人們?yōu)閷崿F組織的目標而努力的唯一方法，它甚至對人是一種威脅和阻礙，并有可能放慢了人成熟的腳步，人們情愿實行自我管理和自我限制來完成既定的目標；③人的自我實現的要求和組織要求的行為之間是沒有沖突的，假如給適當的機會，就有可能將個人目標和組織目標統(tǒng)一起來；④一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了主動擔當職責，躲避責任,缺乏理想以及強調平安感通常是閱歷的結果，而不是人的本性；⑤所謂的承諾及達到目標后獲得的酬勞是直接相關的，它是達成目標的酬勞函數；⑥大多數人，而不是少數人，在解決組織的困難和問題時，都能發(fā)揮較高的想象力,聰慧才智和創(chuàng)建性，但是在現代工業(yè)生活的條件下，一般人的才智潛能只是部分地得到了發(fā)揮。超Y理論：美國管理心理學家約翰-J-莫爾斯和杰伊-W-洛希依據“困難人”假定，及1970年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《超Y理論》一文，提出了聞名的“超Y理論”。其理論觀點有：①人們出于各種不同的愿望和須要加入企業(yè)組織，但主要的須要是去實現勝任感；②組織形式和管理方法要及工作性質和人們的須要相適應，不同的人對管理方式的要求不一樣；③組織機構和管理層次的劃分,員工的培訓和工作的安排,工資酬勞,限制程度的支配都要從工作的性質及組織結構相適合時，勝任感最簡單滿足，工作效率也就高，反之則低；勝任感可以持續(xù)不斷的被激勵。四種人性假設理論：美國行為科學家埃德加.沙因依據1965年出版的《組織心理學》一書中概括探討出來的。P220-P224（1）經濟人假設：產生于早期科學管理時期。（2）社會人假設：源于梅奧“霍桑試驗”及其人際關系學說。（3）自我實現人假設：這種假設及麥格雷戈提出的Y理論相像，此外馬斯洛的“需求層次理論”中自我實現的須要和克里斯.阿吉里斯的“不成熟-成熟”理論中特性的成熟也都屬于自我實現人的假設。（4）困難人假設：這種假設及約翰-J-莫爾斯和杰伊-W-洛希提出的超Y理論相像。困難人假設的主要觀點：（201604論述）人的需求是多種多樣的，而且這些須要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化。在同一時間內有各種須要和動機，它們會發(fā)生相互作用并結合為統(tǒng)一整體，形成錯綜困難的動機模式。人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會不斷產生新的須要和動機。一個人在組織中是否感到心滿足足，是否肯為組織奉獻，取決于組織的狀況及個人的動機結構之間的相互關系，工作的性質,本人的工作實力和技術水平,動機的強弱以及同事之間的關系等都可能對個人的工作看法產生影響。由于人的須要不同，實力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應。內容型激勵理論：（1）,馬斯洛需求層次理論：美國心