協(xié)同存在的問(wèn)題

協(xié)同存在的問(wèn)題引言企業(yè)內(nèi)部協(xié)同問(wèn)題往往源于界面不清或是機(jī)制不明，然而當(dāng)一些企業(yè)具備了清晰的界面和強(qiáng)調(diào)協(xié)同的機(jī)制之后，為何還有協(xié)同不暢的問(wèn)題？這其中可能存在著4個(gè)“摩擦力”。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，內(nèi)部協(xié)同一直是個(gè)老大難問(wèn)題。實(shí)際上，協(xié)同難還只是表象，當(dāng)你覺(jué)得協(xié)同非常難、工作難推進(jìn)的時(shí)候，企業(yè)可能在導(dǎo)向、組織、機(jī)制和文化上潛藏著各種“摩擦力”，摩擦力達(dá)到一定程度，就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻力隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，橫向各專(zhuān)業(yè)、縱向各層級(jí)之間的協(xié)同問(wèn)題，也日漸突顯，前者往往源于不同專(zhuān)業(yè)線的理念與目標(biāo)不一致，后者往往體現(xiàn)在授權(quán)上。以縱向授權(quán)為例，總部認(rèn)為城市公司成熟度不夠，堅(jiān)稱(chēng)“你不行所以我不放權(quán)給你”；而城市公司覺(jué)得“你不放權(quán)給我怎么知道我不行？”或者“因?yàn)槟悴环艡?quán)給我，所以我不行！”換個(gè)角度來(lái)看，總部說(shuō)城市公司“不行”，那么問(wèn)題來(lái)了：他不行你為什么不換掉他？他可以行你為什么不教他？不換掉他又不去教他，你在這里做什么？這從授權(quán)進(jìn)而又引出總部對(duì)一線公司賦能的問(wèn)題。這些問(wèn)題之間都存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，可以總結(jié)為企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的4大摩擦力。導(dǎo)向上的摩擦力導(dǎo)向上的摩擦力，一是體現(xiàn)在橫向各專(zhuān)業(yè)判斷決策的導(dǎo)向不一致，都各自以本專(zhuān)業(yè)角度來(lái)判斷和決策，缺失經(jīng)營(yíng)角度；二是體現(xiàn)在縱向思考問(wèn)題角度，總部與區(qū)域或城市公司的目標(biāo)不一致。第一，橫向協(xié)同不暢，專(zhuān)業(yè)本位主義。例如，該企營(yíng)銷(xiāo)條線為了順利達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo)，以降價(jià)沖刺為策略，卻以利潤(rùn)降低為代價(jià)。此時(shí)，對(duì)于專(zhuān)業(yè)條線而言，很容易陷入“兩害相權(quán)取其輕”的惡性循環(huán)，一旦單專(zhuān)業(yè)線利益高于公司利益，公司目標(biāo)成為次要目標(biāo)，將對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果造成負(fù)面影響。一般而言，當(dāng)目標(biāo)管理體系健全時(shí)，強(qiáng)職能導(dǎo)向下的交圈性差，將影響效率；而一旦目標(biāo)管理割裂，公司對(duì)協(xié)同各職能下達(dá)目標(biāo)的未統(tǒng)一，導(dǎo)致各專(zhuān)業(yè)工作耗時(shí)耗力，亦對(duì)效率產(chǎn)生較大影響。如何降低不同專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向上的摩擦？從業(yè)務(wù)決策機(jī)制上，應(yīng)統(tǒng)一以經(jīng)營(yíng)結(jié)果為導(dǎo)向，方向一致以投入產(chǎn)出為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)的協(xié)同，從而避免產(chǎn)品設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)只要求品質(zhì)，成本專(zhuān)業(yè)只看成本。第二，縱向角度不同，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一致?？v向體現(xiàn)在總部與區(qū)域或城市公司思考問(wèn)題的角度不同，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一致。如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上下一致？為了達(dá)成企業(yè)從總部到區(qū)域到城市的戰(zhàn)略統(tǒng)一、方向一致需要對(duì)企業(yè)自上而下進(jìn)行戰(zhàn)略圖景分解，目標(biāo)上下一致，“戰(zhàn)斗”上下承接。即“戰(zhàn)略解碼”。戰(zhàn)略解碼是按照邏輯，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的策略及落地執(zhí)行計(jì)劃的分解！例如某企業(yè)從總部到城市公司每年制定三年事業(yè)計(jì)劃書(shū)，“1363”動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)管理，14年來(lái)始終堅(jiān)持每年進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，城市公司總經(jīng)理親自宣講目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃。通過(guò)戰(zhàn)略解碼，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自上而下一致承諾，執(zhí)行篤定，兌現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。組織上的摩擦力組織上的摩擦力，一是在于沒(méi)有橫向協(xié)同的組織，二是在縱向條線上總部對(duì)一線管控太深、賦能太少。針對(duì)此，一是要明確橫向協(xié)同的組織，二是要進(jìn)行“補(bǔ)位”和賦能。1.明確橫向協(xié)同組織橫向部門(mén)多，職責(zé)交叉，多頭管理，往往導(dǎo)致政出多門(mén)，“政令”越多，效率越低。因此，明確橫向協(xié)同的組織尤為重要。例如可通過(guò)大運(yùn)營(yíng)組織等專(zhuān)業(yè)決策協(xié)同機(jī)構(gòu)，及其他決策委員會(huì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)橫向拉通，減少摩擦力。從業(yè)務(wù)維度來(lái)看，應(yīng)圍繞項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，項(xiàng)目層面由項(xiàng)目總牽頭，通過(guò)項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書(shū)拉通，采取目標(biāo)管理，聚焦核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，貫通項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全周期。而城市公司層面由運(yùn)營(yíng)總牽頭，通過(guò)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃書(shū)進(jìn)行橫向拉通。項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書(shū)實(shí)際上就是項(xiàng)目的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)涵蓋多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)、成功標(biāo)尺，從投資到運(yùn)營(yíng)階段、從投資到投后管理，通過(guò)一個(gè)商業(yè)計(jì)劃書(shū)，一張表一種語(yǔ)言一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)從頭到尾不斷交接棒、全過(guò)程打通。很多企業(yè)都會(huì)用到這個(gè)計(jì)劃書(shū)，比如旭輝叫做戰(zhàn)略意圖書(shū)有些公司叫做項(xiàng)目目標(biāo)書(shū)，底層邏輯是一樣的，但目標(biāo)不僅僅是幾個(gè)指標(biāo)，而是有一套邏輯關(guān)系。依靠項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書(shū)，采取目標(biāo)管理，聚焦核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，貫通項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全周期，以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，全程跟蹤商業(yè)計(jì)劃書(shū)核心指標(biāo)與關(guān)鍵指標(biāo)，及成功標(biāo)尺的動(dòng)態(tài)變化和達(dá)成情況。2.總部做補(bǔ)位，上下聯(lián)動(dòng)企業(yè)可通過(guò)整合優(yōu)勢(shì)資源構(gòu)筑能力中心，采用N種補(bǔ)位方式持續(xù)進(jìn)行總部與一線的補(bǔ)位賦能聯(lián)動(dòng)?？紤]到能力優(yōu)勢(shì)不一定在總部，有可能在區(qū)域或是城市，因而需要整合內(nèi)部的資源優(yōu)勢(shì)和能力優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行集結(jié)、提煉，轉(zhuǎn)化為公司的能力。因此，總部和一線要實(shí)現(xiàn)從能力高向能力低的流動(dòng)，雙向賦能，而不是單向的流動(dòng)，從而促進(jìn)公司整體能力的提升。與此同時(shí)，“補(bǔ)位”還要做到不“越位”。如何理解呢？“授之以魚(yú)不如授之以漁”?？偛繉?duì)一線的指導(dǎo)和賦能，派出去的“空降兵”如何人去“能”留？即如何通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)人員，將能力留在一線，從而“撤兵”之后一線能力仍然“抗打”？這就涉及到一線要什么“能”、賦什么“能”、怎么賦“能”的問(wèn)題。與此同時(shí)，可根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)如層級(jí)定位等，選擇合理適配的評(píng)價(jià)維度與指標(biāo)。例如某企業(yè)采用五大維度評(píng)估綜合經(jīng)營(yíng)能力：一是發(fā)展能力，包括資源情況、權(quán)益情況、銷(xiāo)售增率；二是資金平衡能力，包括現(xiàn)金流貢獻(xiàn)能力、回籠能力；三是盈利能力，包括簽約毛利率、結(jié)轉(zhuǎn)利潤(rùn)、權(quán)益利潤(rùn)和人均效能；四是運(yùn)營(yíng)效率，包括投入產(chǎn)出比、股東效益、回正效率和開(kāi)發(fā)效率；五是綜合管理能力，包括人均管理面積、管理年限、組織架構(gòu)和人才梯隊(duì)。通過(guò)5大維度的綜合評(píng)估，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)城市公司能力情況，判斷是否需要“補(bǔ)位”，及從哪些方面進(jìn)行支持和賦能。機(jī)制上的摩擦力有些公司因?yàn)闄C(jī)制上的摩擦力導(dǎo)致協(xié)同很難，從總部到區(qū)域，條線管控考核太深，而包括萬(wàn)科在內(nèi)的部分標(biāo)桿企業(yè)，總部對(duì)條線是評(píng)價(jià)而不是考核。很多公司因機(jī)制引起的協(xié)同問(wèn)題，需要系統(tǒng)思考解決方案協(xié)同不暢源自機(jī)制上的摩擦力，主要體現(xiàn)在考核激勵(lì)上。第一，越級(jí)考核。第二，強(qiáng)制考核兌現(xiàn)績(jī)效而不是評(píng)估促進(jìn)改進(jìn)。第三，專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)過(guò)于強(qiáng)大，大于經(jīng)營(yíng)激勵(lì)。如何避免越級(jí)考核？以近年發(fā)展又快又好的某閩系房企為例，對(duì)區(qū)域條線的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果作為區(qū)域負(fù)責(zé)人對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效評(píng)價(jià)的參考，但條線無(wú)權(quán)評(píng)價(jià)區(qū)域。除財(cái)務(wù)、法務(wù)外，其他條線遵循下管一級(jí)原則，無(wú)權(quán)評(píng)價(jià)區(qū)域部門(mén)負(fù)責(zé)人下屬員工。而萬(wàn)科早在10年前也已經(jīng)在采用這樣的方法。所以，好的管理思路經(jīng)久不衰，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，免不了“英雄所見(jiàn)略同”。再以專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)與經(jīng)營(yíng)激勵(lì)為例。如果企業(yè)的考核與激勵(lì)割裂，如強(qiáng)化專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)、弱化經(jīng)營(yíng)結(jié)果獎(jiǎng)，那么，利不出一孔導(dǎo)致力不出一孔，將削弱公司整體目標(biāo)的牽引力。為減少機(jī)制上的摩擦力，圍繞戰(zhàn)略發(fā)展，應(yīng)以經(jīng)營(yíng)結(jié)果為導(dǎo)向，保證經(jīng)營(yíng)激勵(lì)與專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)的一致性和有效性。如何實(shí)現(xiàn)有效性與一致性？以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心，平衡職能中心與經(jīng)營(yíng)結(jié)果考核激勵(lì)的關(guān)系。一方面，橫向平衡專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)與經(jīng)營(yíng)結(jié)果考核激勵(lì)關(guān)系，確保經(jīng)營(yíng)激勵(lì)性大于專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)性，保證目標(biāo)一致性。如中的L企與C企，職能中心績(jī)效考核與企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行了掛鉤，針對(duì)各專(zhuān)業(yè)條線的激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行了綁定。另一方面，縱向逐步弱化條線考核，調(diào)整為專(zhuān)業(yè)評(píng)價(jià)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)管理排名輔核激勵(lì)。如下表所示：一般而言，當(dāng)區(qū)域定位為經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體的時(shí)候，就應(yīng)該給予區(qū)域相應(yīng)的權(quán)力，包括考核權(quán)、激勵(lì)權(quán)等。如果不能做到這一點(diǎn)，那么也很難做到橫向協(xié)同。文化上的摩擦力文化上的摩擦力，往往在于沒(méi)有構(gòu)建團(tuán)隊(duì)協(xié)同意識(shí)，沒(méi)有驅(qū)動(dòng)力，譬如缺乏對(duì)上級(jí)及與各專(zhuān)業(yè)之間的協(xié)同度評(píng)價(jià)等。針對(duì)文化上的摩擦力，可通過(guò)內(nèi)部協(xié)同評(píng)價(jià)，譬如下級(jí)對(duì)上級(jí)的協(xié)同支持評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)縱向與橫向協(xié)同。從協(xié)同文化上來(lái)看，首先在于意識(shí)上的認(rèn)知水平要拉平這樣才能夠真正實(shí)現(xiàn)橫向的拉通。凡是運(yùn)營(yíng)效率高的企業(yè)，人員在認(rèn)知水平上的差距會(huì)比較小。拉平認(rèn)知水平，盡可能縮小個(gè)體與組織之間的認(rèn)知差異，提升協(xié)同的認(rèn)知意識(shí)，選擇協(xié)同意識(shí)強(qiáng)的人員進(jìn)行跨業(yè)務(wù)協(xié)作溝通，淘汰協(xié)同認(rèn)知差的員工或管理人員。從授權(quán)上來(lái)看，當(dāng)總部習(xí)慣了管控，而城市公司還不成熟城市公司一把手的能力也還達(dá)不到要求，總部便會(huì)“伸出手”，此時(shí)總部會(huì)認(rèn)為城市公司的視角比較狹窄，只顧業(yè)績(jī)而忽略公司的品牌、社會(huì)效應(yīng)等，而對(duì)于城市公司而言，會(huì)因?yàn)椴粷M(mǎn)總部凡事都要干預(yù)而生出抗拒心理。因此，如果要降低文化上的摩擦力，要考慮雙方之間的權(quán)力平衡和度的把握。從人本文化來(lái)看，按照綠城宋衛(wèi)平的管理哲學(xué)，人是“本體”，所以人力資源部門(mén)在綠城和藍(lán)城都叫本