華為績效及激勵：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配

績效與激勵：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配小組成員：黃博恒盧澤宇顧丹丹陳春筱高蓉蔣雨辰——基于華為績效管理的思考目錄『CONTENT』?『第一部分』?『第二部分』企業(yè)文化、員工培訓(xùn)、班組化經(jīng)營以客戶為中心的價值創(chuàng)造以結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價以奮斗者為本的價值分配第一部分『管理控制體系』企業(yè)文化——軍事化管理1?保持強烈的憂患意識，危機激發(fā)斗志華為通過危機意識向員工傳遞壓力，用壓力促使員工保持動力，在不間斷地危機感的刺激下，員工會本能地發(fā)揮出無限的潛能來改善和提高個人、公司的績效。“鯰魚效應(yīng)”告訴我們：當(dāng)一個人身處困境的時候，更能激發(fā)他的斗志。?人人都要成為奮斗者這種迎難而上的精神，很大程度上是一種內(nèi)在的精神激勵，它喚醒了人們潛在的英雄主義情節(jié)。例如，巴基斯坦代表處的條件相對較差，卻是華為在海外最大的代表處，1494號站附近是巴基斯坦最熱的地方，且經(jīng)常遭遇龍卷風(fēng)。巴基斯坦處的華為人以一種樂觀積極的心態(tài)去面對，扮演者奮斗者的角色。?用“三高”政策催生行動力“三高”指高工資、高壓力、高效率，高工資催生高效率，高工資帶來高壓力，高壓力激發(fā)高效率。2上崗培訓(xùn)崗中培訓(xùn)下崗培訓(xùn)華為通過將軍隊文化滲透到員工的血液中；企業(yè)文化主要是員工認同、接受并溶入華為的價值觀；對于新員工而言，快速掌握工作技能是第一要務(wù)。崗中培訓(xùn)是專門針對在崗人員進行的。華為有一套完整的個人成長方案，持續(xù)地對員工進行充電。下崗培訓(xùn)是華為公司堅持能上能下的機制，保證隊伍的最佳戰(zhàn)斗力；另一方面是給“下崗”員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，幫助他們繼續(xù)成長。員工培訓(xùn)機制縮小經(jīng)營單位，實行班組化經(jīng)營3華為從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，過去由于企業(yè)資源不夠，所以得把整個企業(yè)資源集聚在一起現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時就需把集中的權(quán)力下放，企業(yè)一些重大經(jīng)營決策就要下放到子公司董事會，由子公司董事代表資本實現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督?？s小經(jīng)營單位，這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業(yè)一做大就面臨很多問題，其中一個就是搭便車、占著位子不創(chuàng)造價值的人越來越多。在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織必須精簡，而不是搞人海戰(zhàn)術(shù)，這樣就能使每個人都成為價值創(chuàng)造者。不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米，還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾，所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強調(diào)速度，強調(diào)客戶價值導(dǎo)向。第二部分『績效與激勵』1組織工作以商品化為導(dǎo)向以PDT模式打通部門脈絡(luò)只有將技術(shù)成功轉(zhuǎn)化商品，才能獲得應(yīng)有的市場價值。通俗來講，技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值。

ProductDevelopmentTeam，即產(chǎn)品研發(fā)團隊，負責(zé)華為的產(chǎn)品集成開發(fā)項目。PDT的人員來自不同的部門，從市場部到財務(wù)部，從研發(fā)部到服務(wù)支持部等，將任務(wù)所需的人員數(shù)量和崗位進行調(diào)整，當(dāng)階段性任務(wù)完成后，便回歸公司的原有編制。以客戶為中心的價值創(chuàng)造體系時間成本管理2根據(jù)重要性和緊迫性，可以將所有的事件分成四類一、重要且緊急：處理危機、完成有期限壓力的工作二、重要但不緊急：防患于未然的改善、建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、發(fā)展新機會、長期工作規(guī)劃三、不重要但緊急：不速之客來訪、某些電話、會議、信件四、不重要且不緊急：第四象限的時間大多是瑣碎的雜事，沒有時間的緊迫性，沒有任何重要性，比如發(fā)呆、閑聊、游逛華為時間管理培訓(xùn)指出，很多人更關(guān)注第一象限的事件，這將會使人長期處于高壓工作狀態(tài)，經(jīng)常忙于收拾殘局和處理危機，這很容易使人筋疲力盡，長此以往既不利于生活也不利于工作。所以，華為主張關(guān)注第二象限的關(guān)鍵事件，不提倡在其他象限浪費太多的時間和精力。2韻律協(xié)調(diào)日本一項專業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)指出，人們一般每8分鐘就會受到一次打擾，每小時大約7次，平均每次被打擾大約是5分鐘，其中80%的打擾是沒有意義或極少有價值的。同時，人們被打擾后重拾原來的思路平均需要3分鐘。根據(jù)以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)，按每天8小時工作量來看，因打擾而產(chǎn)生的時間損失約為5.5小時。華為也明顯認識到這一點，提出自己的時間管理法則——“韻律法則”，它包括兩個方面的內(nèi)容：一是保持自己的韻律，二是要與別人的韻律相協(xié)調(diào)。對無意義的打擾要學(xué)會禮貌打斷，并且不要唐突的擺放他人，了解他人的行為習(xí)慣。

簡化流程原則對于部門的工作流量，華為要求員工做到“能省則省”，并編列出“分析工作流程的網(wǎng)絡(luò)圖”，每一次去掉一個多余環(huán)節(jié)，就少了一個工作延誤的可能性，這也意味著節(jié)省了大量時間。時間成本管理31研發(fā)成本2采購成本3無形成本華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，但是新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究以及分散于世界各地的研究機構(gòu)造成資金使用效率低下進行供應(yīng)商登記，華為公司通過對供應(yīng)商的登記刷選，挑選出適合自己的供應(yīng)商客戶，從而建立更為成熟、穩(wěn)定的合作關(guān)系。但是由于華為公司采購部門隸屬于公司的市場部，采購經(jīng)理只對市場部經(jīng)理負責(zé)，不對用料的生產(chǎn)部門經(jīng)理負責(zé)，因而可能造成采購的不及時，延誤生產(chǎn)企業(yè)文化的代代傳播與宣傳：“狼文化”“枕頭文化”等自律化的企業(yè)行政組織：最初的直線制組織架構(gòu)，到發(fā)展中期的直線職能制組織架構(gòu)，再到現(xiàn)在的事業(yè)部制組織架構(gòu)全員持股，獎懲分明：華為公司通過建立分明的獎懲制度和具有號召力的企業(yè)文化，公司同時通過100%股權(quán)歸于員工的做法，使得員工都有較高的主人翁意識，就會提高自我的主觀能動性和自我意識，從而節(jié)省企業(yè)的無形成本高壓下的工作環(huán)境造成了員工極大的負面影響，企業(yè)對于自殺員工家屬的人道慰問和賠償，以及高壓下的員工負面情緒帶來的低效率，都會影響到華為公司的無形成本成本控制管理價值分配體系4激勵計劃采用雙向激勵模式，正向激勵是與奮斗者共享收益的分配體系，且結(jié)合負向激勵促進新陳代謝。在這之前，我們先來看下華為績效管理的創(chuàng)新方法論。在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，催生了互聯(lián)網(wǎng)思維，顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)，但是華為不僅沒有被互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆，每年都能持續(xù)增長，并且超越了對手。讓一個企業(yè)實現(xiàn)員工下降50%，人均勞動力增長80%，而銷售收入增長20%。由工資倒推任務(wù)企業(yè)最核心的管理問題是，一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收入聯(lián)動。這樣一來，最重要的是將核心員工的收入提高。很多企業(yè)做預(yù)算的時候，總是給下面的人安排任務(wù)，這等于“逼著”他去做。華為的做法則截然相反。就一個規(guī)定：首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務(wù)。比如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。減人，亦要增效一個企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個人干很多事，不養(yǎng)閑人。這就涉及一個問題：要減人增效。華為認為，優(yōu)秀的員工晚上都會加班，多招一個月薪7000塊錢的員工，每年的人工成本是8萬，這還不如給核心人員加2000塊錢的工資，他晚上還會加班干。所以精簡人員很有必要。4正向激勵?1.貫徹同貢獻，同報酬的分配體系將員工職位分為22個等級，每個等級又按照勝任能力分為ABC

三個層次，崗位標(biāo)準(zhǔn)工資還設(shè)定了勝任系數(shù)，以獎勤罰懶。?2.始終按貢獻大小拿待遇按貢獻拿待遇，是基于居安思危的考慮。優(yōu)秀的人才，華為稱

之為奮斗者，能為公司帶來機遇、利潤，維系公司長久健康發(fā)展。?3.用虛擬飽和配股吸引員工虛擬飽和配股是指每個職級持有的期權(quán)數(shù)不同，且都有最高上限，

給優(yōu)秀的奮斗者飽和配股，給一般的奮斗者限額配股，給不愿意

奮斗者零配股。?4.用職能工資制激活競爭根據(jù)人事考核的結(jié)果，實現(xiàn)任職資格等級晉升（降），華為的職

能工資制因激勵機制的存在，使企業(yè)對員工的工資支出不再表現(xiàn)

為一種人工成本支出，轉(zhuǎn)而成為人力資本投資。?5.體貼入微的福利待遇華為依據(jù)員工實際需求設(shè)置各種保險，保障員工的人身利益貨幣化的“福利”如工卡現(xiàn)金補助、退休基金、外駐和外派補貼駐外人員攜帶家屬：醫(yī)療及保險、安家費、探親機票價值分配體系4負向激勵?1.易崗易薪，讓員工珍惜工作華為的易崗易薪并不是單純地為了懲罰員工，而是希望員工在易

崗易薪之后，能夠走出舒適區(qū)，用歸零政策激發(fā)員工上進心。?2.

“罵”文化，激發(fā)員工斗志

華為的“罵”文化是狼性精神的具體體現(xiàn)之一。華為將這種“罵”

文化看作負激勵，它是相對正激勵而言的。?3.發(fā)揚自愿降薪的奉獻精神

華為人通過自愿降薪，將自己的利益與公司的利益緊緊捆綁在一

起，無形中形成了一種與公司共患難、共渡難關(guān)的意識，也向各級

管理人員及員工傳遞了壓力，符合華為的壓力傳遞策略。?4.喚起恥辱心的“最差獎”大會華為意圖通過最差獎大會，喚起員工的恥辱心，讓其改正錯誤，

實質(zhì)上是讓員工進行自我懲罰。?5.用末位淘汰法提升個人績效

組織依據(jù)績效考核結(jié)果，將排名靠后的員工進行淘汰的績效管理

制度在個人績效方面，GE活力曲線就清晰地顯示了末位淘汰的作

用且末位淘汰制不分新、老員工及干部，如果干部長期績效不好，

就會降薪、下崗，這也是一種淘汰。價值分配體系華為vs中興：人才激勵戰(zhàn)略比較5華為：高薪是第一推動力華為是三“高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其他待遇。2001年之前，華為大量采用員工持股和分紅，員工收入普遍高于中興。華為力圖營造這樣一種氛圍：在華為，你可以一夜之間從一個普通員工升為高級管理者，公司與員工的關(guān)系是一種純粹的經(jīng)濟契約關(guān)系，因此，員工要么因為為公司創(chuàng)造效益而得到提升和獎賞，要么因為業(yè)績不佳而自動請辭。中興：現(xiàn)實主義者的棲息地vs高薪推動在中興，有三條可供選擇的跑道，包括管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)三條線的職務(wù)體系。它將自己的人才標(biāo)準(zhǔn)定為行業(yè)優(yōu)秀人才，具體來說就是“在某