羅賓斯管理學(xué)

--WORD格式-可編輯--管理學(xué)第一篇 管理導(dǎo)論第一章管理與組織導(dǎo)論管理者：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)管其他人的活動以達(dá)到組織目標(biāo)的人基層管理者：最底層的管理人員，管理著非管理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品或者向顧客提供服務(wù)，通常被稱為主管，區(qū)域經(jīng)理，部門經(jīng)理或辦公室主任。中層管理者：包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，管理基層管理者，可能具有地區(qū)經(jīng)理，項目主管，工廠廠長或者事業(yè)部主任的頭銜。高層管理者：負(fù)責(zé)為整個組織作出決策，制定計劃和目標(biāo)，從而影響整個組織，典型頭銜通常是執(zhí)行副總裁，總裁，執(zhí)行董事，首席運行官，首席執(zhí)行官。組織：是對人員的精心安排，以實現(xiàn)某個特定目的。組織的特征：明確的目標(biāo)，精細(xì)的結(jié)構(gòu)，人員。管理：指的是協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人的工作活動，從而使他們有效率，有效果地完成工作。效率：是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，通常指“正確地做事”。效果：通常是指“做正確的事”，即所從事工作活動有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。管理職能：計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制。計劃——定義目標(biāo)，確定戰(zhàn)略，制定計劃以協(xié)調(diào)活動組織——決定需要做什么，怎么做，誰去做控制——監(jiān)控活動以確保它們按計劃完成明茨伯格的管理角色：人際關(guān)系角色，信息傳遞角色，決策制定角色。人際關(guān)系角色——涉及人與人的關(guān)系以及其他禮儀性的和象征性的職責(zé)，包括掛名首腦（代表人），領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。信息傳遞角色——涉及收集，接受和傳播信息，包括監(jiān)聽者，傳播者和發(fā)言人決策制定角色——需要作出決策或選擇，包括企業(yè)家，混亂駕馭者，資源分配者和談判者。羅伯特.卡茨的管理技能：技術(shù)技能，人際技能，概念技能。技術(shù)技能——是指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識和技術(shù)，對于基層管理者更為重要。人際技能——包括自己單獨或在團(tuán)隊中與其他人和睦相處的能力，對于中層管理者更為重要。概念技能——是管理者用來對抽象，復(fù)雜的情況進(jìn)行思考和概念化的技能，對于高層管理者更為重要。管理的普遍性：在所有組織環(huán)境中，管理者都必須計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，和控制。附加模塊一 管理史1.1911 年弗雷德里克 .溫斯特.泰勒（科學(xué)管理之父）出版《科學(xué)管理原理》描述了科學(xué)管理理論：使用科學(xué)的方法來確定一種完成工作的“最佳方法” 。主要內(nèi)容：科學(xué)管理的中心是提高效率。為了提高效率必須挑選“第一流的工人” 。方法，工具，設(shè)備，材料，環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。差別計件工資制。勞資雙方的“精神革命” 。管理與勞動相分離。職能工長制。管理控制的例外原則。----WORD格式-可編輯--2.弗蘭克.吉爾布雷斯（動作與時間研究之父）和莉蓮 .吉爾布雷斯夫婦的砌磚實驗與測微計時表亨利.法約爾的一般管理理論1）勞動分工：通過分工使員工變得更有效率，專業(yè)化能夠提高產(chǎn)出。2）職權(quán)：管理者必須能夠發(fā)布命令，而職權(quán)賦予他們這種權(quán)利3）紀(jì)律：員工必須服從和尊重組織的規(guī)章制度。4）統(tǒng)一指揮：每一位員工應(yīng)該只接受一位上司的命令5）統(tǒng)一方向：組織應(yīng)該有且只有一個計劃來指導(dǎo)管理者和員工。6）個人利益服從整體利益：任何一個員工的利益都不應(yīng)該凌駕于組織的整體利益之上。7）報酬：必須為工人提供的服務(wù)支付公平的工資。8）集權(quán)：下屬參與決策的程度9）等級鏈：從最高管理層到最底層序列的權(quán)力線。10）秩序：人和物應(yīng)該在正確的時間位于正確的位置。11）公平：管理者應(yīng)該公平，友善地對待其下屬。（12）人員任期的穩(wěn)定性： 管理層應(yīng)該提供清晰的人事規(guī)劃， 并且確保有替代者填補空缺職位。13）主動性：允許雇員發(fā)起和實施計劃將會調(diào)動他們的極大熱情和努力。14）團(tuán)隊精神：促進(jìn)團(tuán)隊精神將在組織內(nèi)創(chuàng)造和諧與團(tuán)結(jié)的氛圍。馬克斯.韋伯的官僚行政組織的特征：職業(yè)導(dǎo)向，勞動分工，權(quán)力等級，正式的甄選，正式的規(guī)章制度，非個人性。職業(yè)導(dǎo)向——管理者是以此為職業(yè)的專業(yè)人員，而不是所管理的組織的所有者勞動分工——工作被分解為簡單的，程序化的，定義清晰的任務(wù)。權(quán)力等級——將各種職位組織成某種等級制度，并且具有清晰的指揮鏈。正式的甄選——根據(jù)技術(shù)資格為職位甄選人員。正式的規(guī)章制度——由成文的規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)的運行程序構(gòu)成的體系。非個人性——規(guī)則和控制的普遍應(yīng)用，而不是因人而異。羅伯特.歐文，雨果.芒斯特伯格，瑪麗.帕克.福萊特，切斯特.巴納德四人為組織行為學(xué)的早期倡導(dǎo)者梅奧通過霍桑實驗得出的結(jié)論：人的行為和態(tài)度是緊密相連的。群體因素會顯著影響個體行為。群體標(biāo)準(zhǔn)會決定個體工人的產(chǎn)出。與群體標(biāo)準(zhǔn)，群體標(biāo)準(zhǔn)以及工作安全相比，金錢對于決定工人的產(chǎn)出不是那么重要。 （工人是 “社會人”而不是單純追求金錢收入的 “經(jīng)濟(jì)人” 。企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織。 新型領(lǐng)導(dǎo)通過增加員工“滿意度”來提高“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。 ）定量方法：即采用定量技術(shù)來改進(jìn)決策。8..全面質(zhì)量管理（TQM）：是一種管理哲學(xué)，專注于持續(xù)改進(jìn)以及對顧客的需求和期望作出應(yīng)對。9.權(quán)變方法（情境方法） ：組織各不相同，面臨著不同的情況（情境） ，因而需要不同的管理方法。最普遍的權(quán)變變量：組織規(guī)模，任務(wù)技術(shù)的固定化程度，環(huán)境的不確定性，個體差異。----WORD格式-可編輯--第二章理解管理的情境：約束和挑戰(zhàn)管理萬能論：管理者對組織的成敗承擔(dān)直接責(zé)任管理象征論：組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。在現(xiàn)實生活中，管理者既不是全能的，也不是毫無益處的，但他們的決策和行動是受到約束的。外部環(huán)境：指的是組織之外的能夠?qū)υ摻M織的績效產(chǎn)生影響的因素和力量，包括經(jīng)濟(jì)部分（利率，通貨膨脹，可支配收入的變化，股票市場的波動，經(jīng)濟(jì)周期的階段等） ，人口部分（涉及人口特征的發(fā)展趨勢，如年齡，種族，性別，受教育程度，地理位置，收入，家庭構(gòu)成），政治 / 法律部分（聯(lián)邦、各州以及地方上的法律法規(guī)，全球法和其他國家的法律，國家的政治狀況和穩(wěn)定性），社會文化部分（價值觀，態(tài)度，趨勢，傳統(tǒng)，生活方式，信仰，品味以及行為模式），技術(shù)部分（科技發(fā)明和工業(yè)創(chuàng)新），全球部分（各種與全球化和世界經(jīng)濟(jì)相關(guān)的事項）嬰兒潮世代，Y世代，新千年世代（i世代）被稱為美國人口中的三個年齡群體。組織文化：是組織成員所共有的能夠影響其行為方式的價值觀，原則，傳統(tǒng)和做事方式。有關(guān)注細(xì)節(jié)，成果導(dǎo)向，員工導(dǎo)向，團(tuán)隊導(dǎo)向，進(jìn)取性，穩(wěn)定性，創(chuàng)新與風(fēng)險承受能力七個維度。強文化：其核心價值觀被組織成員強烈堅持和廣泛共享的文化。擁有強文化的組織，其員工的忠誠度要高于擁有弱文化的組織，強文化是與高組織績效緊密相連的。員工通過故事，儀式，物質(zhì)符號和人工景觀，語言學(xué)習(xí)組織文化。9.創(chuàng)新文化具有的特征：挑戰(zhàn)與參與，自由，信任和開放，創(chuàng)意時間，樂趣 / 幽默，沖突的解決，辯論，冒險。職場精神：是一種文化，在這種文化中，組織的價值觀提倡員工通過在集體環(huán)境中從事有意義的工作來獲得對目的的感知。擁有職場精神的組織具備的特征：強烈的目的感，對個人發(fā)展的關(guān)注，信任和開放，員工授權(quán)，對員工意見的包容。職場精神和利潤可以兼容，引入職場精神技巧的公司，生產(chǎn)效率將會提高，辭職率將會降低，績效也會更勝一籌。職場精神與創(chuàng)造力道德倫理，員工滿意度，工作參與，團(tuán)隊績效，組織承諾之間存在正相關(guān)關(guān)系。----WORD格式-可編輯--第二篇 綜合的管理問題第三章全球環(huán)境中的管理狹隘主義：指的是僅僅用自己的眼睛和視角來看待這個世界，持該主義的人不會意識到其他人有著不同的生活方式和工作方式，忽視其他人的價值觀和傳統(tǒng)慣例，對其他文化僵化、固執(zhí)地堅持一種“我們的文化優(yōu)于他們的文化”的態(tài)度。民族中心論：是一種認(rèn)為自己母國的工作方法和實踐是最佳的方法和實踐的狹隘觀點。多國中心論：是一種認(rèn)為東道國的員工知道如何以最佳的工作方法和實踐來經(jīng)營其業(yè)務(wù)的觀點。全球中心論：是一種全球取向的觀點，強調(diào)使用來自全世界的最佳方法和人員。區(qū)域貿(mào)易聯(lián)盟：歐盟，《北美自由貿(mào)易協(xié)定》，東南亞國家聯(lián)盟等經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作組織。全球貿(mào)易機(jī)制：世界貿(mào)易組織，國際貨幣基金組織和世界銀行集團(tuán)，跨國公司：指的是在多個國家開展業(yè)務(wù)的任何類型的國際公司。多國化公司：指的是把管理權(quán)和其他決策權(quán)下放給東道國的跨國公司。全球公司：指的是把管理權(quán)和其他決策權(quán)都集中在母國的跨國公司。無國界公司：指使用一種消除人為地理界線的結(jié)構(gòu)安排的跨國公司。自由市場經(jīng)濟(jì)：是一種主要由私營部門擁有和控制各種資源的經(jīng)濟(jì)。計劃經(jīng)濟(jì)：是一種由一個中央政府來規(guī)劃經(jīng)濟(jì)決策的經(jīng)濟(jì)。名族文化：包括由一個特定國家的個體國民共同分享的價值觀和態(tài)度?；舴蛩固┑碌奈幕u估框架：能夠幫助管理者更好地理解不同民族文化之間的差異。全球文化評估框架的九個維度：權(quán)力距離，不確定性規(guī)避，果斷，人本導(dǎo)向，未來導(dǎo)向，制度集體主義，性別差異，圈內(nèi)集體主義，績效導(dǎo)向。第四章 對多樣性的管理對多樣性的管理重要的原因：在人力資源方面，能更好地利用員工的才能，提高團(tuán)隊解決問題的能力和質(zhì)量， 以及提高吸引和保留多樣化員工的能力。 在組織績效方面， 降低相關(guān)成本，提高解決問題的能力， 以及提高系統(tǒng)的靈活性。 在戰(zhàn)略層面， 增強對多元化市場的理解，提高擴(kuò)大銷售額和市場份額的潛力， 由于更高的創(chuàng)新努力而獲得競爭優(yōu)勢， 實現(xiàn)員工多樣性被視為有道德的、正確的行為。對多樣性進(jìn)行管理時的挑戰(zhàn)：偏見，玻璃天花板偏見——是一個用來描述對某種特定觀點或意識形態(tài)所持的一種傾向或偏好的術(shù)語。玻璃天花板——指的是把女性及少數(shù)族裔與最高管理層職位隔離開的無形障礙。第五章 對社會責(zé)任和道德規(guī)范的管理社會義務(wù)：指的是一家公司由于承擔(dān)著履行特定經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)而從事的社會活動。社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點認(rèn)為管理者的社會責(zé)任不只是盈利，還包括保護(hù)和改善社會的福利。社會響應(yīng)：指的是公司為應(yīng)對某種普遍的社會需要而從事的社會活動。社會責(zé)任：是一個組織在其法律和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)之外愿意去做正確的事情并以有益于社會的方式行事的意向。贊成承擔(dān)社會責(zé)任的觀點:公眾期望——公眾的意見現(xiàn)在支持企業(yè)同時追求經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和社會目標(biāo)長期利潤——具有社會責(zé)任感的企業(yè)往往獲得更有保障的長期利潤道德義務(wù)——企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任，因為實施負(fù)責(zé)任的行為是企業(yè)應(yīng)該去做的正確的事情。----WORD格式-可編輯--公眾形象——通過追求社會目標(biāo)，企業(yè)可以塑造良好的公眾形象更好的環(huán)境——企業(yè)的參與能夠幫助解決社會難題減少政府管制——通過承擔(dān)社會責(zé)任，企業(yè)可以期待較少的社會管制權(quán)力與責(zé)任的平衡——企業(yè)擁有大量的權(quán)力，因此需要承擔(dān)同等規(guī)模的責(zé)任來平衡這種權(quán)利。股東利益——從長期來看，社會責(zé)任會提高股票價格占有的資源——企業(yè)擁有各種資源，可以向需要幫助的公共項目和慈善事業(yè)提供支持。預(yù)防勝于治療——企業(yè)應(yīng)該盡早采取措施來解決社會問題，以防微杜漸。反對承擔(dān)社會責(zé)任的觀點：違背利潤最大化原則——只有當(dāng)企業(yè)追求其經(jīng)濟(jì)利益時，才是在承擔(dān)社會責(zé)任。淡化使命——追求社會目標(biāo)會淡化企業(yè)的首要目標(biāo)，即更經(jīng)濟(jì)地從事生產(chǎn)。權(quán)利太多——企業(yè)已經(jīng)擁有很大的權(quán)力，而如果它們追求社會目標(biāo)，可能就會擁有更多的權(quán)力。缺乏技能——企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏解決社會問題的必要技能。缺乏明確的責(zé)任——企業(yè)并不具有實施活動的明確的責(zé)任。綠色管理：管理者開始鄭重考慮他們的組織對自然環(huán)境的影響。道德：對決策和行為的是非對錯予以定義的原則、價值觀和理念。影響道德的因素:道德發(fā)展階段，個人特征，組織結(jié)構(gòu)變量，組織文化，事項的嚴(yán)重程度。道德發(fā)展階段——前習(xí)俗層次，習(xí)俗層次，原則層次。個人特征——價值觀和性格。組織結(jié)構(gòu)變量——組織的目標(biāo)，績效評估體系以及獎勵分配制度。組織文化——組織文化的內(nèi)容和強度也會影響道德行為。事項的嚴(yán)重程度——當(dāng)一個道德非常重要時，員工更有可能有道德行事。提升員工道德修養(yǎng)的途徑：建立正式的保護(hù)機(jī)制，對績效進(jìn)行全面評估，對員工進(jìn)行道德教育，設(shè)定工作目標(biāo)，確定道德準(zhǔn)則，招聘道德素質(zhì)高的員工。第六章對變革和創(chuàng)新的管理1.導(dǎo)致變革的內(nèi)部和外部因素外部因素——不斷變化的消費者需求和欲望， 新的法律法規(guī)， 不斷變化的技術(shù)， 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。內(nèi)部因素——新的組織戰(zhàn)略，員工隊伍構(gòu)成的變化，新的設(shè)備，不斷變化的員工態(tài)度。庫爾特.勒溫的風(fēng)平浪靜觀：解凍（對所需變革的籌備，主要有增強驅(qū)動力量，減少制約力量兩種方法），變革，再凍結(jié)（通過強化新行為以使新的情況穩(wěn)定下來）組織變革：由于環(huán)境的變化使得企業(yè)原有的組織系統(tǒng)，包括組織結(jié)構(gòu)，職權(quán)層次，指揮和信息系統(tǒng)不再適用，企業(yè)為求得生存而在組織技術(shù)，結(jié)構(gòu)，人員等方面作出的變化。變革的類型：結(jié)構(gòu)變革，技術(shù)變革，人員變革。結(jié)構(gòu)變革——結(jié)構(gòu)要素和結(jié)構(gòu)設(shè)計。技術(shù)變革——工作程序，方法和設(shè)備。人員變革——個體和群體的態(tài)度，期望，認(rèn)知和行為。抵制變革的原因：不確定性，習(xí)慣，對個人得失的擔(dān)心，以及認(rèn)為變革并不符合組織最佳利益的觀點。減少變革阻力的方法：教育和溝通，參與，促進(jìn)和支持，談判，操縱和招攬，強制。----WORD格式-可編輯--第三篇 計劃第七章作為決策者的管理者決策制定過程：確定一個問題，確定決策標(biāo)準(zhǔn)，為各項標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，形成各種備選方案，分析這些備選方案，選擇一個方案，實施該方案，評估決策結(jié)果。理性決策：符合邏輯的，前后一致的選擇以實現(xiàn)價值最大化。有限理性決策遵循滿意原則，管理者會理性地制定決策，但是這種理性被他們處理信息的能力所局限，因為他們無法分析所有備選方案額所有信息，所以管理者通常是滿足某項標(biāo)準(zhǔn)或要求，而不是做到最好。承諾升級：指的是越來越認(rèn)同以前的某項決策，即便證據(jù)顯示該項決策可能是錯誤的。循證管理：指的是系統(tǒng)地使用可獲得的最佳證據(jù)來改進(jìn)管理行為和實踐。結(jié)構(gòu)化問題：直截了當(dāng)?shù)?，?xí)以為常的和容易定義的問題。程序化決策：可以通過某種例行方法來作出的的一項重復(fù)性決策，通常用以解決結(jié)構(gòu)化問題。開放式問題：嶄新的，不同尋常的，相關(guān)信息很模糊或不完整的問題。非程序化決策：是獨特的，非重復(fù)發(fā)生的，并且涉及量身定制的解決方案。通常解決開放式問題。在確定性的情況下，管理者能夠作出精確的決策。在風(fēng)險的情況下，決策者能夠估計某些特定結(jié)果的可能性。在不確定性的情況下，選擇哪種備選方案將受到可以獲得的有限信息以及決策者的心理導(dǎo)向的顯著影響。樂觀主義者會大中取大，悲觀主義者會小中取大。線性思維：主要特征是偏好于使用外部的數(shù)據(jù)和事實以及通過理性的，邏輯的思維來處理這些信息非線性思維：主要特征是偏好于使用內(nèi)在的信息來源（感覺和直覺）以及通過內(nèi)在的洞察力，感覺和直覺來處理這些信息。制定決策時常見的錯誤和偏見：可獲得性，取景效應(yīng)，證實，選擇性認(rèn)知，錨定效應(yīng)，即時滿足，自負(fù)，后見，自利性，沉沒成本，隨機(jī)性，典型性。作出有效決策的指導(dǎo)方針：理解文化差異，掌握退出的時機(jī)，使用一種有效的決策制定過程，創(chuàng)建一個能夠辨別突發(fā)狀況并且迅速適應(yīng)新環(huán)境的組織。第八章計劃的基礎(chǔ)計劃：指的是定義組織目標(biāo)，確定戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)，以及制定方案以整合和協(xié)調(diào)工作活動。管理者制定計劃的原因：一是計劃為管理者和非管理者提供指導(dǎo)，二是計劃可以降低不確定性，三是計劃可以設(shè)定在進(jìn)行控制時使用的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。正式的計劃一般來說是與正面的財務(wù)績效聯(lián)系在一起的。計劃包括兩個重要的方面：目標(biāo)和方案。目標(biāo)——是所期望的結(jié)構(gòu)或?qū)ο蠓桨浮歉攀鋈绾螌崿F(xiàn)目標(biāo)的文件陳述目標(biāo):即對該組織的宣言，信念，價值觀以及使命的正式闡述。真實目標(biāo)：該組織真正追求的那些目標(biāo)。----WORD格式-可編輯--戰(zhàn)略方案：是應(yīng)用于整個組織并確定該組織總體目標(biāo)的方案。業(yè)務(wù)方案：涵蓋組織中某個特定運營領(lǐng)域的方案。長期方案：時間長度超過三年的方案。短期方案：為期一年或更短時間的方案。中期方案：時間長度在一年以上，三年以下的方案。具體方案：是定義清晰的，沒有留下解讀空間的方案。指導(dǎo)方案：指的是確定一般指導(dǎo)原則的彈性方案。一次性方案：是為滿足某個特定情況的需要而特別設(shè)計的方案。持續(xù)性方案：是為反復(fù)進(jìn)行的活動提供指導(dǎo)的方案，包括政策，規(guī)定和程序。在傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定中，由高層管理者設(shè)定的目標(biāo)沿著組織等級鏈向下傳達(dá)，并且變成每個組織領(lǐng)域的子目標(biāo)。目標(biāo)管理（MBO）：即設(shè)定管理者和員工雙方認(rèn)可的目標(biāo)并使用這些目標(biāo)來評估員工績效的一個過程。共有四個要素（具體的目標(biāo)，參與型決策，明確的時間框架，績效反饋） 。目標(biāo)管理利用目標(biāo)來激勵員工， 能夠提高員工績效和組織生產(chǎn)率。 目標(biāo)設(shè)定能夠成為激勵員工的一種有效方法。措辭得當(dāng)?shù)哪繕?biāo)的特征：從結(jié)果而不是行動方面來闡述，是可測量和量化的，具有明確的時間框架，有挑戰(zhàn)性但是卻是可以實現(xiàn)的，是書面化的，便于所有必要的組織成員理解。設(shè)定目標(biāo)的步驟：回顧該組織的使命，評估可獲得的資源，獨自或者與其他人共同確定目標(biāo)，寫下這些目標(biāo)并把它們傳達(dá)給所有必要的人員， 對取得的結(jié)果進(jìn)行評估以判斷目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)。計劃時的權(quán)變因素：組織層級，環(huán)境的不確定性，未來承諾的持續(xù)時間。環(huán)境掃描：指的是掃描各種信息以檢測新興的趨勢，它有助于改進(jìn)管理者對外部環(huán)境的分析。第九章戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：是管理者為制定組織的戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略：是關(guān)于該組織將如何經(jīng)營，它將如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種方案。戰(zhàn)略管理重要的原因：戰(zhàn)略管理能夠影響組織績效。通過戰(zhàn)略管理過程來考察有關(guān)因素和決定采取什么行動，管理者可以對這種不確定性作出應(yīng)對。組織是復(fù)雜的而且其內(nèi)部是多元化的，在這方面，戰(zhàn)略管理可以為組織提供幫助。戰(zhàn)略管理的步驟：識別組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，進(jìn)行外部環(huán)境分析，進(jìn)行組織內(nèi)部分析，制定戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，評估結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略：是決定公司從事或想從事什么業(yè)務(wù)以及它想如何從事這些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略：指的是組織通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)來擴(kuò)大它所服務(wù)的市場數(shù)量或提供的產(chǎn)品數(shù)量。在后向一體化中，公司成為自己的供應(yīng)商，從而能夠控制自己的輸入，在前向一體化中，公司成為自己的經(jīng)銷商，從而能夠控制自己的輸出。穩(wěn)定戰(zhàn)略：是使組織繼續(xù)從事當(dāng)前各種業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略。波士頓矩陣：瘦狗業(yè)務(wù)應(yīng)該被出售或清算。限制在金牛業(yè)務(wù)上的新投資，并在金牛業(yè)務(wù)上----WORD格式-可編輯--獲取大量現(xiàn)金來投資明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)。競爭優(yōu)勢：指的是使本組織區(qū)別于其他組織的特征，即它與眾不同的優(yōu)勢或特征。五力分析模型的五項要素：新進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，購買者的談判能力，供應(yīng)商的談判能力，現(xiàn)有的競爭者。12.有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的維度：建立張弛有度的組織控制體系，強調(diào)有道德的組織決策和實踐，通過詢問敏銳的問題和質(zhì)疑各種假設(shè)來對主流觀點進(jìn)行重組，創(chuàng)造和保持組織的各種關(guān)系，創(chuàng)造和保持一種強有力的組織文化，開發(fā)組織的人力成本，開發(fā)和保持組織的核心競爭力，確定組織的目的或愿景。應(yīng)對當(dāng)今環(huán)境的重要組織戰(zhàn)略：電子商務(wù)戰(zhàn)略，客服戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。市場先入者：率先把某項產(chǎn)品創(chuàng)新推向市場或使用某種流程創(chuàng)新的組織優(yōu)勢——成為創(chuàng)新組織和行業(yè)領(lǐng)袖會帶來極高的聲望。擁有成本和知識優(yōu)勢?？刂葡∪辟Y源，使競爭者無法獲得這些資源。有機(jī)會率先與顧客建立關(guān)系并贏得顧客的忠誠。劣勢——不確定技術(shù)和市場的未來具體走向。競爭者模仿創(chuàng)新的風(fēng)險。存在財務(wù)和戰(zhàn)略風(fēng)險，高開發(fā)成本。附加模塊二 計劃工具和技術(shù)1.競爭者情報： 組織收集關(guān)于競爭者的信 并設(shè)法獲得 “競爭者是誰” ，“他們正在做什么” ，息，“他們正在做的事情將如何影響我們”等問題的答案。全球掃描：因為全球市場是錯綜復(fù)雜的和動態(tài)的，所以管理者需要擴(kuò)展它們的掃描范圍，以了解全球范圍內(nèi)可能對其組織產(chǎn)生影響的各種因素和力量。標(biāo)桿比較：指的是探求競爭對象或非競爭對象的那些給他們帶來非凡績效的最佳實踐。預(yù)算：是關(guān)于如何為各種具體活動分配資源的數(shù)字方案。5.排程：包括甘特圖，負(fù)荷圖和PERT網(wǎng)絡(luò)分析6.盈虧平衡公式：BE=TFC/(P-VC)BE——盈虧平衡點TFC——總固定成本P——所銷售產(chǎn)品的單位價格VC——每單位產(chǎn)品的可變成本項目管理：是使某個項目的活動在預(yù)算范圍內(nèi)按照有關(guān)規(guī)范準(zhǔn)時完成。腳本：是對未來可能會怎樣的一種一貫看法。腳本開發(fā)也可以描述為權(quán)變計劃。----WORD格式-可編輯--第四篇 組織第十章基本的組織設(shè)計組織：定義為安排和設(shè)計工作任務(wù)以實現(xiàn)組織目標(biāo)。工作專門化：指的是把工作活動劃分為各項單獨的工作任務(wù)。部門化：一種把工作崗位組合到一起的方式。職能部門化——根據(jù)職能來組合工作崗位地區(qū)部門化——根據(jù)地理區(qū)域來組合工作崗位產(chǎn)品部門化——根據(jù)產(chǎn)品線來組合工作崗位過程部門化——根據(jù)產(chǎn)品或顧客的流動來組合工作崗位顧客部門化——根據(jù)顧客特定或獨特的需求來組合工作崗位指揮鏈：是從組織的最高層延伸到最底層，用以界定誰向誰匯報工作的職權(quán)鏈。直線職權(quán)——向管理者授予直接指揮下屬工作的權(quán)力幕僚職權(quán)——為直線管理者提供幫助，支援和建議的權(quán)力職能職權(quán)——通過直線主管授權(quán)而由只能專家或參謀部門負(fù)責(zé)行使的權(quán)力統(tǒng)一指揮原則——主張一個人應(yīng)該只向一位管理者匯報管理跨度：管理者能夠有效率，有效果地管理的員工數(shù)量。通常管理層次與組織規(guī)模成正比， 在組織規(guī)模已定的情況下， 管理層次與管理幅度成反比。影響管理跨度的權(quán)變變量——下屬所從事的工作任務(wù)的相似性和復(fù)雜程度， 下屬工作地點的間隔距離，標(biāo)準(zhǔn)化程序的使用程度，組織信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度， 組織文化的強度，管理者偏好的管理風(fēng)格。集權(quán)：是決策發(fā)生在組織高層的程度。分權(quán)：是低層組織成員提供的輸入或作為的實際決策的程度員工授權(quán)：即向員工提供更多的決策權(quán)更加集權(quán)的組織——環(huán)境是穩(wěn)定的。 低層管理者在決策方面的能力或經(jīng)驗不如高層管理者。低層管理者不想要決策發(fā)言權(quán)。決策是相對細(xì)微的。組織正面臨一個關(guān)乎生死存亡的重大危機(jī)。公司規(guī)模大。公司戰(zhàn)略的有效實施取決于對所發(fā)生事情具有發(fā)言權(quán)的管理者。更加分權(quán)的組織——環(huán)境是復(fù)雜的、 不確定的。 低層管理者在決策方面同樣具有能力和經(jīng)驗。低層管理者想擁有決策發(fā)言權(quán)。 決策的影響是重大的。企業(yè)文化是開放的，允許各級管理者對所發(fā)生的事情擁有發(fā)言權(quán)。 公司各部分分散在不同的地理位置。 公司戰(zhàn)略的有效實施取決于參與決策的管理者以及制定決策的靈活性。正規(guī)化：指的是一個組織中各項工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及員工行為受規(guī)則和程序化指導(dǎo)的程度。機(jī)械式組織：高度的專門化?？贪宓牟块T化。清晰的指揮鏈。狹窄的管理跨度。集權(quán)化。高度的正規(guī)化。有機(jī)式組織：跨職能團(tuán)隊?？鐚蛹増F(tuán)隊。信息的自由流動。寬泛的管理跨度。分權(quán)化。較低的正規(guī)化。影響組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素：戰(zhàn)略，規(guī)模（一般而言，大型組織正規(guī)化正規(guī)化程度高，分權(quán)水平高），技術(shù)，環(huán)境的不確定性，生命周期。簡單結(jié)構(gòu)：是一種部門化程度低，管理跨度大，權(quán)力主要集中于一個人、正規(guī)化程度極低的組織結(jié)構(gòu)。職能結(jié)構(gòu)：是一種把從事相似或相關(guān)職業(yè)的專業(yè)人員組合在一起的組織設(shè)計。事業(yè)部結(jié)構(gòu)：是一種由相對獨立的事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元組成的組織結(jié)構(gòu)。----WORD格式-可編輯--第十一章 適應(yīng)能力強的組織設(shè)計團(tuán)隊結(jié)構(gòu)：指的是整個組織由工作小組或工作團(tuán)隊構(gòu)成并完成工作任務(wù)的一種組織結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)：把來自不同的職能領(lǐng)域的專業(yè)人員分派去從事各種工作項目，而每個工作項目由一名項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。這種設(shè)計違反了統(tǒng)一指揮原則。項目結(jié)構(gòu)：在這種結(jié)構(gòu)中，員工持續(xù)不斷地從事各種工作項目。無邊界組織：指的是不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種組織。學(xué)習(xí)型組織：指的是培養(yǎng)出持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和改變的能力的組織。跨職能團(tuán)隊：是由來自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員組成的一個工作團(tuán)隊。特別行動組（特別委員會）：是為了解決某個具體的、影響許多部門的短期問題而組建的臨時委員會或工作團(tuán)隊。實踐社區(qū)：指的是“這樣一群人，他們共同關(guān)注某個事項或一系列問題，或者對某個主題懷有激情，并且通過持續(xù)不斷的互動和交流來深化他們在該領(lǐng)域的知識和專業(yè)技能” 。開放式創(chuàng)新：即把研究工作向組織之外的的其他人員和組織開放以獲得各種新的創(chuàng)意，并且允許創(chuàng)新可以輕而易舉地朝其他方向轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：即兩個或多個組織之間的協(xié)作關(guān)系，通過把彼此的資源和能力結(jié)合起來以實現(xiàn)某個商業(yè)目的。遠(yuǎn)程辦公：是一種允許員工在家辦公并通過電腦與辦公場所相連的工作安排。壓縮工作周：指的是員工在一個工作周中每天工作更長時間但只工作較少的天數(shù)。彈性的工作時間：它是一種要求員工每周必須完成固定數(shù)量的工時但可以在特定的限制范圍內(nèi)自由改變具體的工作時間的工作排班體系。工作分享：即讓兩人或者更多人分擔(dān)一份全職工作。第十二章 人力資源管理人力資源管理的重要性：一是它能夠成為競爭優(yōu)勢的一個重要來源，二是人力資源管理是組織戰(zhàn)略的重要組成部分，三是組織對待其員工的方式會對組織績效產(chǎn)生顯著影響。工會：是代表員工利益并通過集體談判來設(shè)法保護(hù)員工利益的組織。人力資源規(guī)劃：是管理者用來保證他們能夠使用正確數(shù)量和正確類型的合格人員在正確時間處于正確位置的一個過程。 包括兩個步驟——評估當(dāng)前的人力資源， 滿足未來的人力資源需求。工作說明書：是一份描述工作的書面聲明。工作規(guī)范：陳述任職者成功開展這項工作活動所必須具有的最低任職資格。招聘：即發(fā)現(xiàn)、識別和吸引合格的求職者。通常有互聯(lián)網(wǎng)，員工推薦，公司網(wǎng)站，校園招聘，專業(yè)的招聘機(jī)構(gòu)等途徑。解聘通常有解雇，臨時解雇，自然減員，調(diào)換崗位，縮短工作周，提前退休，工作分享等途徑。甄選：即對求職者進(jìn)行篩選以確定這項工作的最佳人選。常用的甄選工具包括申請表，筆試和績效模擬測驗，面試，履歷調(diào)查，以及在某些情況下的身體檢查。傳統(tǒng)的員工培訓(xùn)的方法：在崗培訓(xùn)，工作輪換，輔導(dǎo)制，實驗練習(xí)，工作手冊，課堂講座。10.基于先進(jìn)技術(shù)的培訓(xùn)方法：只讀光盤 / 數(shù)字化光盤 / 錄像帶/ 錄音帶/ 播客視頻，視頻會議 /----WORD格式-可編輯--電話會議/ 衛(wèi)星電視，電子化學(xué)習(xí)?？冃гu估方法：書面描述法，關(guān)鍵事件法，評分表法，行為定為評分法，多人比較法，目標(biāo)管理法，360度評估法。薪酬和福利的影響因素：員工的工齡和表現(xiàn)，工作類別，業(yè)務(wù)類型，工會，勞動密集還是資本密集，管理理念，地理位置，企業(yè)盈利性，企業(yè)規(guī)模。精簡機(jī)構(gòu)（或者裁員）：指的是有計劃地削減組織中的工作崗位。第十三章 團(tuán)隊管理群體：為了實現(xiàn)某個或某些具體目標(biāo)而組合到一起的兩個或更多相互依賴、彼此互動的個體。群體發(fā)展的階段：形成，震蕩，規(guī)范，執(zhí)行，解體。角色：指的是個人對在一個社會單元中占據(jù)某個特定位置的個體所期望的行為模式。規(guī)范：即該群體的成員共同接受和認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)或期望。社會惰化：指的是個體在群體中工作不如單獨工作時那么努力的傾向。沖突：指的是由某種干擾或?qū)α顩r所導(dǎo)致的不協(xié)調(diào)或差異。傳統(tǒng)沖突觀：認(rèn)為必須避免沖突，沖突意味著群體內(nèi)出現(xiàn)了問題。人際關(guān)系沖突觀：認(rèn)為沖突是所有群體中一種自然而然、不可避免的結(jié)果。任務(wù)沖突與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)，關(guān)系沖突聚焦于人際關(guān)系，程序沖突涉及工作如何完成。五種沖突管理選項：回避，遷就，強制，妥協(xié)，協(xié)作。有效團(tuán)隊的特征：清晰的目標(biāo)，相關(guān)的技能，相互的信任，一致的承諾，良好的溝通，談判的技能，合適的領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部和外部的支持。----WORD格式-可編輯--第五篇 領(lǐng)導(dǎo)第十四章 理解個體行為員工生產(chǎn)率：是效率和效果的一種績效測量工具。缺勤：指的是沒有在工作崗位上工作。組織公民行為：是一種并不屬于員工正式工作要求但可以促進(jìn)組織中有效運行的自愿行為。工作滿意度：指的是員工對自己工作所持的總體態(tài)度。態(tài)度：是對物體、人物或事件的評價性描述。工作投入：是員工認(rèn)同自己的工作，積極參與工作以及重視工作績效的程度。組織承諾：是員工認(rèn)同所在的組織及其目標(biāo)并愿意留在該組織中的程度。員工敬業(yè)度：管理者希望員工關(guān)心和熱情對待自己的工作。認(rèn)知失調(diào):是態(tài)度之間或者態(tài)度與行為之間的不協(xié)調(diào)或不一致。態(tài)度調(diào)查：指的是向員工提出一系列陳述問題來了解員工如何看待自己的工作。人格：是個體情感模式、思維模式和行為模式的獨特模式。大五人格模型：外傾性，隨和性，盡責(zé)性，情緒穩(wěn)定性，開放性。外傾性——個體喜愛交際，健談，果斷以及善于和他人相處的程度隨和性——個體性情隨和，樂于合作和值得信任的程度盡責(zé)性——個體值得信賴，承擔(dān)責(zé)任，言行一致和以成就為導(dǎo)向的程度情緒穩(wěn)定性——個體平靜，熱情，有安全感（積極的）或者緊張，焦慮，沮喪和缺乏安全感的程度。開放性——個體聰明，興趣廣泛，富有想象力和好奇心以及具有藝術(shù)敏感性的程度。情緒：是對某人或某事的強烈感受。情緒智力：指的是察覺并管理情緒線索和信息的能力。歸因理論：被用來解釋我們對他人作出的不同判斷如何取決于我們對某種特定行為的歸因。暈輪效應(yīng)：根據(jù)個體的某種單一特征而形成對該個體的總印象。第十五章 管理者與溝通溝通：就是意思的傳遞和理解。溝通的四種主要功能：控制，激勵，情緒表達(dá)，信息。噪聲：指的是對信息的傳送，接受或反饋造成干擾的因素。噪聲能夠在溝通過程中的任何時候都造成信息失真。溝通的障礙：過濾，情緒，信息超載，防衛(wèi)，語言，民族文化。過濾——是指故意操縱信息以使其更容易被接受者認(rèn)同。情緒——接受者在收到信息時心情如何也會影響他如何解讀該信息。信息超載——指的是信息超出我們的處理能力。防衛(wèi)——當(dāng)人們感到自己收到威脅時，他們采取的應(yīng)對方式往往會妨礙有效溝通語言——同樣的詞匯，對不同的人有不同的意思。民族文化——溝通差異不僅可以源于不同的語言，而且可以源于不同的民族文化?？朔贤ㄕ系K的方法：運用反饋，簡化語言，積極傾聽，控制情緒，注意非語言線索。正式溝通：指的是在規(guī)定的指揮鏈或組織安排內(nèi)發(fā)生的溝通。非正式溝通：指的是不被組織的層級結(jié)構(gòu)所限定的組織溝通。----WORD格式-可編輯--下行溝通：是從管理者流向下屬員工的溝通。上行溝通：是從下屬員工流向管理者的溝通。橫向溝通：在同一組織層級的員工之間發(fā)生的溝通。斜向溝通：是橫跨不同工作領(lǐng)域和組織層級的溝通。12.溝通的網(wǎng)絡(luò)類型：鏈?zhǔn)?，輪式，環(huán)式，全通道式， Y式。第十六章 激勵員工激勵：指那些有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)的自覺行動的發(fā)起，發(fā)展，堅持的心理過程。2.激勵的作用： 吸引并留住員工， 使員工發(fā)揮出令人滿意的努力， 保持企業(yè)人力資源的發(fā)展。動機(jī)：指一種過程，它體現(xiàn)了個體為實現(xiàn)目標(biāo)而付出努力的強度，方向和堅持性。馬斯洛的需求層次理論：生理需求，安全需求，社會需求，尊重需求，自我實現(xiàn)需求。生理需求——人們對食物，水，住所，性以及其他生理方面的需要。安全需求——人們在生理上的需求得到保障的同時， 保護(hù)自己免受生理和情感傷害的需要。社會需求——人們在愛情，歸屬，接納以及友誼方面的需要。尊重需求——內(nèi)部尊重包括對自尊， 自主和成就感的需要， 外部尊重因素包括對地位， 認(rèn)可或被關(guān)注的需要。麥格雷戈的X理論和Y理論：X理論代表一種消極的人性觀點，認(rèn)為員工沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須嚴(yán)格監(jiān)控。 Y理論則代表一種積極的人性觀點，認(rèn)為員工喜歡工作，他們接受甚至主動尋求工作責(zé)任來自我救贖和自我指導(dǎo)，把工作視為一種自然而然的活動。6.赫茨伯格的雙因素理論（激勵—保健理論） ：認(rèn)為內(nèi)在因素與工作滿意相關(guān)，而外在因素與工作不滿意相關(guān)。激勵（內(nèi)在）因素有成就，認(rèn)可，工作本身，責(zé)任，進(jìn)步，成長。保?。ㄍ庠冢┮蛩赜斜O(jiān)督，公司政策，與主管關(guān)系，工作條件，薪水，與同伴關(guān)系，個人生活，與下屬的關(guān)系，地位，穩(wěn)定與保障。滿意的對立面為沒有滿意，不滿意的對立面為沒有不滿意。三種需求理論：認(rèn)為主要有三種后天的需求推動人們從事人們從事工作。者三種需求包括成就需求，權(quán)力需求，歸屬需求。強化理論：認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。公平理論：認(rèn)為員工首先將自己從工作中得到的（所得）和付出的（投入）進(jìn)行比較，然后將自己的付出所得比與其他相關(guān)人員的付出所得比進(jìn)行比較， 如果員工感覺到自己的比率與他人的比率相同，則為公平狀態(tài)。但是，如果比率不同，員工就認(rèn)為自己的報酬過低或過高。不公平感出現(xiàn)后，員工會試圖采取行動來改變它。其結(jié)果可能是生產(chǎn)率下降或提高，產(chǎn)品質(zhì)量下降或提高，更高的缺勤率，或者自愿離職。期望理論：如果個體預(yù)期某種行為會帶來某種特定的結(jié)果，而且該結(jié)果對自己具有吸引力，那么該個體往往會采取這種行為。期望，或者努力—績效聯(lián)系，是個體認(rèn)為通過一定程度的努力可以達(dá)到某種工作績效的可能性手段，或者績效—獎勵聯(lián)系，是個體相信達(dá)到一定績效水平即可獲得理想獎勵的可能性。效價，或者獎勵—個人目標(biāo)聯(lián)系，是從工作中可以獲得的結(jié)果或獎勵對個體的重要程度。----WORD格式-可編輯--第十七章 作為領(lǐng)導(dǎo)者的管理者領(lǐng)導(dǎo)：是帶領(lǐng)并影響某個群體以實現(xiàn)目標(biāo)的一個過程。領(lǐng)導(dǎo)者：定義為能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人員。與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的七種特質(zhì)：內(nèi)在驅(qū)動力，領(lǐng)導(dǎo)欲，誠實與正直，自信，智慧，工作相關(guān)知識，外向性