自考管理學原理第五篇課件

第五篇領(lǐng)導(dǎo)工作第十三章領(lǐng)導(dǎo)工作概述

福特“野馬”之父

李.亞科卡傳奇之一：福特總裁一個意大利移民的后裔居然能一步步地最后當上福特汽車公司總裁。大學畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個汽車推銷員?！盎?6元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。無辜被解雇天有不測風云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬美元動心，他走上了第二個汽車工業(yè)的舞臺——克萊斯勒汽車公司。傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當時，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國歷史上虧損的最高紀錄。人們普遍認為，該公司倒閉指日可待。亞科卡最終決定挽救這艘沒落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺，需要向福特二世"復(fù)仇"。傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名，大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過私人關(guān)系掌握了福特大批高級和初級管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說他們相繼離開福特公司。吸收了工會領(lǐng)導(dǎo)弗雷澤成為董事會成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價格上漲425%,11種新車投入市場；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款?？巳R斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。亞科卡說：“天下沒有倒閉的企業(yè)，只有經(jīng)營不善的企業(yè)?！崩睢喛瓶ǖ拿院蛡髌婀适抡f明了什么道理？課堂討論

討論現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票很關(guān)鍵，下面是關(guān)于3個候選人的的一些事實：

候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且會星象占卜學。他有婚外情，是一個老煙槍，每天喝8到10杯的馬丁尼。

候選人B：他過去有過2次被解雇的記錄，睡覺睡到中午才起來，大學時吸鴉片，而且每天傍晚會喝一大夸特威士忌。

候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者，不抽煙，只偶爾喝一點啤酒。從沒有發(fā)生婚外情。

候選人A是富蘭克林羅斯福，候選人B是溫斯頓丘吉爾，候選人C是亞道夫希特勒。最后的總結(jié)是：有時候，不要用既定的價值觀來選擇事物！第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)工作的含義領(lǐng)導(dǎo)工作：對組織內(nèi)每個成員和全體成員的行為進行引導(dǎo)和施加影響，以使組織成員自覺自愿、充滿信心地為實現(xiàn)組織目標而努力的活動過程。最成功的統(tǒng)御管理是讓人樂于拼命而無怨無悔?！?/p>

——“經(jīng)營之神”松下幸之助領(lǐng)導(dǎo)工作是對個體和群體行為進行方向上的引導(dǎo)，類似于“帶頭羊”。典型的領(lǐng)導(dǎo)行為包括：幫助下屬明確工作方向，并引導(dǎo)鼓勵下屬的熱情，使下屬充分發(fā)揮潛能，積極努力地為實現(xiàn)既定目標而工作。調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的創(chuàng)造潛力，處理好人際關(guān)系，是管理的核心問題，也是領(lǐng)導(dǎo)工作的任務(wù)。“獅子統(tǒng)率的綿羊部隊，能夠打敗綿羊統(tǒng)率的獅子部隊?！?/p>

——拿破侖領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)是管理者根據(jù)組織目標要求，運用溝通聯(lián)絡(luò)、激勵等手段，對組織成員施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境變化，以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動，從而保證組織目標的實現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)工作是科學、技巧、藝術(shù)和人的屬性在實現(xiàn)組織目標過程中的有機結(jié)合。

權(quán)力的實質(zhì)與來源

權(quán)利從狹義來講是一種職位賦予的職權(quán)。廣義的講權(quán)力是指一個人藉以影響另一個人的能力。被領(lǐng)導(dǎo)者之所以被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)，是處于對領(lǐng)導(dǎo)者某些方面的依賴。

資源：重要性、稀缺性和不可替代性

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力法定權(quán)強制權(quán)獎賞權(quán)專長權(quán)感召權(quán)影響力的來源：

（1）獎賞權(quán)力。通過給予別人期望得到的東西來影響他人行為的能力；（國家體育總局給國家奧運冠軍獎金的獎勵有哪些？）（2）合法權(quán)力。管理者處在某一正式職位所擁有的下達命令或指示的權(quán)力；（談判代表，可以簽字）（3）強制權(quán)力。通過懲罰來影響他人行為的能力；

如扣發(fā)工資和獎金、批評、降職乃至開除等懲罰性措施的權(quán)利

環(huán)球時報駐美國特約記者報道，據(jù)美國媒體報道，日前因被辭退涉嫌槍殺公司3名高管的華裔工程師吳京華將于19日下午被傳訊。由于遭辭退，吳京華14日下午在圣克拉拉的公司開槍打死三名同事，其中包括公司行政總裁。15日上午，吳京華被警方逮捕。⑷專家權(quán)力。個人通過別人需要的知識、經(jīng)驗或消息來影響別人行為的能力；建立在領(lǐng)導(dǎo)者擁有特殊知識、技能和專業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)上，其性質(zhì)取決于領(lǐng)導(dǎo)者在等級體系中所處的層級。如果既具備管理才能，又具備專業(yè)技能，那么就有了專家權(quán)，下屬就自然服從。(人文、藝術(shù)、自然、科技)⑸榜樣權(quán)力。利用別人對自己的認同來影響他人行為的能力。名言：領(lǐng)導(dǎo)的示范作用其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。君子之德風，小人之德草，草上之風，必修。——孔子聯(lián)合國為什么要下半旗？周恩來逝世的時候，國外有120多個國家給中國發(fā)來了哀悼電報，但是當時的中國才和將近100個國家建立外交關(guān)系！1976年1月8日，位于紐約市中心的聯(lián)合國大廈門前廣場上，鬧嚷嚷地站了一大群人，他們是一些國家駐聯(lián)合國的外交官。他們個個表情激憤，正在嚴詞質(zhì)問聯(lián)合國總部的升旗官。而升旗官卻吞吞吐吐，無言以對。原來這一天聯(lián)合國總部門前高懸的聯(lián)合國旗，為哀悼剛剛逝世的中國總理周恩來而降了半旗。這在聯(lián)合國歷史上是從沒有過的事情。聯(lián)合國自1945年成立以來，從沒有為哪一個國家的元首去世而降半旗。我們國家的第一元首去世時，聯(lián)合目的旗幟升得高高的；而中國去世的僅僅是第二元首，為什么要為他下半旗呢？這引起一些國家駐聯(lián)合國的外交官極大不滿和憤慨。他們非要聯(lián)合國負責人給個說法不可。

于是，時任聯(lián)合國秘書長的瓦爾德海姆走了出來。他神情肅穆地站在聯(lián)合國大廈門前的臺階上，目光掃了一下激動的人群，平靜地說：“為悼念中國總理周恩來而降了半旗，這是我的決定。原因有二：一是中國是文明古國，她的金銀財寶多得數(shù)都數(shù)不清，她使用的人民幣無以計數(shù)。可是，她的周恩來總理卻沒有一分錢存款！二是眾所周知，中國人口有10億，占世界人口的1/4，但她的周恩來總理卻沒有一個子女！你們?nèi)魏我粋€國家的元首，如能做到其中的一條，在他逝世之日，總部將照樣為他下半旗。完了。”瓦爾德海姆的講話前后不過一分鐘，說完他轉(zhuǎn)身就走，這時，廣場上一片寂靜。剛才還憤憤不平、吵吵嚷嚷的外交官們，此時一個個目瞪口呆，啞口無言。突然，他們似乎楞了過來，不由得鼓掌表示贊同。于是，聯(lián)合國門前響起了一陣暴風雨般的熱烈掌聲。領(lǐng)導(dǎo)和管理思考？？？所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎？領(lǐng)導(dǎo)者與管理者美國學者斯蒂芬·P·羅賓斯認為：管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力來影響他人的活動。也就是說，所有的管理者應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者但并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)是為組織指明方向、創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面的行為；管理則是為組織的活動選擇方法、建立秩序、維持運動的行為。一般而言，穩(wěn)定環(huán)境下的組織需要管理者，而變化環(huán)境下的動態(tài)組織需要領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)與管理：一個整體的兩半

計劃控制衡量監(jiān)督

鼓勵激發(fā)勸說激勵管理

領(lǐng)導(dǎo)使任務(wù)得以執(zhí)行，目標得以實現(xiàn)鼓勵人們投入地工作“硬權(quán)”“軟權(quán)”共性都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動實現(xiàn)組織目標的過程。領(lǐng)導(dǎo)與管理都可能是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬控制的行為。區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)則可能是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多地是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。描述：緊握雙拳、目光堅定描述：高瞻遠矚，一指定天下領(lǐng)導(dǎo)者的形象干勁、激發(fā)力認知能力、業(yè)務(wù)能力誠實和正直自信描述：神情親切、隨和、富有愛心描述：勝利的手勢、淡定的微笑姿勢描述：手執(zhí)筆、認真地討論計劃的制定管理者的形象更側(cè)重于管理事務(wù)情景中的盡職盡責計劃職能組織職能姿勢描述：兩手打開、闡明觀點，分配任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能姿勢描述：親切詢問、協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)動積極性姿勢描述：手拿計劃書、打電話，了解工作進展領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的職責創(chuàng)造一個良好的組織環(huán)境，使組織成員各負其責，協(xié)調(diào)一致，有效實現(xiàn)目標。計劃工作組織工作控制工作管理者的職責帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾實現(xiàn)共同確定的目標。指導(dǎo)：指點迷津、指導(dǎo)工作方法協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾激勵：排憂解難、鼓舞斗志領(lǐng)導(dǎo)者的職責管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別

項目

管理

領(lǐng)導(dǎo)對象人、財、物、信息、人變動?。ㄒ?guī)范化）大（因人而導(dǎo)）管制方法規(guī)章制度、流程愿景、文化、理念進行方式指示、督促、考核期望、鼓勵、承諾經(jīng)常用語效率、標準、系統(tǒng)榮譽、自覺、激勵結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)上而言是一種影響力，或者說是對他人施加影響的過程，通過這一過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)共同目標而努力。管理學探討的是：管理者如何成為領(lǐng)導(dǎo)者三項基本職責確定工作內(nèi)容建立人員構(gòu)架和關(guān)系保證員工確實完成任務(wù)管理者計劃和預(yù)算組織和落實檢查和糾偏領(lǐng)導(dǎo)者指明方向（描繪遠景、指導(dǎo)計劃）協(xié)調(diào)關(guān)系（支持信任、步調(diào)一致）激發(fā)鼓勵（排憂解難、激發(fā)信心）從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者有效的領(lǐng)導(dǎo)工作的作用：⑴有助于更有效、更協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標。有效的領(lǐng)導(dǎo)工作，有助于組織全體成員有效地領(lǐng)會組織目標，使組織目標成為組織成員的共同愿景；同時也有助于協(xié)調(diào)組織中各部門、各級人員的活動，使全體成員步調(diào)一致地加速組織目標的實現(xiàn)。⑵有利于調(diào)動組織成員的積極性、主動性。組織的人具有不同的需要、欲望和態(tài)度。個體的需要、欲望的滿足程度以及個體的態(tài)度對個體生產(chǎn)率具有重要影響。有效的領(lǐng)導(dǎo)工作有利于激發(fā)員工的工作動機，并在實現(xiàn)組織目標的同時滿足組織成員合理的需要和欲望，從而使組織成員與組織整體緊密地結(jié)合在一起，保持高昂士氣，積極主動地提高績效水平。⑶有利于個人目標與組織目標相結(jié)合。個人目標與組織目標可能是不一致的。即使在目標一致的情況下，由于對組織目標缺乏理解，組織成員對自己的工作職責乃至對整個組織的活動也可能缺乏應(yīng)有的關(guān)心。在這些情況下，管理者就需要幫助員工理解組織目標，理解組織目標對于個體目標的價值和意義，從而使員工自覺服從組織利益和組織目標，主動放棄一些不切合實際的需要；同時，管理者也應(yīng)創(chuàng)造一種環(huán)境，在條件許可的范圍內(nèi)，盡可能滿足個人的需要，使組織成員對組織產(chǎn)生信任和依托感，能夠為實現(xiàn)組織目標做出更大貢獻。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)工作的原理1、指明目標原理：使組織成員充分理解組織目標，是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組織部分。組織成員有效理解組織目標，是形成共同愿景的基礎(chǔ)。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者總是積極地促進和幫助周圍的人不斷發(fā)展和進步，他們的目標就是讓周圍的人認清自身的潛能，喚醒潛在的斗志。大神克里希納從不參與戰(zhàn)爭，他只是引導(dǎo)阿爾諸那的戰(zhàn)車，給他建議，激勵他戰(zhàn)勝自己的恐懼和不安。

——《薄伽梵歌》2、目標協(xié)調(diào)原理目標協(xié)調(diào)，即組織成員個人目標與組織目標相輔相成、協(xié)調(diào)一致。個人目標并不一定與組織目標完全一致。管理者要善于協(xié)調(diào)組織成員個人與組織目標，充分利用和激發(fā)組織成員個人的需要、動機，使其有助于組織目標的實現(xiàn)，在實現(xiàn)組織目標的同時滿足組織成員的個人需要。3、命令一致原理：即統(tǒng)一指揮，它強調(diào)一個下級只能接受一個直接上級的領(lǐng)導(dǎo)。這意味著上級對下級的指示不能相互沖突。然而，在實行職能化管理的組織中，多頭指揮是不可避免的。但是，在這種情況下，也必須堅持一個基本的原則，即上級的命令必須保持一致，不能相互沖突。這要求上級部門必須加強溝通、協(xié)調(diào)和磋商，避免政出多門、相互抵牾。4、直接管理原理：在領(lǐng)導(dǎo)工作中，上級與下級的直接接觸是很重要的。直接接觸，有助于下級親身體驗上級的關(guān)懷，也有助于上級了解下級的需要、掌握有關(guān)工作活動的詳細情況。5、溝通聯(lián)絡(luò)原理管理過程往往產(chǎn)生大量信息、情報。及時準確完整地獲取、整理、分析信息是科學決策與信息共享的基礎(chǔ)。因此，是在領(lǐng)導(dǎo)工作中，必須進行有效的溝通聯(lián)絡(luò)。6、激勵原理激勵，即管理者了解下屬的需要和愿望，并通過一定的手段和措施來滿足下屬，從而調(diào)動下屬的積極性。第三節(jié)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)問題的理論領(lǐng)導(dǎo)理論可以分為三類：領(lǐng)導(dǎo)性格理論，領(lǐng)導(dǎo)行為理論，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。

一、領(lǐng)導(dǎo)性格理論領(lǐng)導(dǎo)性格理論：領(lǐng)導(dǎo)性格理論認為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有特定的性格特征。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)性格理論：認為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是天生的、超人的，是遺傳因素決定的。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)性格理論：認為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是在實踐中逐步形成的，是可以通過教育訓練加以培養(yǎng)和改造的。吉賽利在其《管理才能探索》一書中研究了八種個性特征和五種激勵特征。個性特征①才智：語言與文辭方面的才能②首創(chuàng)精神：開拓新方向、創(chuàng)新的愿望③督察能力：指導(dǎo)別人的能力④自信心：自我評價較高⑤適應(yīng)性：為下屬所親近⑥決斷能力⑦男性——女性⑧成熟程度激勵特征①對工作穩(wěn)定的需求②對金錢獎勵的需求③對指揮別人的權(quán)力的需求④對自我實現(xiàn)的需求⑤對事業(yè)成就的需求他的研究指出這些性格的相對重要性：吉賽利認為：①才智和自我實現(xiàn)對于領(lǐng)導(dǎo)者取得成功關(guān)系重大；②指揮別人的權(quán)力概念并不重要；③督察能力是指運用管理職能指導(dǎo)下級的能力；④性別與管理成功沒有多大關(guān)系由謝里和洛克共同提出：成功領(lǐng)導(dǎo)者的6項基本特質(zhì)進取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、對從事的活動堅持不懈、有高度的主動精神；領(lǐng)導(dǎo)欲望：有強烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人、樂于承擔責任； 正直與誠實：言行一致，誠實可信。據(jù)此與下屬之間建立起相互信任的關(guān)系。自信：自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策，并能逐漸將自信傳給別人。智慧：領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的才智來搜集、整理和解釋大量的信息；高的學歷在職業(yè)生涯中是重要的，但最終還是有關(guān)組織的業(yè)務(wù)專長更重要。工作相關(guān)知識：一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者對其公司、行業(yè)和技術(shù)問題有清楚的了解，廣博的知識能使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義。

公認的領(lǐng)導(dǎo)者是誰呢？請同學們舉出一些例子。他們各自表現(xiàn)出全然不同的特點。領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣子？管理者需要"十商"

1.

德商（MQ）2.

智商(IQ)

3.

情商（EQ）4.

逆商（AQ）5.

膽商(DQ)

6.

財商（FQ）7.

心商(MQ)8.

志商（WQ）9.

靈商(SQ)10.健商（HQ）

評價（1）對有效領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對重要性的認識很不一致甚至相互沖突；（2）認為領(lǐng)導(dǎo)者是先天的,具有片面性；（3）忽視了下屬及其他情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的方面不是領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征，而是領(lǐng)導(dǎo)者實際在做什么。1、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流2、利克特的四種管理模式3、四分圖理論4、管理方格圖

1、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流

美國管理學家坦南鮑姆和施密特1958年提出，認為領(lǐng)導(dǎo)行為是包含了各種領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體，是多種多樣的。在專制型和民主型中間還有多種領(lǐng)導(dǎo)方式，究竟選哪一種正確無法定論，需領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)具體情況，考慮各種因素后而定?；谶@種認識，他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論”。領(lǐng)導(dǎo)風格與領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關(guān)。在管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關(guān)系。這一理論描述了從主要以領(lǐng)導(dǎo)為中心到以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式，這些領(lǐng)導(dǎo)方式隨領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授予下屬的程度而不同，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式。在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是不授權(quán)專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端，表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)方式具有開放系統(tǒng)的性質(zhì)，對管理者的權(quán)力提出了挑戰(zhàn)，要他們在作出決定或管轄下屬時考慮組織內(nèi)、外部的利益。A管理者的特征：包括管理者的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。B員工的特征：包括員工的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。C環(huán)境的要求：環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時間壓力和工作的本質(zhì)等。評價連續(xù)統(tǒng)一體理論的貢獻在于：指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下能夠評估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的行動。一個成功的管理者必須能夠敏銳地認識到在某一個特定時刻影響他們行動的種種因素，準確地理解他自己，理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會環(huán)境。實施有效領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)調(diào)令，A前往B公司擔任經(jīng)理。在交接班時，前任經(jīng)理特意詳細介紹了一位副手的情況，說這位副手個性強，不好合作，凡事都要聽他的，有時經(jīng)理決定的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效實施。前任經(jīng)理還對A說，要不是要調(diào)離，一定會想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的介紹在A的心理上造成了很大陰影。A正式接任工作后，在與這位副手接觸中，發(fā)現(xiàn)他確實有個性，自尊心很強，很正直，有主見，敢于負責，好勝心強，總希望自己分管的工作做得比別人好。問題：對于這位副手，應(yīng)該怎樣做，才能既調(diào)動其積極性，又能實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標的實現(xiàn)？2、利克特的四種管理模式利克特的四種管理模式利克特提倡職工參與管理。最有效的。①“利用的－命令的”方法管理者發(fā)布指示，決策中沒有下屬參與；主要靠恐嚇和處分，有時也偶爾用獎賞去激勵人們；慣于由上而下的傳達信息，把決策權(quán)局限于最高層，還表現(xiàn)有其他各種類似的特點②“溫和的－命令的”方法用獎賞兼帶有某些恐嚇及處罰的辦法激勵下屬；允許一些自上而下傳遞信息，向下屬征求一些意見和想法，并允許把某些決策權(quán)授予下屬；同時加以嚴格的政策控制③“商議式”的方法做決策時征求、接受和采用下屬的建議；運用獎賞并偶爾兼用處罰的辦法和讓職工參與管理的辦法來激勵下屬；信息交流通暢，上級部門制定主要的政策，下級主管部門做具體的決定。④“集體參與”的方法管理者向下屬提出挑戰(zhàn)性目標，并對他們能夠達到這些目標表示出信心；讓群眾參與目標的制定并給予物質(zhì)獎勵；不僅保證上下級之間的信息溝通，也使同級人員之間的信息暢通。3、四分圖理論四分圖理論

1945年，美國俄亥俄州立大學商業(yè)研究所（弗萊西曼）發(fā)起了對領(lǐng)導(dǎo)行為進行研究的熱潮。他們對大型組織的領(lǐng)導(dǎo)行為進行了一系列深入的研究，一開始，研究人員列出了1000多種描述領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過逐步概括和歸類，最后將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩類:領(lǐng)導(dǎo)方式分成兩個維度體制是指組織設(shè)計、明確權(quán)責關(guān)系、確定工作目標、交代任務(wù)的方式等；體諒是指建立相互信任的氣氛、尊重下級意見、注意同下級的感情等。領(lǐng)導(dǎo)方式體制體諒第一類是體諒;第二類是體制。按照這兩方面的內(nèi)容，設(shè)計了“領(lǐng)導(dǎo)行為調(diào)查問卷”，關(guān)于上述兩方面各列舉了15個問題，由下屬對上司的行為進行評價。兩種領(lǐng)導(dǎo)行為在一個領(lǐng)導(dǎo)者身上可以是兩個方面的任意組合。他們把兩維坐標平面分為四個象限，每個象限代表一種組合，如下圖所示。

“以人為重”（體諒）是指領(lǐng)導(dǎo)對下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。

“以工作為重”（體制）是指為達到組織目標，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。高-高型領(lǐng)導(dǎo)更能使下屬達到高績效和高滿意度。4，管理方格圖

人們普遍認為一個理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)既為員工導(dǎo)向又為績效導(dǎo)向，最有名的研究是美國得克薩斯州立大學的布萊克（RobertR.Blake)和莫頓(JameS.Mouton)在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格理論。該理論從對人的關(guān)心程度與對生產(chǎn)的關(guān)心程度兩方面研究管理者的行為，識別了四種極端類型的領(lǐng)導(dǎo)方式，即⑴“貧乏型管理”（極少關(guān)心生產(chǎn)和人），⑵“戰(zhàn)斗集體型管理”（對人和生產(chǎn)都表現(xiàn)出最大可能的關(guān)心），⑶“鄉(xiāng)村俱樂部型管理”（極少關(guān)心生產(chǎn)而只關(guān)心人），⑷“獨裁的、重任務(wù)型管理”（只關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，不關(guān)心人）。此外，還識別了一種“中游型管理”（對生產(chǎn)和人都給予中等程度的關(guān)心）。

管理方格中五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式1.1型稱為貧乏型管理，對職工和生產(chǎn)任務(wù)都不太關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者對職工漠不關(guān)心,領(lǐng)導(dǎo)本人也只以最低限度來完成必須做的工作，領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作。1.9型稱為俱樂部型管理，領(lǐng)導(dǎo)者非常關(guān)注職工的情況，支持、關(guān)心和體諒職工,但對任務(wù)的完成則很少關(guān)心（不重視指揮、監(jiān)督、規(guī)章制度）。9.1型稱為任務(wù)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只注重任務(wù)的完成,但不注重人的因素,對下屬的士氣和發(fā)展很少注意（重任務(wù)輕人）。9.9稱為戰(zhàn)斗集體型管理，領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)綜合與工作相關(guān)的活動而提高工作效率和工作士氣，努力使個人需要和組織目標最為有效的結(jié)合。5.5稱為中間型管理，領(lǐng)導(dǎo)對人的關(guān)心度和對生產(chǎn)的關(guān)心度能夠保持平衡,追求正常的效率和令人滿意的士氣。（缺乏革新精神，員工的創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮，在激烈的競爭中難以取勝）。布萊克和莫頓認為，9.9管理方格表明，在對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心這兩個因素之間，并沒有必然的沖突。他們認為，9.9定向方格最有利于企業(yè)的績效。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為9.9理想型管理方式，以達到最高的效率。

9.9的管理者工作效果最好，是領(lǐng)導(dǎo)者努力的方向，因為這會使組織中的人精誠團結(jié)，共同完成目標。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)行為是很難做到的。為此，他們提出要對管理者進行培訓，并提出了相應(yīng)的培訓計劃，以推動他們向9.9型管理發(fā)展。

評價★管理方格理論解決了領(lǐng)導(dǎo)風格中非此即彼的絕對化問題，在美國和許多工業(yè)發(fā)達國家受到一些管理學者和企業(yè)家的重視。對美國經(jīng)理階層及管理學界有較大影響?！锕芾矸礁窭碚摬⑽捶治霾煌M合的選用條件和效率，這是它的不足之處。案例分析：副總家失火以后

一家公司的銷售副總在外出差時家里失火了，他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨政工團負責人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短時間內(nèi)，不惜一切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。

問題1從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風格？為什么？2從本案例中你可以獲得哪些啟迪？3你贊成這位老總的做法嗎？有何建議呢？參考答案1屬于9.9型團隊型。因為老總對工作和下屬的關(guān)心都達到了較高點2作為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)心工作和關(guān)心員工都很重要，也可以同時做到。即努力使員工在完成組織目標的同時，滿足個人需要，只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。3基本贊同。但覺得應(yīng)在副總出差的同時，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會知道老總用意，但事前溝通可能效果會更好一些。

三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論這一理論流派認為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。

菲德勒提出的隨機制宜理論認為，領(lǐng)導(dǎo)是一種過程。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風格和個性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對群眾的適合程度。菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的效能取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風格和個性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對群眾的適合程度。他提出了：兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式

以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式三種環(huán)境因素：上下級關(guān)系

任務(wù)結(jié)構(gòu)

職位權(quán)力八種情境類型：兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：為監(jiān)測領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)風格，他設(shè)計了LPC（theLeastPreferCoworker—最難共事者)問卷。在問卷中，如果評價者對“最難共事者”多采用敵意的詞語評價其人品特征，則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向于以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型），如果評價大多采用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)者趨向于以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）。三種情境類型：菲德勒認為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個方面：（1）職位權(quán)力，即領(lǐng)導(dǎo)者所處職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大?。唬?）任務(wù)結(jié)構(gòu)，是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責程度；（3）上下級關(guān)系，是指下屬對領(lǐng)導(dǎo)的追隨程度八種情境類型：

菲德勒將三種情境因素進行不同組合，歸納出8種不同類型的環(huán)境條件，對1200個團體進行觀察，收集了將領(lǐng)導(dǎo)風格與8種不同環(huán)境條件相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)。

菲德勒對1200個團體進行了抽樣調(diào)查，得出了以下結(jié)論：1、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)的方式2、在環(huán)境較好和環(huán)境較差的情況下，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式，即工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。3、在環(huán)境中等情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效，即人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。菲德勒認為：領(lǐng)導(dǎo)行為是和該領(lǐng)導(dǎo)者的個性相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)者的風格或領(lǐng)導(dǎo)方式基本是固定不變的。當一個領(lǐng)導(dǎo)者的風格或方式與情境不相適應(yīng)時，解決的辦法是：改變情境，使之與領(lǐng)導(dǎo)風格相適應(yīng)。提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性的途徑

A替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。比如，如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個關(guān)系取向的管理者進行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個任務(wù)取向的管理者則能提高群體績效B改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長和文化水平更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過詳細布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對工作只做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。評價1、沒有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)理論和方法。領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，除了領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力外，還取決于諸多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的特點、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等，它們是諸多因素相互作用、相互影響的過程。2、領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。管理層必須根據(jù)實際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者。3、菲德勒模型的應(yīng)用方面仍存在一些問題，權(quán)變變量的確定比較困難等。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)：⑴懂得領(lǐng)導(dǎo)者的知識；⑵移情作用，即將自己置于他人的地位，模擬他人的感情、意見與價值觀念的能力；⑶客觀性；⑷自知之明。（1）懂得領(lǐng)導(dǎo)者的知識作為一個管理者，必須學習和理解關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)的基本知識。如果懂得可使領(lǐng)導(dǎo)更有效果的種種因素和隨機應(yīng)變的各種領(lǐng)導(dǎo)方式，將有助于管理者成為更有效的領(lǐng)導(dǎo)者。（2）移情作用“移情作用”是美學和心理學的概念，意思是說：一個人將自己的意識以想象力的形式投射在其他人身上的能力。就是將自己置于別人的地位、模擬他人的感情、意見與價值觀念的能力。（3）客觀性管理者應(yīng)力求不帶感情的去觀察和尋查時間的起因。因為管理者也是人，必然和下屬產(chǎn)生一定的情感，但重要的是要客觀地對下屬進行評價，判定結(jié)果的真實原因，并且采用明智的步驟來幫助表現(xiàn)較差者，鼓勵表現(xiàn)較好者。（4）自知之明管理者應(yīng)該了解自己，自己的處事態(tài)度與習慣對下屬的影響，以便改進自己那些可能影響下屬的言行。要求人們有了解自己的能力，并應(yīng)對自己言行的反應(yīng)查找原因。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題：⑴決策藝術(shù)；⑵用人藝術(shù)；⑶授權(quán)藝術(shù)；⑷指揮和激勵藝術(shù)；⑸集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)；⑹領(lǐng)導(dǎo)變革的藝術(shù)。歷年考題1、（P296）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的縱軸與橫軸分別代表A、主管人員的權(quán)利與非主管人員的權(quán)力B、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)C、體諒和體制D、民主領(lǐng)導(dǎo)與專制領(lǐng)導(dǎo)2、（P281）為使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地實現(xiàn)組織的既定目標而努力，從而對組織內(nèi)部每個成員和全體成員的行為進行引導(dǎo)和施加影響的活動過程屬于（）A、計劃工作B、組織工作C、控制工作D、領(lǐng)導(dǎo)工作3、（P298）“隨機制宜理論”的提出者是（）A、布萊克B、穆登C、菲德勒D、利克特4、（P283）領(lǐng)導(dǎo)者的影響力主要來源于職位權(quán)力與個人權(quán)利，其中個人權(quán)力包括（）A、獎賞權(quán)力B、合法權(quán)力C、專家權(quán)力D、強制權(quán)力E、榜樣權(quán)力5、（P288）領(lǐng)導(dǎo)工作的原理包括（）A、指明目標原理B、目標協(xié)調(diào)原理C、權(quán)責一致原理D、用人之長原理E、命令一致原理6、（P302）結(jié)合實際論述領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的用人藝術(shù)第五篇領(lǐng)導(dǎo)工作第十四章團隊

第十四章團隊第一節(jié)團隊的概念第二節(jié)團隊的類型第三節(jié)團隊的形成與發(fā)展第四節(jié)團隊發(fā)展的技巧團隊的力量在非洲的草原上如果見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來了——螞蟻軍團！螞蟻是何等的渺小微弱，任何人都可以隨意處置它，但它的團隊，就連獸中之王也要退避三舍。從這個古老的寓言人們可以得到啟示：個體弱小，沒有關(guān)系，與伙伴精誠協(xié)作，就能變得強大。恐怖的螞蟻軍團

比爾蓋茨講，“大成功依靠團隊，而個人只能取得小成功”?！皼]有完美的個人，只有完美的團隊”。團隊能夠完成個人所不能完成的任務(wù)。

聯(lián)想提出的口號是“打造虎狼之師”，它塑造的員工是既要像獸中之王老虎那樣擁有“以一當十”的王者風范、英雄氣概、雄厚實力，又要有像群狼那樣分工合作，精誠團結(jié)的“以十當一”的精神，每個人知道自己在團隊中的位置和作用，把個人目標與團隊共同目標合二為一。而這，正是聯(lián)想能夠做大做強的原因之一。

21世紀的舞臺上少了戰(zhàn)場上的硝煙，多了商場上的競爭，這是一個追求個人價值實現(xiàn)與團隊績效雙贏的時代。第一節(jié)團隊的概念團隊的含義團隊給組織帶來的好處團隊給個人帶來的好處

Team團隊

T：Together(一起）

E:Everybody（每人）

A:Achieve;Aim（目的）

M:More（更多）團隊的含義團隊是指完成相互依存的任務(wù)、實現(xiàn)共同使命的一群人。有些團隊的壽命是有限的，例如開發(fā)新產(chǎn)品的設(shè)計團隊，或是一個解決特殊問題的過程改進團隊；有些團隊是長期存在的，例如定期碰面以評價目標、活動和績效的部門團隊。

大雁南飛過冬時，為什么雁群總是排成“V”字形呢？科學家們經(jīng)過多年的研究，能弄懂這其中的原因，還總結(jié)出關(guān)于大雁的其他習性：當帶頭的大雁扇動他的翅膀時，他為緊跟其后的大雁創(chuàng)造了一股向上的動力。按照V字形飛行時，整個雁群會比每只雁單獨飛行時至少增加71%的飛行距離。當一只大雁掉隊時，它會馬上感到單獨飛行的阻力，它會很快飛回隊形以利用隊伍所提供的動力。當領(lǐng)隊的大雁感到疲憊時，隊伍中的另一只大雁就會充當領(lǐng)隊。在后面的大雁會發(fā)出鳴叫聲，鼓勵前面的大雁保持速度。如果一只大雁病了，或受了槍傷掉下來時，會有另外兩只大雁離開隊伍，跟著它下來，以幫助和保護它。它們會守著這只大雁，直到它能重新飛行或死去，然后它們靠自己的力量再次出發(fā)或跟隨另一隊大雁追上自己的隊伍。“V”形雁群的故事告訴我們：A、具有共同方向和群體意識的人們更容易成功B、留在團隊中，自己會更快成長C、團隊領(lǐng)導(dǎo)可以考慮輪流擔任，但不是

每個人都有機會D、團隊精神體現(xiàn)在對理想不放棄，對伙伴不拋棄團隊給組織帶來的好處⑴

協(xié)同過程設(shè)計或問題解決⑵

客觀分析問題和機會⑶

促進跨職能的溝通和理解⑷

提高質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率⑸

更大的創(chuàng)新⑹

降低運營成本⑺

增強對組織使命的承諾⑻

對變化做出更靈活的反應(yīng)⑼

降低離職率和缺勤率

野中郁次郎等提出的知識創(chuàng)造理論認為，知識存在于個人、團隊、組織等層次。

知識是個人創(chuàng)造的，組織在知識創(chuàng)造中的作用是為具有創(chuàng)造力的個人提供創(chuàng)造知識的良好條件。

組織知識創(chuàng)造是指個人創(chuàng)造的知識通過在團隊內(nèi)、團隊間的相互作用擴展到整個組織并形成組織的知識網(wǎng)絡(luò)的過程。團隊給個人帶來的好處⑴

提高問題解決技能⑵

提高個人交往能力⑶

加深對業(yè)務(wù)過程的理解⑷

培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人角色所需的新技能⑸

提高生活質(zhì)量⑹

滿足感和認同感⑺

感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大于個

人所能第二節(jié)團隊的類型過程改進團隊工作團隊自我管理團隊其他團隊（略）過程改進團隊過程改進團隊是指改進或開發(fā)某個具體業(yè)務(wù)過程的項目團隊。團隊成員為了實現(xiàn)一個特定目標而臨時走到一起，由一個完善的項目計劃指引，并以協(xié)商的方式開始和結(jié)束。這類團隊通常是跨職能部門的，團隊成員擁有不同的專業(yè)技能。麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應(yīng)對重大的危機，由來自于麥當勞營運部、訓練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關(guān)于危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應(yīng)對，比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?如何回答新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質(zhì)疑時如何對待?如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動，并且進行一些專業(yè)化的處理。工作團隊工作團隊有時也稱作自發(fā)型團隊，是對某一特殊過程（如，一個部門、一條產(chǎn)品線、或業(yè)務(wù)過程的一個階段）負責，成員在一個共同的環(huán)境里協(xié)同工作。工作團隊相當于自發(fā)性的質(zhì)量團隊，在工作團隊中成員每周或每月定期召開會議，總結(jié)成績，監(jiān)控顧客反饋，跟蹤供應(yīng)商和過程的內(nèi)部績效評價指標。工作團隊關(guān)注與工作過程持續(xù)的、遞增的改進。工作團隊與過程改進團隊關(guān)鍵區(qū)別在于工作團隊不是跨職能和臨時的。自我管理團隊自我管理團隊指直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體。自我管理團隊具有很高的自主性，其授權(quán)范圍很廣，職責通常包括傳統(tǒng)上由經(jīng)理人員管理的過程，如制定目標、分配任務(wù)以及解決沖突等。自我管理團隊比工作團隊具有更高的自主性，要求更多的事前計劃、支持結(jié)構(gòu)以及培訓系統(tǒng)。

麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方案，解決這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關(guān)用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關(guān)店的時候關(guān)；藍色是開店的時候開直到最后完全打烊后關(guān)掉。通過這種色點系統(tǒng)他們就可以確定，什么時候開關(guān)最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實是一個自我管理型團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用。

小測試：團隊中你扮演什么角色

天氣不錯，你走到體育中心里，發(fā)現(xiàn)有一個可愛的小女孩手里拿著一個氣球，正覺得眼前一切都非常美好。突然女孩子手一松，氣球居然從她手中飛走，你覺得汽球最后會怎樣？

A.會有一位大人幫她把汽球追回來

B.被鳥戳破

C.掛在樹枝上

D.飛到高空里不見了

選擇A：這類人常會扮演妹妹般的角色，在集體里很受眾人疼愛。你可以繼續(xù)發(fā)揮你的長處，讓更多人喜歡你。

選擇B：這類人平常雖不多話，但你心思慎密，只要一開口，你的意見就會很受重視。建議你繼續(xù)保持優(yōu)勢，少說無謂的話，讓自己顯得更有權(quán)威感。

選擇C：這類人是領(lǐng)導(dǎo)者，你的高瞻遠矚頗得眾人信賴。相信我，你應(yīng)該繼續(xù)引領(lǐng)大家走下去，因為很多人都把你當作是一種倚靠。

選擇D：這類人很有創(chuàng)意與靈感，在團隊中，你最好去負責企劃方面的事務(wù)。你的想象力和創(chuàng)造力，將會讓別人大吃一驚。第三節(jié)團隊的形成與發(fā)展團隊形成的條件團隊發(fā)展的階段建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程團隊形成的條件

為了保證團隊的形成和發(fā)展，需要一定的外部支持條件，包括指導(dǎo)委員會、團隊推進者等，還要對團隊結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和成員等有一定的認識和了解。指導(dǎo)委員會

每個團隊都應(yīng)清楚自己的目標、目標與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系。清晰定義的項目使命或關(guān)于目標的書面章程，是團隊工作合法化的基礎(chǔ)。

指導(dǎo)委員會的作用是識別機會，指導(dǎo)團隊從事對組織最有價值的活動，并通過培訓提高管理者和團隊成員的團隊理念.團隊的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和成員每個團隊都需要一個領(lǐng)導(dǎo)，成員個性特點和多樣性會影響團隊的發(fā)展和績效，這在團隊組成是都應(yīng)考慮到。團隊領(lǐng)導(dǎo)負責協(xié)調(diào)會議，并向指導(dǎo)委員會匯報進展情況。團隊成員是那些改進過程中涉及的人士，可能包括內(nèi)部或外部的顧客和供應(yīng)者團隊的推進者團隊推進者具有協(xié)助團隊有效工作的職責。推進者應(yīng)當理解質(zhì)量管理理論，應(yīng)當了解群體中個人和社會心理的影響作用。推進者也要有助于團隊改進的技術(shù)方面。團隊發(fā)展的階段（4）⑴形成階段。團隊成員首次聚在一起。每個人小心謹慎地進入這個環(huán)境。在形成階段，團隊通常要闡明目標，確定每個成員的角色，制定行為規(guī)則；⑵震蕩階段。團隊成員基于自己的經(jīng)歷做出決定，缺乏協(xié)作，可能出現(xiàn)爭執(zhí)、挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力、競爭性和戒備性行為等；⑶規(guī)范階段。在這一階段，個人融入團隊之中，有了更多的協(xié)作和對話；⑷執(zhí)行階段。團隊成為一個具有高度凝聚力的整體，并在實現(xiàn)目標上取得重大進展。第四節(jié)團隊發(fā)展的技巧團隊建設(shè)的技巧團隊推進的技巧團隊領(lǐng)導(dǎo)的技巧團隊建設(shè)的技巧

在團隊形成和發(fā)展過程中，包括兩個重要工作：任務(wù)型工作和維護型工作。

任務(wù)型工作關(guān)注團隊并使其向目標前進；而維護型工作則協(xié)助維護團隊成員的關(guān)系。

任務(wù)型工作的內(nèi)容包括：1、使團隊目標文件化并進行評估；2、制定每次團隊會議的議程并遵守議程；3、確定并遵循適合具體項目的技術(shù)過程（團隊解決問題的步驟和模型）；4、使用靈活的決策技術(shù)（協(xié)商、咨詢等）；5、確定行動項目、職責和時機，并保持團隊成員的責任感等。

維護型工作就是要減少因團隊成員的個性、個人生活問題、個人對事物的看法、個人所屬組織的意見等帶來的各種不利問題。團隊建設(shè)的具體技巧（6）⑴

確立規(guī)范和角色。如在團隊首次會議時，明確確立“準時參加會議”“禁止無關(guān)的話題”“全員參與”等制度規(guī)范；⑵

讓團隊成員輪流擔當角色，有助于團隊成員的積極參與；⑶

讓團隊成員在更小的群體中活動，有助于團隊成員的協(xié)作和參與；⑷

在解決重大問題時應(yīng)采用協(xié)商決策；⑸

善于解決沖突。如鼓勵采取非評判性的態(tài)度傾聽團隊的討論和新觀念，開展定期的暢談心思等；⑹

在會議期間或結(jié)束時提供建設(shè)性反饋。團隊推進的技巧

推進者是幫助一個團隊的管理和維護人。推進者在團隊推進中扮演的角色包括：1、是客服困境中陷阱的領(lǐng)路人；2、協(xié)助制定計劃并向管理層次提供后續(xù)工作的催化劑；3、團隊進步的客觀評價者和審核員，識別任何阻礙成功的機會和改進績效的機會等。

推進者通常采取的技巧或行動包括：1、鼓勵被動的參與者發(fā)言；幫助解決團隊成員間的沖突；想領(lǐng)導(dǎo)者或團隊成員提供反饋；2、確?；疽?guī)則得到遵守；確保成員正在傾聽或理解他人；使每個人的理解和感覺具有合法地位；3、闡明現(xiàn)狀；核實是否達成一致；維持或?qū)崿F(xiàn)關(guān)注會議議程或討論的議題；4、就收集或方法提意見；確保協(xié)商；定期總結(jié)成果等。團隊領(lǐng)導(dǎo)的技巧領(lǐng)導(dǎo)是保持有效利用資源的適當方式的過程。每個具體的團隊都擁有一個發(fā)起人和團隊領(lǐng)導(dǎo)者負責確保成功。

團隊的領(lǐng)導(dǎo)者對團隊的日常成效負責，其職責一般包括：1、組織和管理團隊會議；2、與發(fā)起人共同制定和監(jiān)控項目計劃；3、保持努力的軌道；4、向發(fā)起人和指導(dǎo)委員會提供新情況；5、處理群體變遷問題；6、擔當團隊和組織其他部門的聯(lián)絡(luò)人；7、幫助解決問題；8、處理行政管理職務(wù)并保管團隊記錄等。歷年考題1、（P307）下列選項中，屬于團隊給個人帶來的好處是（）A、促進跨職能的溝通理解B、對變化更靈活的反應(yīng)C、對業(yè)務(wù)過程理解的加深D、運營成本減少2、（P308）“對某一特殊過程負責，成員在一個共同的環(huán)境里協(xié)同里協(xié)同工作”的團隊是（）A、過程改進團隊B、工作團隊C、自我管理團隊D、虛擬團隊3、（P313）團隊發(fā)展所經(jīng)過的四個階段依次為（）A、震蕩、形成、規(guī)范、執(zhí)行B、形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行C、形成、震蕩、執(zhí)行、規(guī)范D、震蕩、形成、執(zhí)行、規(guī)范4、（P305）最早采用質(zhì)量改進團隊實施額全面質(zhì)量管理的企業(yè)是（）A、美國企業(yè)B、日本企業(yè)C、德國企業(yè)D、英國企業(yè)5、（P310）團隊類型中，直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體屬于（）A、過程改進團隊B、工作團隊C、自我管理團隊D、其他團隊6、（P305）團隊第五篇領(lǐng)導(dǎo)工作第十五章溝通

第十五章溝通第一節(jié)溝通的含義第二節(jié)溝通的類型第三節(jié)溝通的選擇、原則和要求第四節(jié)溝通的障礙與控制第一節(jié)溝通的含義溝通的概念人與人溝通的特殊性溝通的目的和作用

困惑為什么同樣的事情不同的人去做效果完全不同？為什么同樣的談話聽者的結(jié)論完全相反？為什么匯報同樣的工作，不同的人得到的支持相差懸殊?為什么指派別人做事，結(jié)果與預(yù)期相差甚大？溝通的概念

溝通也就是信息交流，是指將某一信息（或意思）傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體作出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程。

溝通的含義包括三方面的內(nèi)容：人與人的溝通；人與機器的溝通；機器與機器的溝通。本章研究人與人的溝通。溝通的七個要素溝通主體：即信息的發(fā)出者或來源編碼：即傳遞信息的形式媒體：指溝通渠道溝通客體：即信息的接受者譯碼：客體對信息做出的解釋和理解反應(yīng)：客體對溝通做出的及時動作反饋：溝通過程對整個系統(tǒng)產(chǎn)生的效果在溝通的七個要素中，編碼、譯碼和溝通渠道是溝通過程取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于客體作出反應(yīng)。人與人溝通的特殊性（4）⑴

既包括語言文字也包括非語言文字溝通；溝通過程中，語言文字、聲音聲調(diào)及形體語言占有的信息量分別是7%、38%和55%；⑵

不僅包含信息的溝通，還包含感情、思想、態(tài)度和觀點的交流；⑶

在溝通過程中心理因素具有重要意義。即在交流中總是潛藏著某種動機或目的，而且通過交流也可能改變?nèi)藗兊膭訖C或目的；⑷

可能由于信息渠道錯誤以及特有的心理障礙而引起特殊的溝通障礙。例如，由于人們知識、經(jīng)歷、職業(yè)、政治觀點等不同，對同一信息可能有不同的看法和不同理解。溝通的目的和作用

組織中溝通聯(lián)絡(luò)的目的是信息分享，使組織的所有行動在既定目標上保持一致。溝通聯(lián)絡(luò)的作用：

⑴

有助于使組織中的人們認清形勢。有效的溝通聯(lián)絡(luò)有助于為人們提供必要的情報，使人們對所處環(huán)境的狀態(tài)、行動的目標以及行動的路徑等認識更加清晰；

⑵

使決策更加合理有效。準確、可靠、迅速地收集、處理、傳遞和使用信息是決策的基礎(chǔ)。

⑶

穩(wěn)定職工思想，統(tǒng)一職工行動。清晰溝通的重要性

歷史上最慘重的空難發(fā)生于1977年大霧中的特內(nèi)里費島，它是加那利群島中最大的一個島。荷蘭皇家航空公司（KLM）一個航班的機長以為空中交通管制員明確指示他起飛，然而管制員只是給他一個準備起飛的指令。盡管KLM的荷蘭籍機長與西班牙籍的管制員之間都使用英語，但由于存在口音以及用詞不當?shù)膯栴}，從而造成了語義混淆。KLM的波音747在飛行跑道上撞到了一架全速前進的泛美公司的747，583人喪生。

1990年，哥倫比亞國家航空公司的一架飛機由于惡劣天氣在機場上空盤旋待命，飛行員向交通管制員報告說，他們就在紐約肯尼迪機場附近，而且他們的波音707“燃料供給不足”。管制員總是聽到類似的理由，所以他們并未采取特別行動。盡管飛行員清楚地知道問題的嚴重性，但他未使用關(guān)鍵術(shù)語“燃料告急”——這句話可以讓管制員把他們的飛機排在所有飛機之前降落?？夏岬蠙C場的人員根本沒有理解飛行員所面對的真正問題。最終，耗盡燃料的飛機墜毀于距肯尼迪機場16英里處，73人喪生。

2000年12月31日，受臺灣地區(qū)超強臺風的影響，臺北中正國際機場的能見度很低。新加坡航空公司波音747的飛行員將飛機停在了臺北，他正在從新加坡到洛杉磯的途中。臺灣民用航空局在60天前發(fā)布了一個公告，告知飛行員：9月13日至11月22日，由于機場建設(shè)的原因，05R跑道將被停用。但是這名飛行員并沒有看到此信息?？刂扑墓ぷ魅藛T告訴他從05L跑道起飛，飛行員卻駛進了與它平行的05R跑道。起飛過程中，滑行不到4秒鐘，飛機就撞上了跑道上的混凝土障礙物、挖掘機等設(shè)備。83人喪生。

2001年12月，由于惡劣天氣和溝通問題，在意大利納特機場發(fā)生了又一起災(zāi)難。當時，機場的能見度很低，控制塔的工作人員無法看到飛機，也無法用雷達與機上人員取得聯(lián)系?？刂迫藛T和兩架飛機的飛行員間的錯誤傳達，再加上能見度的問題，使得這兩架飛機在跑道上相撞。110人死亡。以上的空難案例告訴我們：對于航空業(yè)來說，清晰的溝通意味著旅客的生命！第二節(jié)溝通的類型正式溝通非正式溝通其他溝通方式正式溝通

通過組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流。如，組織間的公函來往，召開會議，文件傳達、上下級之間的定期的情報交換等。

正式溝通的優(yōu)點是比較嚴肅、約束力強，易于保密，具有權(quán)威性，溝通效果好。

缺點在于刻板、速度慢，可能引起信息失真或扭曲。正式溝通包括下向溝通、上向溝通、橫向溝通、外向溝通等。正式溝通的方式（1）下向溝通：是傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向。一般以命令方式傳達上級組織或其上級所決定的政策、計劃、規(guī)定之類的信息，有時頒發(fā)某些資料共下屬是用等等。（2）上向溝通：主要是下屬依照規(guī)定向上級所提供的正式書面或口頭報告。（3）橫向溝通：主要是同層次，不同業(yè)務(wù)部門之間的溝通。不同溝通對象的溝通方法１.往上溝通：往上溝通沒有膽。碰到領(lǐng)導(dǎo)沒有那個膽子，這個膽就是膽識。２.往下溝通：往下溝通沒有心。這個心叫做心情，沒有那個心情。３.水平溝通：水平溝通沒有肺。這個肺叫做肺腑典型的溝通形態(tài)組織中不同的溝通形態(tài)對于組織效率的影響不同。典型的溝通形態(tài)有：（比較P330）（1）鏈式：這是一個平行網(wǎng)絡(luò)，其中居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個成員聯(lián)系，居中的人則分別可以與兩人溝通；（2）環(huán)式：此形態(tài)可以看成是鏈式形態(tài)的一個封閉式控制結(jié)構(gòu)，表示每個人之家一次聯(lián)絡(luò)和溝通，每人都可以與兩側(cè)的兩個人進行溝通。（3）Y式：這是一個縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員位于溝通內(nèi)的中心，稱謂溝通的媒介。這一網(wǎng)絡(luò)大體相當于組織領(lǐng)導(dǎo)，秘書班子再到夏季主管人員或一般成員間的縱向關(guān)系。（4）輪式：屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心。此網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題的速度快。（5）全通道式：這是一個開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其中每個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。此網(wǎng)絡(luò)中組織的集中化程度及主管人的預(yù)測程度低。由于溝通渠道多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚。五類溝通網(wǎng)絡(luò)的比較

非正式溝通

在正式組織途徑之外進行的信息流通方式。非正式溝通是由于組織成員感情和動機上的需要而形成的。其溝通途徑是組織內(nèi)的各種社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種社會關(guān)系往往超越部門、單位以及層次。

非正式溝通的優(yōu)點是溝通形式靈活，直接明了，一般比較迅速，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。

其缺點是難于控制，信息容易遭受扭曲或發(fā)生錯誤，可能導(dǎo)致小集團小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。非正式溝通有四種形態(tài)，依照最常見至較少見的順序分別為:(1)集群連鎖，即在溝通過程中，可能有幾個中心人物，由他轉(zhuǎn)告若干人，而且有某種程度的彈性。(2)密語連鎖，即由一人告知其他所有人，猶如發(fā)布獨家新聞。(3)隨機連鎖，即碰到什么人就轉(zhuǎn)告什么人，并無一定中心人物或選擇性。(4)單線連鎖，就是由一人轉(zhuǎn)告另一人，他也只再轉(zhuǎn)告一個人，這種情況最為少見。

非正式溝通的四種形態(tài)非正式溝通在管理上的意義和對策

⑴非正式溝通的產(chǎn)生和蔓延，主要是由于人們得不到他們所關(guān)心的消息；⑵面對已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，應(yīng)設(shè)法提供有關(guān)事實的真實情況；⑶閑散和單調(diào)是造謠生事的溫床。不要使組織成員過分閑散或單調(diào)；⑷培養(yǎng)組織成員對管理當局的信任和好感；⑸加強訓練，使主管人員掌握有關(guān)非正式溝通的知識和正確處理方法。其他溝通聯(lián)絡(luò)方法（1）發(fā)布指示

指示指上級的訓令，即要求下級在一定環(huán)境下工作或停止工作。指示隱含著從上級到下級的直線關(guān)系，是不可逆的；指示具有強制性。⑵會議制度

采用會議方法來進行溝通有助于充分討論、集思廣益，有助于與會者之間進行深入的交流，而且會議形成的決議具有約束力。⑶個別交談

在組織內(nèi)外，同下屬或同級人員進行個別交談，征詢談話對象對組織中存在問題和缺陷提出他們自己的看法等?？梢允钦降?，也可以是非正式的。第三節(jié)溝通的選擇、原則與要求選擇溝通方法要考慮的因素溝通原則有效溝通的要求溝通技巧：讓別人樂意去做你所建議的事“用若無其事的方式教導(dǎo)別人，提醒他不知道的事情好像是他忘記的”。如果有人說了一句你認為錯誤的話，除了說“不要這樣做、你這樣想不對”，你還可以選擇說：“是這樣的！我倒另有一種想法，但也許不對?！薄耙苍S我們把這句話改成這樣，會比較好一點。”“你認為這樣做可以嗎？……”語氣從對方的利益角度出發(fā)轉(zhuǎn)化成對方的需求內(nèi)容選擇溝通方法要考慮的因素（1）溝通的性質(zhì)（P338）（2）溝通人員的特點（3）人際關(guān)系的協(xié)調(diào)程度（4）溝通渠道的性質(zhì)溝通的原則（3）（1）明確的原則

信息傳遞方式和所使用的語言應(yīng)當能夠被信息接受者接受和理解。按照這一原則，信息發(fā)布者應(yīng)具有較高語言文字表達能力，熟悉信息接受者使用的語言，表達信息時應(yīng)使用別人能夠理解的文字、語言、口氣（2）完整性原則組織目標的實現(xiàn)需要管理者及上下級之間之間進行有效溝通。為此，必須建立完整的溝通聯(lián)絡(luò)體系。完整性原則還意味著上級管理者必須維護信息通道的完整性。信息的完整性部分地取決于管理者對下級工作的支持。（3）使用非正式組織的原則

非正式組織和非正式渠道在溝通聯(lián)絡(luò)中具有特殊作用。非正式組織往往可以起到及早傳遞信息的作用。另外，通過非正式組織，管理者也可以了解到原來了解不到的情報。當然，非正式渠道的消息也可能對組織產(chǎn)生不利影響。有效溝通的要求（6）⑴力求表達清楚⑵傳遞力求準確⑶避免過早評價⑷消除下級人員的顧慮⑸管理者必須積極進行溝通聯(lián)絡(luò)⑹對情報溝通過程加以控制第四節(jié)溝通的障礙與控制

溝通的障礙溝通聯(lián)絡(luò)的控制

據(jù)成功學家們的研究表明，一個正常人每天花60-80%的時間在“說、聽、讀、寫”等溝通活動上。故此，一位智者總結(jié)到：“人生的幸福就是人情的幸福，人生的幸福就是人緣的幸福，人生的成功就是人際溝通的成功?！睂＜已芯勘砻鳎?0%的溝通是有效的，80%是無效的。溝通的障礙（1）主觀障礙主觀，是人的一種意識、精神，與“客觀”相對，所謂“主觀”，就是觀察者為“主”，參與到被觀察事物當中。此時，被觀察事物的性質(zhì)和規(guī)律隨觀察者的意愿不同而不同。（2）客觀障礙客觀：指的是人們看事物的一種態(tài)度,不以特定人的角度去看待事物，也就是事物本身的屬性，不以人的意志而轉(zhuǎn)移。另外,客觀也指事物的本來存在狀態(tài).指事物的一種自然屬性和社會屬性存在.它與主觀正好相對。（3）溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙

溝通聯(lián)絡(luò)的控制（1）收集工作信息收集是進行信息溝通的前提，也是進行管理決策的前提。（2）加工處理信息對收集到的信息進行加工處理也是對信息溝通進行控制的一個重要環(huán)節(jié)。（3）傳遞的控制信息的生命在于傳遞，要有效地控制信息溝通，必須努力做好信息傳遞工作。案例分析某企業(yè)的銷售經(jīng)理小張和他的上司李先生的一段對話：李先生：“我聽說了你們部門的小柳在向某公司做產(chǎn)品介紹時的表現(xiàn)，真是大失所望。有人告訴我，她在回答問題時結(jié)結(jié)巴巴；而當有人對她的建議提出異議時，她又變得十分惱火。我們以后不能用這樣的人來做介紹！以后把她留在公司內(nèi)部結(jié)算了。”小張：“這次介紹我會參加了，感覺并非如此。某公司對小柳進行了很不客氣的攻擊，有些話甚至是針對她個人的。但小柳能在很長的時間里保持冷靜，多數(shù)人是做不到的。而且即使在反擊的時候，她也沒有咬牙切齒。我想我們不應(yīng)該僅僅因為這件事就做出這么強烈的反應(yīng)，何況還有誤判的可能。李先生：“我知道小柳是你的得力助手之一。但這不是一個孤立的事件。許久以來，我們的客戶關(guān)系變得越來越糟。我是想殺一儆百，讓員工們知道顧客至上的道理。希望能得到你的支持。”聽了李先生的決定，小張應(yīng)該怎么做？分析：如果上下級之間由于信息溝通不暢或?qū)π畔⒌牧私獠粔驕蚀_而產(chǎn)生誤解，作為中層管理者，你應(yīng)該：

1、學會在上司面前替下屬說話（1）不要屈從（2）做一個溝通者（3）做一個支持者2、學會在下屬面前替上司說話（1）準確理解上司決策的意思和理由（2）做一個溝通者：你應(yīng)該給你的上司提供足夠的信息作為他決策的依據(jù)，并將上司的決策準確無誤地傳達給下屬（3）設(shè)法使下屬接受不滿意的決策：在向下屬宣布上司的決策時，應(yīng)盡量從正面闡述，設(shè)法減輕這一決定對下屬的沖擊。3、保持公正、客觀的態(tài)度歷年考題1、（P333）對于獨家新聞這種由一個人告知所有其他人的溝通形式屬于（）A、集群連鎖B、隨機連鎖C、密語連鎖D、單線連鎖2、（P330）溝通網(wǎng)絡(luò)中，開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是（）A、鏈式B、Y式C、輪式D、全通道式3、（P329）一個組織若需要創(chuàng)造出一種高昂士氣來實現(xiàn)組織目標時，下述何種溝通方式是一種行之有效的措施？（）A、鏈式溝通B、Y式溝通C、鏈式溝通D、環(huán)式溝通4、（P333）非正式溝通的類型有（）A、集群連鎖B、密語連鎖C、單線連鎖D、輪式環(huán)式5、（P340）溝通的原則包括（）A、明確的原則B、靈活的原則C、完整性原則D、使用正式組織的原則E、使用、非正式組織的原則6、（P326）正式溝通7、（P330）簡述非正式溝通的含義及類型8、（P345）宏力電子儀器設(shè)備有限公司新領(lǐng)導(dǎo)班子上任以后，公司內(nèi)部矛盾重重，經(jīng)管理專家診斷，認為該公司主要是出現(xiàn)了溝通障礙問題。請你結(jié)合實際，論述溝通中的注意障礙因素。第五篇領(lǐng)導(dǎo)工作第十六章激勵

寓言討論——《漁夫、蛇與青蛙》有一天，一個漁夫看到船邊有一條蛇，口中正銜著一只青蛙?？吹酱顾罀暝那嗤埽瑵O夫覺得它很可憐，便動了惻隱之心，把青蛙從蛇的口中救了出來。但隨后，漁夫又開始為那條蛇將要挨餓而感到難過。因為沒有什么吃的東西，他便拿出一瓶酒，往蛇的口中滴了幾滴。蛇喝了酒后高興地游走了，青蛙也為重獲新生而高興，漁夫則為自己的善舉而感到快樂。漁夫認為，這是一個皆大歡喜的結(jié)果。可是，僅僅過了幾分鐘，漁夫就聽到有東西在叩擊他的船板。他低頭一看，幾乎不敢相信自己的眼睛，他看見那條蛇又回來了——而且嘴里咬著兩只青蛙。（在西方，蛇通常是邪惡的代表）思考問題1、蛇為什么會回來？2、漁夫給蛇酒喝是不是他的初衷？這一行為帶來了什么結(jié)果？3、漁夫的實際行為與用意之間的偏差在哪里？4、你認為漁夫應(yīng)該怎樣做才符合他的初衷？啟示

不需要的行為，就要予以制止，更不要有意無意得去獎勵他。需要什么行為，就應(yīng)該獎勵什么行為。

在現(xiàn)實生活中，管理者盡管采用了大量得激勵政策，但員工就是不能按管理者所希望的、要求的、渴望的方式行事，現(xiàn)在看來，誤區(qū)就在于——正確的行為被忽視或被懲罰，而錯誤的行為卻被獎勵；想要的是甲，結(jié)果卻獎勵了乙——就像那個漁夫一樣，獎勵了錯誤的事情；就像那條蛇一樣，因錯誤的事情而受到獎勵。許多人認為激勵不一定有效，其實實質(zhì)是他們不知道該如何激勵!第十六章激勵第一節(jié)激勵的含義第二節(jié)有代表性的激勵理論第三節(jié)激勵的方式和要求第一節(jié)激勵的含義激勵的概念對人的認識激勵的概念管理者通過設(shè)置需要，促進、誘導(dǎo)下級形成動機，并引導(dǎo)行為指向目標的活動過程。從心理學的角度看，人的行為是由動機所支配的，動機是由需要所引起，行為的方向是尋求目標、滿足需要。行為基本心理過程示意圖

引起產(chǎn)生激發(fā)決定達到激勵也是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。對人的認識-人性的四種假設(shè)美國的心理學家和行為科學家謝恩歸納分析了人性的四種假設(shè)，即理性的——經(jīng)紀人、社會人、自我實現(xiàn)人和復(fù)雜人的假設(shè)。每一個管理者，心中都有一個關(guān)于人是怎么樣的人的模式，并按照這一模式對下屬采取相應(yīng)的激勵方法。經(jīng)濟人人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，其工作動機是為了獲得經(jīng)濟報酬。根據(jù)這一假設(shè)，組織需要運用權(quán)力和控制體系來維護組織的運轉(zhuǎn)，引導(dǎo)雇員的行為；用經(jīng)濟報酬來使人們服從和提高績效。泰羅制是“經(jīng)濟人”觀點的典型代表。麥格雷戈的X理論是這一假設(shè)的概括（P350）。社會人人的社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟報酬更能激勵人。組織應(yīng)注意雇員的需求，重視發(fā)展與雇員的關(guān)系，培養(yǎng)和形成雇員的歸屬感和認同感，提倡集體獎勵制度（P351）。自我實現(xiàn)人“自我實現(xiàn)人”是馬斯洛提出來的，他指出人們除了物質(zhì)和社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發(fā)揮自身潛力，實現(xiàn)自我價值的欲望。組織應(yīng)創(chuàng)造條件，在讓人們滿足這種欲望的同時需求組織目標的實現(xiàn)。麥格雷戈總結(jié)并歸納了馬斯洛與其他內(nèi)斯的觀點，提出了Y理論（P352）。復(fù)雜人假設(shè)復(fù)雜人是六十年代末至七十年代初提出的假設(shè)。這種假設(shè)認為，以上任何一種假設(shè)并不適用于一切人。人是復(fù)雜的、非均質(zhì)的、多樣化而且是變化的，管理者必須根據(jù)不同的人采取不同的激勵措施。根據(jù)復(fù)雜人的假設(shè)，提出了新的超Y理論。（P352）第二節(jié)有關(guān)激勵理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論馬斯洛需要層次理論自我實現(xiàn)需求尊重需求社交需求安全需求生理需求1.人有多種需求,且以層次的形式出現(xiàn)2.五種需求是由低級的需求開始逐漸向上發(fā)展到高級的需求3.可能有例外現(xiàn)象,比如需求層次的跳躍4.五種需求分為高、低兩級，低級需求使人從外部得到滿足，高級需求使人從內(nèi)部得到滿足馬斯洛的需求理論的應(yīng)用（1）人類的需求會隨著經(jīng)濟情況和個人發(fā)展的改變而改變。精神需要越來越得到重視。（2）已經(jīng)滿足的需求不再起推動的作用，要進行繼續(xù)的推動就必須注意被激勵者目前進一步追求的方面。雙因素理論赫茨伯格提出的一種激勵理論。人們對諸如政策、管理、監(jiān)督、人際關(guān)系、薪金等與工作條件和環(huán)境有關(guān)的因素，如果得到就沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。這類因素稱為“保健因素”。人們對諸如成就、賞識、艱巨的工作、晉升等與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)的因素，得不到則沒有滿意，得到就感到滿意。這類因素稱為“激勵因素”。這一理論認為，保健因素不能直接起到激勵職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒；激勵因素的滿足才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激勵因素保健因素滿意—不滿意觀點的對比滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點Herzberg的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意

激勵因素保健因素赫茲伯格雙因素理論的意義：

把傳統(tǒng)的滿意——不滿意（認為滿意的對立面是不滿意）的觀點進行了拆解：

滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；

同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。赫茲伯格雙因素實踐的意義：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動和維持員工的積極性：首先，要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。其次，消除工作中的不滿意因素只能帶來平和，這些因素只能安撫員工，而不能激