航空公司模板

Profitmodel

presentation聚創(chuàng)—刀具產(chǎn)業(yè)的聚合商組員：胡雪梅、陳慧、胡榆、丁大海、許澄公司基本情況行業(yè)競爭分析贏利能力分析贏利模式創(chuàng)新模式實施措施預(yù)期目標(biāo)目錄公司基本情況集優(yōu)于2005年9月重組設(shè)立，并于2006年4月在香港

主板發(fā)行H股上市。上海電氣（集團(tuán)）總公司現(xiàn)持有47.2％股份。公司2011年末營業(yè)收入35.52億元，凈利潤2.22億元，從業(yè)人員為3400人。公司擁有葉片、軸承、工具、緊固件、壓縮機(jī)及隔膜泵、絕緣材料等六塊業(yè)務(wù)、十四個企業(yè)（其中十一個控股企業(yè)、三個參股企業(yè)）。上海集優(yōu)旗下所屬公司及股份葉片100%刀具100%上海工具廠有限公司.合資公司30%30%上海摩根耐特電碳有限公司上海摩根碳制品有限公司上海市緊固件和焊接材料技術(shù)研究所有限公司上海聯(lián)合滾動軸承有限公司上海天安軸承有限公司軸承上海振華軸承總廠有限公司上海通用軸承有限公司100%90%100%40%緊固件上海標(biāo)五高強(qiáng)度緊固件有限公司上海高強(qiáng)度螺栓廠有限公司100%100%100%無錫透平葉片有限公司絕緣材料100%上海電氣絕緣材料廠有限公司

上海電氣軸承有限公司100%壓縮機(jī)/泵100%上海大隆機(jī)器廠有限公司核心業(yè)務(wù)

主要產(chǎn)品

孔加工刀具

螺紋刀具數(shù)控和復(fù)雜刀具客戶營業(yè)額同比略有增長。

毛利率為28%。(2011年：27%）分部業(yè)績同比上升11%。通過實施一系列國家重大科技專項，提升了高端刀具產(chǎn)品的應(yīng)用開發(fā)能力及配套服務(wù)能力。65705176032012201020111,0008006004002000刀具業(yè)務(wù)RMBmillion人民幣百萬元60778收入息稅前利潤行業(yè)地位市場地位：中國現(xiàn)代化大型金屬切削工具制造業(yè)的“龍頭”企業(yè)，綜合經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)占國內(nèi)四大工具廠之首，孔加工刀具、絲錐產(chǎn)品市場占有率居國內(nèi)第一，“上☆工”品牌是中國刀具行業(yè)最具影響力品牌。企業(yè)規(guī)模：在國內(nèi)工具行業(yè)中品種最全，規(guī)模最大，品牌、地域優(yōu)勢明顯；擁有全國100余家特約經(jīng)銷商、200余家經(jīng)銷商的營銷網(wǎng)絡(luò)。產(chǎn)品特點：孔加工刀具、絲錐系列產(chǎn)品的精度、性能、壽命處于國內(nèi)先進(jìn)水平；硬質(zhì)合金和超硬材料鉆頭、鉸刀、成型刀具、復(fù)合刀具具有“高精度、高效率、高可靠性”的特點，是國內(nèi)刀具行業(yè)高性價比產(chǎn)品的典范。目錄業(yè)務(wù)情況介紹行業(yè)及能力分析創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式盈利能力分析行業(yè)分析從成長性而言，工具業(yè)務(wù)過去五年增長速度達(dá)到30%左右，明顯高于軸承和緊固件的增長水平。成長性從行業(yè)結(jié)構(gòu)來看，工具業(yè)務(wù)高端和中端市場優(yōu)勢品牌地位突出，行業(yè)競爭相對有序。高端：山特維克，肯迪、IMC中端：四大工具廠以及廈門金鷺、鄭鉆等低端：大量本土民營企業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)2012上半年各業(yè)務(wù)增長率工具業(yè)務(wù)在上海集優(yōu)旗下各業(yè)務(wù)中，工具業(yè)務(wù)也是行業(yè)吸引力和自身競爭力最為顯著的一塊業(yè)務(wù)，應(yīng)作為重點發(fā)展在市場容量總體大約300億人民幣的市場上，由于客戶比較分散，分銷商在其中的角色比較關(guān)鍵,一批有強(qiáng)大客戶資源和零售網(wǎng)點的分銷商成為整個行業(yè)非常重要的力量,而這些渠道商多數(shù)與上工合作關(guān)系良好。工具行業(yè)制造商品牌顯著，同時渠道也有重要影響力成量、哈一工、上工、株硬作為工具行業(yè)傳統(tǒng)的第一梯隊，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生分化株硬、上工成為本土的領(lǐng)導(dǎo)者，而外資品牌則占據(jù)高端市場工具業(yè)務(wù)的核心競爭力，在于品牌和渠道工具業(yè)務(wù)的核心競爭力，在于上工的品牌優(yōu)勢以及全國的分銷商網(wǎng)絡(luò)工具業(yè)務(wù)的核心競爭力；工具業(yè)務(wù)當(dāng)前面臨的，不是生存問題，而是如何最大限度地挖掘工具業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿Φ膯栴}。核心競爭力從上工自身分析：具備模式創(chuàng)新所必須的渠道、品牌、管理、文化等核心能力優(yōu)勢，以及較大市場發(fā)展?jié)摿?。發(fā)展空間巨大行業(yè)統(tǒng)計的70余家重點聯(lián)系企業(yè)中

刃具銷售額占比約為12%

實物量約占14%渠道優(yōu)勢明顯渠道覆蓋全國（除西藏、港澳臺地區(qū)）大中小城市

125家特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)在同行業(yè)中獨樹一幟

網(wǎng)絡(luò)影響力和價格控制力品牌效應(yīng)突出中國工具行業(yè)最具影響力品牌

上海市著名商標(biāo)

中國馳名商標(biāo)

上海市名牌產(chǎn)品

中國名牌產(chǎn)品管理基礎(chǔ)扎實行業(yè)內(nèi)率先貫徹《卓越績效評價準(zhǔn)則》

“上海市質(zhì)量金獎個人”獲獎單位

成熟的成本控制經(jīng)驗聚合理念領(lǐng)先率先在行業(yè)中提出商業(yè)模式創(chuàng)新理念

通過碎片聚合可以提高行業(yè)品牌集中度創(chuàng)建新的企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢實施背景?????????????????“上工”自身能力分析實施背景制約上工最主要的瓶頸是：產(chǎn)能規(guī)模和生產(chǎn)場地不足！產(chǎn)品生產(chǎn)線目前產(chǎn)能（萬元）理論最大產(chǎn)能（萬元）目標(biāo)是達(dá)到

10億元！缺口20-25%。鉆頭類刀具9條3500039000齒輪類刀具3條16001900復(fù)雜類刀具8條45004900螺紋類刀具5條2000020600硬質(zhì)合金類刀具3條60007000機(jī)床附件2條550700硬質(zhì)合金棒料1條12505000合計31條6890079100

上工目前產(chǎn)能規(guī)模6.9億元左右，經(jīng)過工藝革新、工藝路線調(diào)整、設(shè)備自動化改造，預(yù)計理論最大產(chǎn)能規(guī)?？梢赃_(dá)到8億元左右，與十二五提出的10億目標(biāo)還存在20—25%的產(chǎn)能缺口?！吧瞎ぁ弊陨砟芰Ψ治鰧嵤┍尘半娎|廠廠區(qū)軍工路本部機(jī)床廠廠區(qū)楊浦區(qū)滬太路廠區(qū)寶山區(qū)上工目前廠區(qū)分布于“兩地四塊”軍工路滬太路30km上工現(xiàn)有資源最主要的瓶頸是：產(chǎn)能規(guī)模和生產(chǎn)場地不足！

分散的廠區(qū)布局不僅增加了生產(chǎn)、管理、物流成本，更為重要的是增加了通過工藝路線調(diào)整、優(yōu)化以提高產(chǎn)能的難度?！吧瞎ぁ弊陨砟芰Ψ治鰧嵤┍尘绊椖可瞎す抗还こ闪繌S區(qū)占地面積（㎡）66863227199116362162117房屋建筑面積（㎡）668121334369262484634職工人數(shù)（人）1187315921822480主要生產(chǎn)設(shè)備（臺）1280124113431644利潤總額（萬元）74765560195776142011年四大工具廠土地、廠房面積比對表上工現(xiàn)有資源最主要的瓶頸是：產(chǎn)能規(guī)模和生產(chǎn)場地不足！

行業(yè)四大工具廠中，上工占地面積最少，房屋建筑面積最小，但效益名列前茅。上工的進(jìn)一步發(fā)展受到了產(chǎn)能的制約，而產(chǎn)能規(guī)模的擴(kuò)張又受到場地的限制！“上工”自身能力分析目錄業(yè)務(wù)情況介紹行業(yè)及能力分析創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式盈利能力分析實現(xiàn)從“傳統(tǒng)制造業(yè)”向“產(chǎn)業(yè)聚合商”的發(fā)展模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，可以把上工無形的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為有形的硬實力，是實現(xiàn)上工發(fā)展最優(yōu)的戰(zhàn)略選擇！實施背景聚合資源，發(fā)展核心競爭力工具業(yè)務(wù)品牌渠道拓展生產(chǎn)整合拓展高端市場，提高品牌影響與核心分銷商在股權(quán)層面建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過收購分銷商股權(quán)實現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)整合生產(chǎn)碎片，形成聚合能力產(chǎn)品創(chuàng)新加強(qiáng)研發(fā)，突破高端產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)新組合實施背景從當(dāng)今商業(yè)社會的特征看：聚合資源，轉(zhuǎn)型商業(yè)模式已是發(fā)展趨勢。

在國內(nèi)，聚合最成功的案例之一是電子商務(wù)領(lǐng)域的阿里巴巴，其搭建的B2B、B2C網(wǎng)上交易平臺，聚合了數(shù)以千萬計，涉及原材料、工業(yè)品、日用消費品、商務(wù)服務(wù)及生活服務(wù)等眾多領(lǐng)域的商家。截至2012年11月30日晚上9點50分，阿里旗下的淘寶和天貓的總交易額已經(jīng)突破1萬億元，相當(dāng)于2011中國年GDP總額的2%、社會消費品零售總額的5%。僅2012年11月11日一天，網(wǎng)購就達(dá)到了191億元。國際上聚合成功的案例之一是蘋果公司，其創(chuàng)建的“產(chǎn)品+服務(wù)+渠道”商業(yè)模式，使其財富呈爆發(fā)性增長，目前蘋果市值已超過5000億美元，成為全球市值最大的公司，被譽(yù)為“史上最值錢的公司”。

英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》預(yù)測：“繼IBM剛剛度過100年之后，最有希望的是蘋果，其次是亞馬遜和Facebook（臉譜）。這些企業(yè)有可能生存100年，甚至更久，因為它們屬于平臺公司。微軟、戴爾和思科基本不可能，也許沒到21世紀(jì)下半葉，這三家公司就已經(jīng)不存在了，因為它們只是產(chǎn)品公司?！?/p>

經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)拓展產(chǎn)品線擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益戰(zhàn)略貢獻(xiàn)支持“十二五”戰(zhàn)略樹立在行業(yè)的“新標(biāo)桿”形象為集優(yōu)公司作出更大貢獻(xiàn)管控貢獻(xiàn)管理變革流程再造積累聚合經(jīng)驗品牌貢獻(xiàn)不斷提高行業(yè)的品牌集中度進(jìn)一步擴(kuò)大上工品牌行業(yè)影響力提升品牌價值實施背景實現(xiàn)“成為聚合商”的模式轉(zhuǎn)型為上工發(fā)展帶來的貢獻(xiàn)聚合資源，發(fā)展核心競爭力品牌渠道拓展拓展高端市場，提高品牌影響與核心分銷商在股權(quán)層面建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過收購分銷商股權(quán)實現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)采取高端合資、掌控渠道、反制外資的策略高端市場中低端市場以上工品牌開拓市場通過與外資領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)合資的方式開拓市場高中低端渠道資源控制在中方手中；在這方面上海電氣內(nèi)部已經(jīng)有一個成功的例子即電梯業(yè)務(wù)。考慮到上工品牌所具備的領(lǐng)先渠道優(yōu)勢，我們認(rèn)為，上海集優(yōu)工具業(yè)務(wù)可以采取諸多中國公司（從徐工、三菱電梯到張裕）曾經(jīng)采取的策略：同時在股權(quán)層面與渠道商戰(zhàn)略結(jié)盟

同時，為加強(qiáng)對渠道的控制，我們認(rèn)為，可以考慮進(jìn)一步加強(qiáng)和分銷商的戰(zhàn)略合作關(guān)系；可以選擇的戰(zhàn)略合作關(guān)系包括參股（甚至互相參股）；我們認(rèn)為，共享利益是上海集優(yōu)工具業(yè)務(wù)渠道建設(shè)的基本方向。戰(zhàn)略合作關(guān)系：相互參股聚合資源，發(fā)展核心競爭力工具業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新加強(qiáng)研發(fā)，突破高端產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)新組合“加強(qiáng)研發(fā)、突破高端”仍然應(yīng)該成為上海集優(yōu)工具業(yè)務(wù)的主要方向作為中國工具業(yè)最為老牌的品牌之一，在外資工具企業(yè)仍然基本壟斷中國高端市場的情況下，“加強(qiáng)研發(fā)、突破高端”仍然應(yīng)該成為上海集優(yōu)工具業(yè)務(wù)的主要方向；產(chǎn)品線的拓展短期內(nèi)能增加銷售額和利潤，但對公司核心競爭力的加強(qiáng)則相對較小。加強(qiáng)研究開發(fā)突破高端聚產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)一體的新模式

經(jīng)專業(yè)研究發(fā)現(xiàn)：被加工零件的精度與刀具、量具、冷卻液三者的配合有密切的聯(lián)系。掌握不同產(chǎn)品組合的切削參數(shù)，搭配不同產(chǎn)品包，幫助客戶提高加工精度。形成聚產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)一體的新模式。

通過這樣的模式，提高業(yè)務(wù)產(chǎn)品線、增強(qiáng)了業(yè)務(wù)附加值、提高了產(chǎn)品競爭能力。聚產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)一體的新模式與交大合作成立切削試驗中心。建立切削參數(shù)數(shù)據(jù)庫。與經(jīng)銷商建立共享信息系統(tǒng)加強(qiáng)研發(fā)人才、技術(shù)服務(wù)人才隊伍建設(shè)聚合資源，發(fā)展核心競爭力工具業(yè)務(wù)生產(chǎn)整合整合生產(chǎn)碎片，形成聚合能力1:投資新的產(chǎn)品線2:建設(shè)新的生產(chǎn)基地3:投資并購4:聚合行業(yè)資源，構(gòu)建品牌產(chǎn)業(yè)鏈一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略不在于去確定不可確定的因素，而在于創(chuàng)造一個可以不斷演變的有很大靈活性的舉措的動態(tài)組合，以實現(xiàn)價值最大化、風(fēng)險最小化可能的途徑吸引力確定因素不確定因素

擴(kuò)大產(chǎn)能有一定發(fā)展空間

擴(kuò)大產(chǎn)能革新工藝可以拓展生存空間

有效利用社會產(chǎn)能最大的投資回報形成平臺競爭力有利于發(fā)展

場地的選擇建設(shè)周期風(fēng)險控制

能否找到合適的聚合對象解決上工產(chǎn)能資源不足的途徑及可能的戰(zhàn)略選擇：大小

場地生產(chǎn)線建設(shè)周期風(fēng)險控制

擴(kuò)大產(chǎn)能拓展發(fā)展空間

投資并購周期風(fēng)險控制聚合社會資源，創(chuàng)新發(fā)展模式是上工最優(yōu)的戰(zhàn)略選擇！從行業(yè)特征看：工具行業(yè)的碎片狀態(tài)為有能力的企業(yè)創(chuàng)造了聚合條件數(shù)量碎片多總數(shù)近1000家，實力懸殊產(chǎn)品碎片多上百種品種，近萬種規(guī)格，大多數(shù)屬“長尾”產(chǎn)品品牌碎片多有影響力的不超過20家效益碎片多行業(yè)統(tǒng)計的75家企業(yè)超過1/3微利或虧損

行業(yè)集中度低高端領(lǐng)域競爭力不強(qiáng)品牌分散整體效益較差實施的過程與方法“六個化”的實施方案“三個階段”的實施步驟“十個環(huán)節(jié)”的實施過程“六個關(guān)鍵”的實施保證如何實施開展“聚合社會生產(chǎn)資源，創(chuàng)新發(fā)展模式”？上工聚合資源操作模式“六個化”的實施方案之二：任務(wù)分解，項目KPI定量化社會資源網(wǎng)絡(luò)資源信息盡職調(diào)查合同履行商標(biāo)管控質(zhì)量管控技術(shù)管控以實現(xiàn)聚合效益為目標(biāo)，分解形成“效益KPI”以構(gòu)建資源網(wǎng)絡(luò)為目標(biāo)，分解形成“網(wǎng)絡(luò)KPI”以建立管控模式為目標(biāo)，分解形成“管理KPI”魚骨圖分解目標(biāo)示例“六個化”的實施方案之三：再造流程，資源聚合程序化《商標(biāo)授權(quán)使用管理辦法》《質(zhì)量保證體系評審辦法》《對外合作管理規(guī)定》……《盡職調(diào)查流程》《質(zhì)量、技術(shù)、設(shè)備能力評估流程》《定價流程》《合同評審流程》《合作產(chǎn)品試制流程》《合同履行跟蹤流程》《定期綜合評估流程》《內(nèi)部跨部門協(xié)作流程》……過程控制程序制度文件“六個化”的實施方案之四：建立標(biāo)桿，對象選擇標(biāo)準(zhǔn)化

理念認(rèn)同誠信經(jīng)營設(shè)備能力工藝能力質(zhì)量控制能力基礎(chǔ)管理水平業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)

……建立嚴(yán)格的選擇“標(biāo)尺”，以保證產(chǎn)業(yè)鏈的源頭健康、源頭良性。

“六個化”的實施方案之五：關(guān)注細(xì)節(jié)，盡職調(diào)查精細(xì)化盡職調(diào)查量化評估模式基本情況制造能力管理水平用戶口碑

基本資質(zhì)廠房資源財務(wù)狀況員工隊伍

設(shè)備能力質(zhì)控能力產(chǎn)能規(guī)?，F(xiàn)場管理

知識產(chǎn)權(quán)管控能力債權(quán)債務(wù)

市場評價“六個化”的實施方案之六：過程跟蹤，執(zhí)行管理長效化項目推進(jìn)PDCA：從項目計劃的內(nèi)容、目標(biāo)、重大事項、關(guān)鍵時間節(jié)點等方面，對項目推進(jìn)過程進(jìn)行實時跟蹤監(jiān)控。業(yè)務(wù)操作PDCA：從生產(chǎn)計劃、制造過程、質(zhì)量控制、倉儲物流、訂單交付等方面，對訂單履行過程進(jìn)行實時跟蹤監(jiān)控。落實重在到位，關(guān)鍵在于執(zhí)行兩個PDCA加強(qiáng)過程執(zhí)行，建立跟蹤管理長效機(jī)制：通過過程管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時分析原因，及時提出改進(jìn)對策，做到項目推進(jìn)PDCA循環(huán)?！叭齻€階段”的實施步驟：第一階段：項目策劃第二階段：推進(jìn)實施第三階段：項目總結(jié)時間：2012年主要內(nèi)容：明確項目內(nèi)容明確時間節(jié)點明確責(zé)任人責(zé)任單位：項目組配合部門：對外合作部技術(shù)中心質(zhì)量保證部內(nèi)控管理部資產(chǎn)財務(wù)部工作目標(biāo)：形成年度方案成功標(biāo)志：方案獲批時間：2013年主要內(nèi)容：項目的日常推進(jìn)實施責(zé)任單位：對外合作部配合部門：技術(shù)中心質(zhì)量保證部內(nèi)控管理部資產(chǎn)財務(wù)部工作目標(biāo)：年度四大任務(wù)目標(biāo)成功標(biāo)志：公司高層確認(rèn)時間：2014年主要內(nèi)容：回顧項目總結(jié)成績查找不足責(zé)任單位：項目組配合部門：對外合作部技術(shù)中心質(zhì)量保證部內(nèi)控管理部資產(chǎn)財務(wù)部工作目標(biāo)：年度四大任務(wù)目標(biāo)成功標(biāo)志：公司高層確認(rèn)“十個環(huán)節(jié)”的實施過程：信息篩選意向洽談業(yè)務(wù)跟蹤年度綜評盡職調(diào)查品控抽樣盡職評審商務(wù)談判階段評估體系評審

收集信息建立數(shù)據(jù)庫初步篩選

溝通合作的范圍溝通合作的規(guī)模溝通可能的價格溝通雙方的意愿

跨部門協(xié)同作戰(zhàn)精細(xì)化“送過來”檢“走過去”檢“小批試制”檢

嚴(yán)格評審報送公司批準(zhǔn)

跨部門協(xié)作合同評審簽訂合同

跟蹤日常業(yè)務(wù)給予業(yè)務(wù)輔導(dǎo)協(xié)調(diào)相關(guān)事項構(gòu)建和諧合作關(guān)系

季度評估總結(jié)成績查找問題

PDCA

第二方評審改進(jìn)提高體系運行能力保證產(chǎn)品品質(zhì)

跨部門協(xié)同作戰(zhàn)綜合評價報公司團(tuán)隊“六個關(guān)鍵”的實施保證：轉(zhuǎn)變一個認(rèn)識實現(xiàn)兩個認(rèn)同加強(qiáng)三個絕對控制認(rèn)同：

上工

合作理念

上工

文化

加強(qiáng)：品牌絕對控制標(biāo)準(zhǔn)絕對控制質(zhì)量絕對控制

導(dǎo)向不同

利益機(jī)制不同

定位不同

管控模式不同++轉(zhuǎn)變一個認(rèn)識：區(qū)別于傳統(tǒng)外協(xié)作——目錄業(yè)務(wù)情況介紹行業(yè)及能力分析創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式盈利能力分析歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)新模式部分推廣使得每年毛利率不斷提高產(chǎn)能利用率已到極限，限制進(jìn)一步發(fā)展預(yù)期目標(biāo)指標(biāo)2013年(E)2014年(E)2015年(E)2016年（E）2017年（E）復(fù)合增長銷售收入（萬元）66000700008000090000100000凈利潤（萬元）80009000100001100012000毛利率銷售毛利率(%)2829303132凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率(%)1618202325周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)1515151515存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)1301201008060員工總數(shù)（人）100090080070060043西南航空·低票價戰(zhàn)略低票價戰(zhàn)略---高效率和低成本機(jī)票價格可以同長途汽車的價格相競爭每架飛機(jī)平均每天在空中飛行的時間是美國航空業(yè)中最長的不提供用餐服務(wù),登機(jī)牌是塑料做的，用完后收起來下次再用44西南航空·企業(yè)文化低價格高服務(wù)質(zhì)量“不達(dá)目的絕不罷休的毅力，具有積極意義的狂放不羈，勇于標(biāo)新立異，對愛的敏感，深謀遠(yuǎn)慮而富于創(chuàng)造性，凝聚人心的團(tuán)隊精神”強(qiáng)調(diào)“員工第一”的價值觀，建立激勵員工的企業(yè)文化。西南航空的企業(yè)文化是把公司變?yōu)橐粋€大家庭，充滿對每個人的愛、關(guān)懷和活躍的氣氛。45西南航空·取得成就創(chuàng)造多項美國民航業(yè)紀(jì)錄——利潤凈增長率最高，負(fù)債經(jīng)營率較低，資信等級為美國民航業(yè)最高2005年運力過剩和史無前例的燃油價格讓美國整個航空公司行業(yè)共虧損100億美元，而美國西南航空公司則連續(xù)第33年保持贏利46春秋航空·創(chuàng)立及特點成立于2004年5月26日首個中國民營資本獨資經(jīng)營的低成本航空公司國內(nèi)航空客貨運輸業(yè)務(wù)和旅游客運包機(jī)運輸業(yè)務(wù)目標(biāo)要做以商務(wù)旅客為主的低成本航空公司47春秋航空·經(jīng)營戰(zhàn)略空中客車A320飛機(jī)是唯一機(jī)型機(jī)票的網(wǎng)上銷售和電子客票的機(jī)場服務(wù)方面不提供機(jī)上免費餐食，每個座位上配備一瓶礦泉水，同時也在飛機(jī)內(nèi)販?zhǔn)凼澄锖妥约汗镜娘w機(jī)模型等特色產(chǎn)品48春秋航空·經(jīng)營成果安全運行第一周年即實現(xiàn)贏利2006年榮獲民航總局公布的中國民航“五率”加權(quán)積分總評比第一平均上座率達(dá)到95.4％，成為國內(nèi)民航最高客座率的航空公司49新加坡航空公司成立于1947年主要經(jīng)營國際航線擁有超過20個附屬公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋整個航空相關(guān)事業(yè)，從航空貨運到空廚，從行李托運作業(yè)到引擎維修等50新加坡航空·客戶服務(wù)卓越的客戶服務(wù)---獨特的顧客體驗“新加坡女孩”計劃---提供無微不至的關(guān)懷和服務(wù)全球唯一設(shè)有專為解決航機(jī)餐點設(shè)計及質(zhì)量問題的顧問團(tuán)最安全的航空公司---擁有最年輕的飛機(jī)群51新加坡航空·主要成就成立五十多年以來，新加坡航空公司贏得了創(chuàng)新市場領(lǐng)先者的榮譽(yù)被譽(yù)為最舒適和最安全的航空公司2007年評為五星級航空公司及年度最佳航空公司52分析VRIO

Value

價值的增加吸引顧客降低成本提高效率5455西南&春秋Ⅰ.低價→絕對優(yōu)勢西南:靈活而低廉的票價---$26,

$13,

$10

春秋：票價是市場平均的3.6折→99、199、299春秋航空平均上座率達(dá)到95.4％成為國內(nèi)民航最高客座率的航空公司一元票（上?！獫?jì)南）56西南&春秋Ⅱ.服務(wù)→低價卻不輸服務(wù)西南：該公司在行包處理、服務(wù)迅捷和顧客投訴的三方面被美國聯(lián)邦運輸部評為“三冠王”春秋：空姐跪蹲式服務(wù)→這是在老牌航空公司頭等艙才可能享受到的待遇5758新航新加坡航空公司一直被譽(yù)為最舒適和最安全的航空公司之一，在安全、服務(wù)質(zhì)素和革新風(fēng)格方面受到顧客及業(yè)界的一致好評。比如在家即可辦理登記手續(xù)，提供旅途辦公業(yè)務(wù)等。返回59西南&春秋Ⅰ.力圖將各項額外的服務(wù)成本費用壓至極限西南：沒有座位預(yù)定、沒有機(jī)餐供應(yīng)，只為顧客供應(yīng)花生米和飲料，每班少配備2名乘務(wù)員春秋：只有一瓶330毫升的免費礦泉水，沒有免費贈送60西南&春秋Ⅱ.低飛行成本降低油耗統(tǒng)一機(jī)型二線機(jī)場高密度做業(yè)網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂61西南&春秋美國西南航空機(jī)隊波音737-300

188架波音737-500

25架波音737-700

319架（訂購122架）春秋航空機(jī)隊春秋航空機(jī)隊使用的單一機(jī)型空中客車A320-2009架返回62新航·ValueⅠ.機(jī)齡年輕:省油省維修費飛機(jī)使用年限:六年即宣吿“退休”飛行年限短的機(jī)型比較先進(jìn),航油利用率高新飛機(jī)可靠安全,發(fā)生問題幾率小,從而減少維修費用及因航班延誤而產(chǎn)生的額外成本新飛機(jī)通常會受旅客的青睞和認(rèn)同63新航·ValueⅡ.節(jié)油鼓勵員工集思廣益,貢獻(xiàn)節(jié)油方法把節(jié)油貫徹到一些微小的細(xì)節(jié):使用輕型餐具和餐車來減輕飛機(jī)所承載的負(fù)荷,經(jīng)常清洗飛機(jī)引擎,除掉可能影響燃油效率的