六個盒子模型之領(lǐng)導(dǎo)力

六個盒子模型——領(lǐng)導(dǎo)力編者：本節(jié)重點：《領(lǐng)導(dǎo)力是如何在組織發(fā)展中發(fā)揮作用的》延伸學(xué)習(xí)（具體內(nèi)容可在會員盤中下載，或向蜜蜂學(xué)堂助教咨詢《領(lǐng)導(dǎo)力——管理者的11般武藝》《領(lǐng)導(dǎo)力循環(huán)》《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》《領(lǐng)導(dǎo)梯隊前言領(lǐng)導(dǎo)力：指的是為了達(dá)到一定的組織目標(biāo)，管理者需要有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力去帶領(lǐng)團隊完成目標(biāo)，并且平衡其他”盒子”之間的關(guān)系什么是領(lǐng)導(dǎo)力為了讓管理者有效地行動，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要與非正式組織的行為相適應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)層的主要任務(wù)是掃視環(huán)境，設(shè)定目標(biāo)，調(diào)整內(nèi)部組織以實現(xiàn)既定目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)目錄CONTENT0201為什么領(lǐng)導(dǎo)力能推動組織變革？匹配企業(yè)組織變革需要的領(lǐng)導(dǎo)力全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司的最佳實踐可以充分展示這三個主要結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)力是如何在組織發(fā)展中發(fā)揮作用的七杠桿模型Hay(合益）領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格是如何影響組織氛圍的01領(lǐng)導(dǎo)力是如何在組織發(fā)展中發(fā)揮作用的為什么領(lǐng)導(dǎo)力能推動組織變革？領(lǐng)導(dǎo)力是實現(xiàn)企業(yè)組織變革的關(guān)鍵成功要素。企業(yè)之所以要組織變革，關(guān)鍵是企業(yè)當(dāng)前所擁有的組織能力同企業(yè)戰(zhàn)略所要求的組織能力之間存在著差距，而彌補這個差距的唯一途徑就是實現(xiàn)組織變革。企業(yè)要實現(xiàn)組織變革、希望轉(zhuǎn)變組織能力來滿足未來戰(zhàn)略的要求，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)力的強弱決定了企業(yè)變革是否成功領(lǐng)導(dǎo)力的意義領(lǐng)導(dǎo)力決定了企業(yè)是否能夠意識到組織變革的需求領(lǐng)導(dǎo)力決定了組織變革的方向領(lǐng)導(dǎo)力決定了組織變革的執(zhí)行和落實領(lǐng)導(dǎo)力決定了組織變革所需要的資源領(lǐng)導(dǎo)力的作用為什么領(lǐng)導(dǎo)力能推動組織變革？詹姆斯和巴里認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)需要把組織帶到從未去過的地方。對未來的不確定性的探求是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，也只有對這種不確定因素的探求才會帶來組織變革的需求。三星集團李健熙在1987年接任會長后，居安思危，在三星如日中天時，引導(dǎo)三星展望未來。經(jīng)過10年的“新經(jīng)營”，終于浴火重生，在2003年超過索尼成為全球最大的電子企業(yè)。2004年三星的利潤相當(dāng)于索尼的10倍多。Interbrand與《商業(yè)周刊》在2005年7月21日公布的調(diào)查顯示：在全球品牌100強排名中，三星電子超過索尼，排名第20位，索尼則落到第28名?？梢哉f沒有李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力，就沒有三星的組織變革，也就沒有今天的三星電子首先，領(lǐng)導(dǎo)力決定了企業(yè)是否能夠意識到組織變革的需求為什么領(lǐng)導(dǎo)力能推動組織變革？在寶潔公司的領(lǐng)導(dǎo)力定義中，我們看到一個有著170年歷史的公司，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力首先是強調(diào)“高瞻遠(yuǎn)矚”，即能夠根據(jù)今天企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境，對企業(yè)的未來發(fā)展提出有前瞻性和有預(yù)見性的戰(zhàn)略方向。杰克?韋爾奇在上任通用電氣CEO六個月后，提出了著名的“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略方向；JohnReed在1984年成為花旗銀行全球CEO時宣布花旗銀行的戰(zhàn)略方向是成為真正的全球性整合的金融機構(gòu)。20多年后的今天，我們看到，通用電氣和花旗銀行都沿著領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)了組織變革其次，領(lǐng)導(dǎo)力決定了組織變革的方向為什么領(lǐng)導(dǎo)力能推動組織變革？組織變革是痛苦的，沒有持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力是無法落實組織變革的。1999年，日本的日產(chǎn)汽車與法國雷諾公司聯(lián)盟，執(zhí)行長CarlosChosn擔(dān)負(fù)起組織變革的重任。他向董事會承諾，2000年如果不盈利，他和高管團隊集體下臺。結(jié)果他成功了，在2001年甚至達(dá)到7.9％的利潤率。Chosn的成功歸結(jié)為強有力的領(lǐng)導(dǎo)力。他的主要措施包括：廢止以年資為基礎(chǔ)的晉升制度；改變薪酬制度，采取高薪反映高績效的做法；變動獎金獎勵所有在組織變革成功上有貢獻(xiàn)的員工；在全球組織架構(gòu)下，去除多余的高階主管職位以及取消所有非必要的應(yīng)酬預(yù)算第三，領(lǐng)導(dǎo)力決定了組織變革的執(zhí)行和落實為什么領(lǐng)導(dǎo)力能推動組織變革？組織變革需要建立新的組織模式，新的模式的運行需要新的能力來配合，而新的能力通常不能一蹴而就，需要投資和培育。只有強有力的領(lǐng)導(dǎo)力才可能調(diào)配合適的資源來滿足組織變革的需要。吉姆.柯林斯(JimCollins)在《從優(yōu)秀到卓越》(GoodtoGreat)中談到卓越企業(yè)的成功奧秘時講到“先人后事”重要理念。在這里，人就是資源，是組織變革成功不可缺少的資源，沒有這個“人”的資源，就成不了“組織變革”的“事”。而這個資源，來自于領(lǐng)導(dǎo)力首先，領(lǐng)導(dǎo)力決定了企業(yè)是否能夠意識到組織變革的需求匹配企業(yè)組織變革需要的領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)組織變革可以分成漸變型變革和劇變型變革，另外在變革過程中，企業(yè)對各個業(yè)務(wù)所關(guān)注的策略重點也可以分為關(guān)注回報和關(guān)注增長，以下是翰威特咨詢公司的領(lǐng)導(dǎo)力需求矩陣由圖可見，不同的變革需要不同的業(yè)務(wù)策略，要求的領(lǐng)導(dǎo)力是不同的。而這一點，對于我們的企業(yè)來講其意義是重大的。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須對企業(yè)組織變革的深度和力度達(dá)成共識，這樣才可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。也就是說，企業(yè)先要對自己的領(lǐng)導(dǎo)力需求有深刻的共識，然后才可以制定企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略所需的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括:富于遠(yuǎn)見.善于決策、豐富的財務(wù)知識、善于管理變革與風(fēng)險、控制成本所需的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括:富于遠(yuǎn)見、反應(yīng)迅速、敢做敢為、承擔(dān)風(fēng)險、善于創(chuàng)新以及管理變革、推動銷售成長所需的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括:風(fēng)險管理、流程管理、財務(wù)知識、成本控制、遵守規(guī)格、注重成效所需的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括:反應(yīng)迅速.敢做敢為、流程管理、承擔(dān)風(fēng)險、規(guī)劃管理、注重成效劇變型變革漸變型變革回報戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略匹配企業(yè)組織變革需要的領(lǐng)導(dǎo)力Kearns時代的施樂處于劇變的過程中，并且專注于擴張與增長，到了Allaire時代企業(yè)依然關(guān)注增長，但是企業(yè)的組織變革的方式非常柔和，今天的施樂（Mulcahey時代），關(guān)注的是利潤回報，并且圍繞這一目標(biāo)進(jìn)行了深刻的組織變革01IBM經(jīng)歷了類似的領(lǐng)導(dǎo)力需求過程，以Gerstner為例，當(dāng)他開始領(lǐng)導(dǎo)IBM時，董事會最關(guān)注的是增長，持續(xù)不斷的增長。圍繞這一策略，IBM必須進(jìn)行深刻的組織變革（業(yè)務(wù)流程的重組、業(yè)務(wù)組合的選擇、組織能力的調(diào)整等）。在這種情況下，IBM選擇了Gerstner，雖然他并沒有在IT行業(yè)工作的經(jīng)驗，但他的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)滿足這個時期IBM所需要的領(lǐng)導(dǎo)力的要求02微軟從Gates時代到Ballmer時代領(lǐng)導(dǎo)人的更換，也可以從企業(yè)的變革訴求來解釋。今天的微軟，需要的不是革命性的變革，而是漸進(jìn)性的調(diào)整來促進(jìn)業(yè)務(wù)穩(wěn)定健康的發(fā)展。當(dāng)然，華爾街對微軟增長的要求是不變的。Gates之所以“禪讓”給Ballmer，正是因為Ballmer更適合領(lǐng)導(dǎo)一個穩(wěn)定變革的組織03XEROX(Mulcahey)XEROX(Keams)IBM(Gerstner)Microsoft(Gates)Microsoft(Ballmer)XEROX(Allaire)IBM(Palmisano)XEROX(Mulcahey)轉(zhuǎn)型變革利潤增長穩(wěn)定發(fā)展圖2展示了施樂、IBM、微軟在組織變革階段所經(jīng)歷的領(lǐng)導(dǎo)力需求轉(zhuǎn)變的路徑匹配企業(yè)組織變革需要的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的工作必須得到最高層的參與和支持，并由高層管理團隊來推動領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基礎(chǔ)在于對高潛質(zhì)人才有清晰界定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的落實需要正確的領(lǐng)導(dǎo)力舉措并有效執(zhí)行全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司的最佳實踐可以充分展示這三個主要結(jié)論02領(lǐng)導(dǎo)力是如何影響組織氛圍的績效結(jié)果戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力管理制度組織與崗位的設(shè)計獎酬與認(rèn)可運營模式與工作流程個人與團隊能力價值觀與工作文化員工敬業(yè)度成功支持度打造高績效組織能力根據(jù)七杠桿模型（The7-LeverModel），企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否最終成功實現(xiàn)的影響因素包括七個方面。其中，領(lǐng)導(dǎo)力非常核心的一部分七杠桿模型Hay(合益）領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型組織績效組織氣氛30%影響組織績效根據(jù)Hay(合益）公司的研究表明，組織領(lǐng)導(dǎo)力的高效發(fā)揮，需要創(chuàng)造積極的組織氣氛；組織氣氛30%將會影響組織績效崗位要求個人素質(zhì)與動機組織氣氛領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型指令型期望立即服從依靠的是命令而非指導(dǎo)很少采用協(xié)商的方式民主型通過達(dá)成共識建立團隊承諾鼓勵員工提出新設(shè)想通過各種會議，不斷傾聽員工意見愿景型為員工提供長期方向和愿景帶領(lǐng)團隊朝著共同的愿景努力領(lǐng)跑型傾向于通過樹立榜樣進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)非常注重盡快完成任務(wù)對工作授權(quán)有所擔(dān)憂親和型關(guān)注創(chuàng)建和諧友好的團隊關(guān)系傾向于獎勵員工的個性避免與績效有關(guān)的沖突輔導(dǎo)型專注于員工的職業(yè)發(fā)展和技能的提升幫助員工識別自身的長處和不足通過不斷的指導(dǎo)和反饋鼓勵員工長期發(fā)展崗位要求個人素質(zhì)與動機組織氣氛領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格70%影響組織氣氛領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會70%影響組織氣氛領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型1.傾聽8.與員工建立個人關(guān)系2.設(shè)定目標(biāo)和要求3.制定行動計劃（長期和短期）4.下達(dá)指令5.提供反饋6.獎勵和懲戒7.培養(yǎng)員工這些行為包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定義領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡單說來是管理者在管理工作中完成計劃、組織、激勵以及控制等任務(wù)時的行為特點領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受下列因素影響管理者的個人特征（如個性、動機及價值觀）具體的管理情景以及與管理者直接打交道的人管理者所見到的上級和其他管理者所采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織的價值取向和所提倡的正確的管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指令型愿景型親和型民主型領(lǐng)跑型輔導(dǎo)型管理者所面臨的情況是各種各樣的研究表明，管理者在處理具體問題時，他們的行為特點可以概括成六種行為模式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指令型主要目標(biāo)：立即、無條件的服從01通過單向的指令方式，發(fā)出大量的指示；不聽取或者不允許員工闡述自己的看法02要求員工立即服從或遵守管理者發(fā)出的指示03通過嚴(yán)密的監(jiān)控實施控制05通過指出不服從指示者的不良后果而不是通過對服從者的獎勵來激勵員工04依賴于負(fù)面的或校正型的反饋指出員工的錯誤。采用當(dāng)眾難堪的策略（如嘲笑、喊名字）施加壓力，以使員工服從使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格愿景型主要目標(biāo)：為員工指出長遠(yuǎn)的目標(biāo)和方向01為組織制訂明確的長遠(yuǎn)目標(biāo)和方向并向員工做透徹的闡述03把宣傳推動組織目標(biāo)/方向看作管理者的核心任務(wù)05根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略方向，制定衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)控02在不傷害自己的權(quán)威的情況下，征求員工對于組織長遠(yuǎn)目標(biāo)以及最佳實施方案的見解04從員工與組織的長遠(yuǎn)利益的關(guān)系出發(fā)，通過解釋組織目標(biāo)背后的理由，取得員工的支持06平衡使用積極和消極的反饋發(fā)生來激勵員工使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格親和型主要目標(biāo)：建立管理者與員工員工與員工之間的和諧關(guān)系重視滿足員工的情感需求，少強調(diào)工作指令、目標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)等02關(guān)心員工，強調(diào)能使人開心的事情（如：工作保障、額外福利、家庭與工作平衡等）03利用各種機會給予員工積極的反饋，避免與績效相關(guān)的對抗04對員工進(jìn)行獎勵時，個人特性與工作表現(xiàn)一樣重要05特別重視推動同事之間的友好往來01使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主型主要目標(biāo)：建立員工對組織的承諾激發(fā)產(chǎn)生新的想法和觀點03通過協(xié)商和共識做出決策02邀請員工參與對其工作有影響的決策過程04經(jīng)常召開會議傾聽員工心聲01相信員工有能力為自己和組織制訂正確的方向05對員工成績予以獎勵，避免采取負(fù)面反饋或懲罰使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)跑型主要目標(biāo)：要員工高標(biāo)準(zhǔn)地完成任務(wù)07只就目前的工作與他人協(xié)調(diào)06當(dāng)員工遇到困難和尋求幫助時，親自動手解決問題或給予非常詳細(xì)的指示，從而不利于員工的發(fā)展05不同情不良的工作表現(xiàn)01以身作則，身先士卒02高標(biāo)準(zhǔn)，期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理03如果不能完全肯定員工具有高標(biāo)準(zhǔn)完成工作的能力，不敢讓其承擔(dān)任務(wù)04如果員工表現(xiàn)達(dá)不到要求，就把任務(wù)拿過來自己做使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格輔導(dǎo)型主要目標(biāo)：促進(jìn)員工的長遠(yuǎn)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格鼓勵員工建立長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)在說明道理的基礎(chǔ)上，及時地對員工進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，并提供有利于員工發(fā)展的反饋從員工的理想出發(fā)，幫助員工清楚地認(rèn)識他們的優(yōu)點和不足對于管理者和員工在員工發(fā)展過程中的角色和責(zé)任與員工達(dá)成共識為了促進(jìn)員工長遠(yuǎn)的發(fā)展，可能放低眼前工作的標(biāo)準(zhǔn)使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究結(jié)果顯示，企業(yè)高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有六種但是其中只有四種會對組織氣氛和組織業(yè)績帶來持續(xù)的正面作用最重要的是，研究顯示那些最優(yōu)秀的高管并不依賴單一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在為期一周的觀察中，我們發(fā)現(xiàn)面對不同情況時他們分別采取了三種以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并且能不留痕跡地進(jìn)行風(fēng)格轉(zhuǎn)換0102領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格0102不難理解，在所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，指令型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在大多數(shù)情況下會產(chǎn)生最不利的影響。想象一下這種風(fēng)格對組織氣氛的影響，工作中沒有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng)新思想扼殺，人們沒有被尊重的感覺。此外，這種風(fēng)格對員工責(zé)任性和激勵性有嚴(yán)重的打擊，造成的后果是：員工不認(rèn)同公司的目標(biāo)和價值觀，對組織沒有忠誠度03鑒于指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的負(fù)面影響，你可能會認(rèn)為這種風(fēng)格沒有存在的價值，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，在少數(shù)極端場合下，這種風(fēng)格會起到重要的作用例如當(dāng)公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購等危急情形時，指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。此外，在對付常規(guī)方法無法管理的問題員工時，指令型風(fēng)格也會起作用。但是，如果僅僅依靠這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，長期以往，領(lǐng)導(dǎo)對員工士氣和情感的漠視將會對組織氣氛產(chǎn)生毀滅性的打擊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—指令型0102數(shù)據(jù)顯示，愿景型是六種風(fēng)格中最有效的，對組織氣氛的每一方面都會起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領(lǐng)導(dǎo)是有遠(yuǎn)見的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標(biāo)的一部分，以此激勵員工。在靈活性上，愿景型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)最終的目標(biāo)，他們不會過問員工如何達(dá)到這些目標(biāo)，給員工充分發(fā)揮潛力的空間03由于這種風(fēng)格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境雖然這種風(fēng)格能力強大，但它并不是萬能的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人面對一群經(jīng)驗更加豐富的專家和同事時，他可能會被認(rèn)為是自高自大，只會紙上談兵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—愿景型親和型領(lǐng)導(dǎo)以員工為中心，認(rèn)為個人和感情比任務(wù)和目標(biāo)更重要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對溝通有極大的促進(jìn)作用，從而提高組織的靈活性，使員工和領(lǐng)導(dǎo)像朋友一樣相處，相互信任。在這種輕松的組織氣氛中，員工會嘗試一些革新性的想法和冒險行為。在激勵性上，親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇表揚之詞。此外，他們還會增加員工的歸屬感盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好處頗多，但領(lǐng)導(dǎo)人不宜單獨使用。一味進(jìn)行表揚會使糟糕表現(xiàn)無法得到糾正，員工會認(rèn)為平庸的表現(xiàn)也可以被接受。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬進(jìn)行改進(jìn)，在遇到復(fù)雜問題時，員工很容易迷失方向。因此，我們發(fā)現(xiàn)許多親和型領(lǐng)導(dǎo)人常常將愿景型和親和型結(jié)合起來。他們?yōu)楣驹O(shè)定愿景和目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)；同時他們關(guān)心下屬，注意對他們進(jìn)行培養(yǎng)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才能更加有效0102領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—親和型02然而，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其短板，這也是它對組織氣氛的正面影響沒有其他幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強的原因。例如，民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)會要求下屬進(jìn)行無休止的會議，不厭其煩地交換看法，導(dǎo)致達(dá)成共識變得遙遙無期。這會讓員工感到迷惑不解，失去前進(jìn)方向，有時甚至?xí)觿∶芎蜎_突04當(dāng)然，在員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用會大打折扣。此外，在面臨危機時，尋求大多數(shù)人的共識顯然也是不合時宜的03當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人自己無法確定組織最佳發(fā)展方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時，這種風(fēng)格效用方能得到最大體現(xiàn)。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有一個十分遠(yuǎn)大而難以實現(xiàn)的目標(biāo)，這種風(fēng)格也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者集思廣益，找到創(chuàng)新的方法來實現(xiàn)公司愿景01民主型的領(lǐng)導(dǎo)人會花時間了解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以增加靈活性和責(zé)任性，因為目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與員工的利益息息相關(guān)，所以依據(jù)自己的能力提出契合實際的意見。此外，通過傾聽員工建議，領(lǐng)導(dǎo)人可以知道如何使員工保持高昂的士氣領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—民主型01和指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有它的一席之地，但是它不宜被過多地使用。這個發(fā)現(xiàn)和我們的預(yù)期大相徑庭。畢竟，這種風(fēng)格的一些特點聽起來讓人肅然起敬03實際上，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會毀壞組織氣氛。面對領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求，很多員工會感到吃不消，他們的士氣會嚴(yán)重受挫。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)人自己可能了解工作的指導(dǎo)原則，但是他們從不清楚地說出來，而是希望下屬自己領(lǐng)會。他們有時甚至?xí)J(rèn)為：“如果需要我來告訴你，那你就不稱職?！币虼撕芏嘞聦倏嘤诖︻I(lǐng)導(dǎo)的心思，無心做好工作。此外，人們會覺得領(lǐng)導(dǎo)并不信任他們工作的方式和承擔(dān)責(zé)任的能力，因此，靈活性和責(zé)任性會嚴(yán)重受損02領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者會制定極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質(zhì)量和速度，同時要求周圍其他同事像他們一樣。他們能迅速地發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)較差的員工，并要求他們改進(jìn)。如果改進(jìn)后仍不能滿足他們的要求，他們就會用合格的人才取而代之。因此，你可能認(rèn)為這種風(fēng)格應(yīng)該可以有效提升組織的業(yè)績，但事實并非如此04盡管有上述缺陷，但領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非一無是處。如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優(yōu)秀，幾乎不需要任何指導(dǎo)和協(xié)作，那么領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠起到正面的作用。但和其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不宜單獨使用01020304領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—領(lǐng)跑型02輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境，但只有在下屬欣然接受輔導(dǎo)的情況下才最有效01研究顯示，輔導(dǎo)型風(fēng)格在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中使用頻率最低。很多領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，在當(dāng)今高壓的經(jīng)濟環(huán)境下，他們沒有時間指導(dǎo)和培養(yǎng)員工，因為這樣的工作見效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導(dǎo)過后，接下來的輔導(dǎo)工作基本不需要額外的時間。那些忽略這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人與一種強有力的管理工具擦肩而過。這種風(fēng)格對組織氣氛和績效有著強大的正面作用04最有成效的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)不同的需要靈活地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。雖然這聽起來很難，但不管在大公司還是小型的創(chuàng)業(yè)公司，我們發(fā)現(xiàn)這樣的領(lǐng)導(dǎo)者多得超出你的預(yù)料。有些人依靠經(jīng)驗，而有些人則依靠直覺03與此相反，當(dāng)員工處于種種原因拒絕學(xué)習(xí)或進(jìn)行變革時，領(lǐng)導(dǎo)采用這種風(fēng)格無異于對牛彈琴。此外，如果領(lǐng)