從Google未來領袖看我們的問題

從Google未來領袖看我們的問題

對于一個健康向上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，新陳代謝極為重要，當企業(yè)取得一定成就之后，更難的并不是維持這種成就，而是不斷取得更大成就。企業(yè)具備培養(yǎng)和引進創(chuàng)新思維人才的能力，才是保持企業(yè)競爭力的一個法寶。Google管理層最近變化比較大，兩個直接向CEO拉里佩奇報告的高管，負責地圖和電商業(yè)務的副總裁杰夫?胡博，以及負責Android業(yè)務的安迪?魯賓卸職另有任用，這給一些年輕人帶來了更多機會。當然，Google是個去中心化的公司，CEO幾年一換，內(nèi)部高管職位的變更也時有發(fā)生。這種略微頻繁的人事流動狀況，使得Google像是一輛始終保持高速行駛的汽車，并不過度依賴于誰去駕駛它，別管誰坐上駕駛座，汽車都會保持應有的行進速度。Google在從2002年開始進行新一輪業(yè)務擴張之時，就面臨著人才短缺問題，當時他們對此問題的解決方式是挖墻腳，從微軟和其他競爭對手那里挖人，他們甚至不嫌丟人地在微軟總部附近蓋了一所大樓，處心積慮地設立一個部門專門從事挖人工作。不過，挖墻腳注定只是臨時應急之策，無法支撐Google長期發(fā)展的人才需求，建立一個良好的人才機制，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才苗子并加以培養(yǎng)，才能保障Google永續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)任雅虎CEO梅耶爾，正是Google當年人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的執(zhí)行人。她是Google元老，也是該公司的第一位產(chǎn)品經(jīng)理，過去10多年Google幾乎所有新入職的產(chǎn)品經(jīng)理都歸她管理，經(jīng)她手參與Google“聯(lián)合產(chǎn)品經(jīng)理項目(APM)”的新人有數(shù)百名，說到梅姐在Google的最大功績，似乎應首推實施人才培養(yǎng)計劃方面卓有成效的工作。梅姐堪稱Google版黃埔軍校中的政治部主任，為Google的人才培養(yǎng)和儲備貢獻頗多。這幾天美國媒體開始探討胡博和魯賓離開現(xiàn)有崗位后，谷歌的人才延續(xù)問題，仔細審視了一遍才發(fā)現(xiàn)這根本不是個問題，Google現(xiàn)在人才濟濟，可堪大任者不在少數(shù)。例如，負責Chrome產(chǎn)品開發(fā)的布萊恩?拉科斯基，他是從APM項目畢業(yè)的第一個人，現(xiàn)在向負責Android業(yè)務的副總裁皮采報告，并在梅姐走后掌管了APM項目，成為Google人才戰(zhàn)略的一個新執(zhí)行者。他負責的Chrome業(yè)務對Google的移動戰(zhàn)略非常重要，年紀輕輕擔任的職位也很高，是Google公司冉冉升起的一顆明星。此外，負責視頻業(yè)務的西什爾?梅羅特拉，負責虛擬現(xiàn)實游戲開發(fā)項目的約翰?漢克，負責GoogleNow的喬安娜?懷特，負責Youtube全球內(nèi)容運營的湯姆?皮科特等，都是未來可堪大用的人才。這幾名候選人有個共同特點，都是參與過梅姐APM項目的Google中生代，平均年齡僅為30多歲，業(yè)務能力極強，他們可以被視為Google的未來主人翁。Google這家公司，有輝煌過去，有沸騰現(xiàn)在，有光明未來，這些當然與美國穩(wěn)定的營商環(huán)境和成熟的制度保障有很大關系，也更要歸功于Google自身高明的戰(zhàn)略構想和超強執(zhí)行。而我們呢，我們的企業(yè)別管多成功，起步時無不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，做著有今天沒明天的打算。當披荊斬棘，歷經(jīng)千難萬險之后，成功到了面前之時，才發(fā)現(xiàn)原來欠缺了很多本該列入長期發(fā)展計劃的項目，例如人才戰(zhàn)略。中國企業(yè)與外國企業(yè)的差距并不僅在于市值，更多在于那些暫時看不見摸不到的東西。前兩天有位門戶網(wǎng)站的年輕人向我抱怨，公司新陳代謝的速度太慢了，位置都被老家伙們占著，他們這些年輕人晉升的機會已經(jīng)越來越少，除了自己創(chuàng)業(yè)，幾乎已沒什么希望能早日出頭。我這才想起，為什么這幾年從大公司出走自己創(chuàng)業(yè)的人這么多。中國的互聯(lián)網(wǎng)公司，幾乎沒有自己培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才的完整體系和長遠規(guī)劃，只是在需要用人時一味挖，而在挖人的同時，卻沒有建立人才長效機制防止自身失血，于是很多優(yōu)秀的人才就這樣來來來去去，周而復始。對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，諸如企業(yè)文化、人才戰(zhàn)略等概念，大多被視為形而上的東西，并不像營收、利潤、業(yè)績等這些東西直觀而實際?？稍陉P鍵時刻，往往是那些務虛的東西在起著關鍵作用。馬云卸任前接受采訪時戲謔地表示，讓兄弟們接任下屆CEO，可誰也不想干。我不覺得這種低調(diào)的炫耀對阿里巴巴來說是什么好事，如果人人都行，為什么不站出來？此時為什么不提舍我其誰了？如果人人都不行，阿里巴巴這些年的人才戰(zhàn)略是怎么搞的？在其他公司那里，情況基本也差不多，除了創(chuàng)始人習慣于長時間坐莊外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的共同點就是沒有長遠的人才戰(zhàn)略，這導致一定程度上的人才斷檔。以幾大門戶為例，這些年從傳統(tǒng)媒體空降了多少外援，多少傳統(tǒng)媒體的記者投奔過去，那是數(shù)也數(shù)不清的。企業(yè)自己培養(yǎng)的人才哪里去了？那是誰也說不明白的。在我們周圍，太多立志要做百年老店的企業(yè)，也不乏立志走出國門，走向世界的企業(yè)，可他們讓所有人感受到的，除了有對業(yè)績近乎變態(tài)的狂熱追求之外，看不出還有哪些東西是基于那些宏偉目標所設計的。古人云，十年樹木，百年樹人，這個道理誰都懂，可就是在實踐中做不到。當然，中國互聯(lián)網(wǎng)的制度基礎也有很多可被指摘的地方，管理上簡單草率，朝令夕改，企業(yè)不但要無端背負沉重的社會與經(jīng)濟負擔，還要為殘酷的競爭環(huán)境而掙扎，更要為長遠的生存之計而奮斗。在這種環(huán)境下，指望企業(yè)能有長遠人才戰(zhàn)略，也是很難的。僅現(xiàn)狀就已讓企業(yè)左支右絀，如