松下人事制度-年功序列到內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

松下人事制度：年功序列到內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引進(jìn)并不與企業(yè)凝聚力存在矛盾，相反更能體現(xiàn)出職工個(gè)人的價(jià)值。“年功序列”體制落后于市場(chǎng)日本松下電器產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社的創(chuàng)始人松下幸之助老先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“什么叫做經(jīng)營(yíng)？下雨打傘就是經(jīng)營(yíng)”。其根本含義就是不論做什么事情都要使自己的做法不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，以求在競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)常處于優(yōu)勢(shì)狀態(tài)。松下電器從1981年創(chuàng)立以來(lái)，在80多年的歷程中始終以“為了使人們的生活變得更加豐富、更加舒適，并為世界文化的發(fā)展作出貢獻(xiàn)”為經(jīng)營(yíng)理念，從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。進(jìn)入21世紀(jì)，世界范圍內(nèi)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面，對(duì)松下電器在全球的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成了嚴(yán)重的不良后果。按照松下電器中村邦夫社長(zhǎng)的分析，造成這種情況的根本原因是被公司稱(chēng)為“20世紀(jì)成功商業(yè)模式”的做法及組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再適用。松下電器意識(shí)到這一點(diǎn)，開(kāi)始推行面向21世紀(jì)新商業(yè)模式的“破壞與創(chuàng)造”-—“創(chuàng)生21計(jì)劃”，雖然如此，它的結(jié)構(gòu)改革的步伐并沒(méi)有跟上急劇強(qiáng)化的市場(chǎng)要求。作為松下電器“破壞與創(chuàng)造”重要內(nèi)容之一的人事制度改革工作，也根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的需求經(jīng)歷了巨大的變化過(guò)程。松下電器多年以來(lái)執(zhí)行的薪資體系，是以設(shè)計(jì)職工個(gè)人人生為依據(jù)、注重對(duì)職工培養(yǎng)的“年功序列”體制。一個(gè)剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生從進(jìn)入公司工作開(kāi)始，根據(jù)她在不同階段的需求和貢獻(xiàn)，公司會(huì)為她設(shè)計(jì)一條曲線(xiàn)。在對(duì)其培養(yǎng)成長(zhǎng)過(guò)程中，每個(gè)階段的薪資福利待遇水平也隨著這條曲線(xiàn)的變化而變化。在這種變化中，雖然松下的評(píng)價(jià)制度對(duì)職工的薪資調(diào)整和獎(jiǎng)金分配會(huì)起到重要的作用，但最終的結(jié)果是不論對(duì)職工的評(píng)價(jià)好壞，每個(gè)職工都可以不同程度地增加工資，也可以得到一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。這種被稱(chēng)為“年功序列”的薪資體制，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)培養(yǎng)人才，穩(wěn)定職工隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)職工凝聚力起到了積極的作用。隨著愈來(lái)愈激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)，上述做法已顯現(xiàn)出不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的弊病。尤其是以松下電器在中國(guó)統(tǒng)括公司名義成立的“松下電器（中國(guó)）有限公司”，面對(duì)中國(guó)人才市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面，更有必要首先在企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以促進(jìn)職工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感的形成，從而更好地調(diào)動(dòng)職工主觀能動(dòng)性。因此，為適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要，從2001年起松下電器（中國(guó)）有限公司首先在公司內(nèi)部進(jìn)行了人事制度改革。改革的主導(dǎo)思想是：組織機(jī)構(gòu)設(shè)置做到扁平化、管理干部任免制度的能上能下、薪資福利制度要體現(xiàn)出能力貢獻(xiàn)主義、獎(jiǎng)金按照貢獻(xiàn)程度進(jìn)行分配等。新的人事制度改革1、組織機(jī)構(gòu)的扁平化：改革的主要方向是在原來(lái)組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上減少了管理層次，在實(shí)行權(quán)限委讓的前提下，縮短公司內(nèi)部決裁事項(xiàng)的批準(zhǔn)時(shí)間。增加直接人員的數(shù)量和比例，減少間接人員在全部職工中的比重，其最終目的是提高員工和公司的整體工作效率。2、與薪資水平相結(jié)合的管理干部任免制度：一直以來(lái)，松下電器在管理干部的任用上執(zhí)行的是以體現(xiàn)職工能力為主的“特稱(chēng)升格制度”。其主要做法是根據(jù)職工的工作能力，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的升格考核后，符合條件者即可升格到相應(yīng)的特稱(chēng)位置，同時(shí)享受相應(yīng)的特稱(chēng)待遇。而管理干部的任命條件是只有具備一定特稱(chēng)資格的人，才有資格被任命為相應(yīng)級(jí)別的管理干部。管理干部的任命與本人的薪資福利待遇沒(méi)有關(guān)系。職工一旦升格到相應(yīng)的特稱(chēng)位置，不論是否擔(dān)任管理職務(wù)，薪資福利待遇是一樣的。其結(jié)果是職工的薪資福利待遇“只升不降”?！疤胤Q(chēng)升格制度”是松下電器特有的人事管理制度，在充分調(diào)動(dòng)發(fā)揮職工的積極性，培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才方面起到了很好的作用。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這種曾起到很好作用的制度，已經(jīng)在某些方面顯現(xiàn)出消極的作用。從實(shí)踐結(jié)果看，在松下電器（中國(guó)）有限公司內(nèi)部已不能再完全按照以前的辦法運(yùn)用“特稱(chēng)升格制度”了。為此，公司在繼續(xù)沿用“特稱(chēng)升格制度”的同時(shí)將工資分為兩部分，即崗位工資（含特稱(chēng)工資）和職務(wù)工資。經(jīng)考核具備特稱(chēng)資格的職工享受相應(yīng)特稱(chēng)工資，被聘為管理干部的人員增加職務(wù)工資，沒(méi)被聘為管理干部職工的工資水平只略高于下一級(jí)別職工的工資水平，但要大大低于被聘為管理干部人員的水平。一旦被聘任的管理干部不再擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，也不再支付職務(wù)工資。這樣就將原來(lái)的“只升不降”變成了“有升有降”。3、薪資福利制度：松下幸之助先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“制造產(chǎn)品之前先制造人”。松下電器公司非常注重對(duì)人的培養(yǎng)，其薪資福利制度也是圍繞把每一個(gè)職工都培養(yǎng)成優(yōu)秀人才而制定的。作為松下公司的一個(gè)管理干部，除做好本職工作以外，更重要的工作是對(duì)部下的培養(yǎng)?；谏鲜雠囵B(yǎng)人才的目的，薪資福利制度也按照“年功序列”的方式制定。每年調(diào)整工資的做法是根據(jù)對(duì)職工的考核評(píng)價(jià)結(jié)果，不同評(píng)價(jià)等級(jí)將會(huì)得到不同數(shù)量的工資提升。一般情況下是不會(huì)出現(xiàn)降低工資現(xiàn)象的。2001年在松下電器（中國(guó)）有限公司引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制后，職工薪資水平的調(diào)整仍然以對(duì)職工的考核評(píng)價(jià)為依據(jù)，但根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果能夠提高工資的職工范圍卻發(fā)生了極大的變化。評(píng)價(jià)結(jié)果為一般的職工既不能提高工資也不降低工資，評(píng)價(jià)結(jié)果低于一般水平的職工要降低工資，評(píng)價(jià)結(jié)果差的職工要提前解除勞動(dòng)合同，只有評(píng)價(jià)結(jié)果高于一般水平的職工可以提升工資，其中優(yōu)秀的職工可以提升更多的工資。薪資制度的改變是以公司制度的形式將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入到公司管理工作中，必然會(huì)使職工產(chǎn)生危機(jī)感，促進(jìn)職工自覺(jué)努力工作，以適應(yīng)環(huán)境變化對(duì)職工水平的高要求。這種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不但適用于一般職工，同樣也適用于管理干部。只不過(guò)對(duì)不稱(chēng)職的管理干部將采用降低工資水平或調(diào)換工作崗位的處理辦法。4、獎(jiǎng)金分配辦法：在松下電器的薪資福利制度中，獎(jiǎng)金是作為全部工資收入的一部分進(jìn)行分配的。雖然分配獎(jiǎng)金的主要依據(jù)也是對(duì)職工的考核評(píng)價(jià)結(jié)果，但在一般情況下獎(jiǎng)金分配不能出現(xiàn)“零”分配，否則將被視做為降低了職工總體收入水平。松下電器對(duì)獎(jiǎng)金的認(rèn)識(shí)是：“工資的滯后支付”。改革獎(jiǎng)金分配辦法的根本是要從對(duì)獎(jiǎng)金的基本認(rèn)識(shí)做起。被稱(chēng)作為“中國(guó)式”的獎(jiǎng)金認(rèn)識(shí)是“超額勞動(dòng)的報(bào)酬”。基于這種認(rèn)識(shí)，獎(jiǎng)金分配必須與工作業(yè)績(jī)緊密結(jié)合。在我們的改革中稱(chēng)為“兩個(gè)結(jié)合”，即部門(mén)業(yè)績(jī)與部門(mén)獎(jiǎng)金總額結(jié)合，職工個(gè)人獎(jiǎng)金分配與個(gè)人業(yè)績(jī)結(jié)合。結(jié)合的結(jié)果是加大部門(mén)之間的獎(jiǎng)金分配差距，真正使獎(jiǎng)金起到獎(jiǎng)勤罰懶的作用。個(gè)人獎(jiǎng)金分配完全體現(xiàn)權(quán)限委讓的做法，由直接領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)每個(gè)人在評(píng)價(jià)期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)決定。工作業(yè)績(jī)很差的獎(jiǎng)金分配可以是“0”。觀念和做法的改變，帶來(lái)的是職工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的增強(qiáng)和危機(jī)感的產(chǎn)生。改變獎(jiǎng)金分配，不但沒(méi)有產(chǎn)生管理上的混亂，反而使大部分職工接受了這種做法和分配獎(jiǎng)金的結(jié)果。在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)期，企業(yè)如何根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)改變自己的做法，以適應(yīng)環(huán)境變化的需要，是決定企業(yè)生存發(fā)展的重要工作內(nèi)容之一。當(dāng)前，企業(yè)成敗的關(guān)鍵之一是對(duì)優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)人事制度的改革，更關(guān)系到企業(yè)成敗興衰。因此建立一套能體現(xiàn)職工個(gè)人價(jià)值的薪資體系，在當(dāng)前的改革工作中顯得尤為重要。對(duì)于作為企業(yè)骨干