家族企業(yè)制度與職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度比較

家族公司制度與職業(yè)經(jīng)理人公司制度比較家族公司制度是指在公司治理方面全部權和經(jīng)營權都由家族成員控制的公司治理制度，而職業(yè)經(jīng)理人公司制度是指全部權和經(jīng)營權分別的公司治理制度，全部權能夠由家族控制，也能夠是資本市場控制，而經(jīng)營權則由職業(yè)經(jīng)理人控制。一、對于家族公司制度和職業(yè)經(jīng)理人公司制度的幾個看法（一）家族公司和職業(yè)經(jīng)理人公司制度不是矛盾對峙，能夠共存、雙贏此刻人們一談到家族公司就想到家族公司制度，仿佛家族公司天然就不可以容忍職業(yè)經(jīng)理人公司制度，我以為家族公司的全部權和經(jīng)營權能夠分別，并且必定發(fā)展階段后一定分別，家族公司也能夠成立職業(yè)經(jīng)理人公司制度，家族公司與職業(yè)經(jīng)理人公司制度不單不是矛盾對峙,并且能很好的共存、雙贏。1、家族公司發(fā)展的內(nèi)外面壓力，需要職業(yè)經(jīng)理人供應幫助、發(fā)揮價值第一，當家族公司發(fā)展到必定規(guī)模時，家族公司制度所固有的產(chǎn)權關閉、看法守舊、反響愚鈍等問題就會隨之迸發(fā)出來.公司管理中常常會出現(xiàn)公私混淆、次序雜亂、內(nèi)耗嚴重、管理混雜感情、做事任意、賞罰不明等問題，嚴重影響家族公司的進一步發(fā)展。而引進職業(yè)經(jīng)理人，利用其職業(yè)化的管理化解家族的內(nèi)部危機，促進其不停完美公司制度和規(guī)范，提高內(nèi)部的協(xié)調運作效率。其次，跟著家族公司發(fā)展、壯大，公司的人材瓶頸將會突顯出來。一方面，家族成員的人口規(guī)模相對較小,產(chǎn)生高素質管理人材的概率相對較低;另一方面,家族公司受家族成員人口自然增添的影響，難以保證連續(xù)供應必定數(shù)目的優(yōu)異管理人材。同時，即便家族內(nèi)部有少量優(yōu)異的高端管理成員，但管理人材作為一種特別稀缺的資源,不行能永久限制在家族公司內(nèi)部,經(jīng)過引入職業(yè)經(jīng)理人可繞開了近親生殖，壯大優(yōu)異管理人材隊伍,豐富管理人材層次.第三、跟著市場競爭日趨激烈、國際化進度加速，我國家族公司面對外面資源與環(huán)境拘束、國際競爭及國際貿(mào)易規(guī)則規(guī)制的風險不停加大,原來的以便宜的勞動力成本、較高的物質耗費以及高環(huán)境污染等為競爭手段的模式已難以見效，若想實現(xiàn)公司的可連續(xù)發(fā)展，需要實現(xiàn)三大轉變：一是增添方式的轉變，改變粗放式經(jīng)營，由“高物質耗費、低技術含量、低經(jīng)濟效益"向“低物質耗費、高技術含量、高經(jīng)濟效益"的增添方式的轉變；二是公司戰(zhàn)略的轉變，從模擬走向創(chuàng)新，從價值鏈上的低附帶值環(huán)節(jié)轉移升級到高附帶值環(huán)節(jié)；三是治理構造的轉變，引進職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)人力資本和金融資本的社會化,指引公司由關閉走向開放。此中，治理構造轉變是三大轉變的基礎，家族公司經(jīng)過與職業(yè)經(jīng)理人進行合作能夠提高公司競爭力，從而會在激烈的市場競爭中取勝。2、國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)外面市場的逐漸完美，為家族公司配置適合的職業(yè)經(jīng)理人供應機遇國內(nèi)歷經(jīng)三十余年的改革開放，以家族公司為主體的中公民營公司獲得了長足發(fā)展，家族公司業(yè)已成為中國經(jīng)濟發(fā)展中最具活力的公司經(jīng)營形式之一。在家族公司的發(fā)展歷程中，常常見面對著人材的瓶頸和窘境，但因為初期國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場的缺失，此中相當部分家族公司因為后繼乏人而錯失發(fā)展良機甚至夭折.經(jīng)過多年發(fā)展，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場不停充分完美，固然還差距，但一個擁有相當規(guī)模的職業(yè)經(jīng)理人市場,且擁有職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人隊伍已經(jīng)初步形成。這使得家族公司有可能在國內(nèi)、甚至全世界人才市場選拔配置適合的職業(yè)經(jīng)理人，幫助家族公司打破人材限制,實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營。同時,跟著家族公司的發(fā)展壯大,公司內(nèi)部的職業(yè)經(jīng)理人市場開始發(fā)育,也為家族公司從內(nèi)部選拔職業(yè)經(jīng)理人供應更多項選擇擇。致力于連續(xù)經(jīng)營的家族公司日趨關注內(nèi)部人材隊伍的建設,此中好多公司成立了相對完美的人材梯隊培育系統(tǒng)，在公司內(nèi)部推動了職業(yè)經(jīng)理人的培育。3、職業(yè)經(jīng)理人公司制度的成立，為家族公司的可連續(xù)發(fā)展創(chuàng)建了條件家族公司發(fā)展到必定規(guī)模，連續(xù)做大做強的一般路徑是借助資本的力量，走向資本市場，成為民眾公司。而職業(yè)經(jīng)理人公司制度正是幫助公司整合市場、資本、技術、管理等資源的基礎和手段。在這個過程中，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)過管理入股、技術入股、經(jīng)營入股,成為家族公司的“知本”型股東，陪伴著家族公司一同成長，與家族成員共同分享經(jīng)營成就，實現(xiàn)雙贏場面。（二）公司治理制度的選擇與公司發(fā)展階段和特征應相適應家族公司制度和職業(yè)經(jīng)理人公司制度沒有利害之分，不可以因為職業(yè)經(jīng)理人公司制度是現(xiàn)代公司制度就以為家族公司制度就是落伍的公司制度.家族公司制度和職業(yè)經(jīng)理人公司制度都有各自特別顯然的優(yōu)弊端：家族公司制度以親情為紐帶，這類天然的利益一致和信任關系有效的提高了公司決議和履行效率、降低內(nèi)部管理成本、增強公司凝集力,弊端則是簡單產(chǎn)權界線不清、人材供應不足和整合資源能力衰等;職業(yè)經(jīng)理人公司制度成立在全部權和經(jīng)營權分別的基礎上，經(jīng)過專業(yè)分工和拜托代理關系實現(xiàn)專業(yè)能力提高和人材瓶頸打破，弊端則是可能存在利益不一致、信息不對稱、相信不足等問題.對于家族公司來說，公司治理制度的選擇只存在機遇和步驟的問題.1、家族公司發(fā)展往常要經(jīng)歷“創(chuàng)業(yè)期”到“成長久"兩個階段，宜在“成長久"引入職業(yè)經(jīng)理人公司制度。創(chuàng)業(yè)期是達成公司原始累積的階段，為了這個任務，公司發(fā)展要以業(yè)務的迅速增添為目標，因此公司會表現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：公司中的大部分人,包含總經(jīng)理都要出去搞銷售；公司有人情味，沒有等級看法；公司聘人或權衡工作成績沒有標準，缺少明確的目標和制度，也沒有什么程序和估算；管理工作受危機左右，管理人員變?yōu)榱讼绬T；公司決議權高度集中，沒有人比創(chuàng)業(yè)者更熟習業(yè)務，創(chuàng)業(yè)者的要求也難以形成工作標準，致使要求常沒有人能達到.這個階段家族公司制度的優(yōu)勢能夠獲得充散發(fā)揮,而不可以盲目引入職業(yè)經(jīng)理人公司制度.成長久的公司也有一些特點，比方：銷售穩(wěn)固，戰(zhàn)勝了現(xiàn)金寅吃卯糧的困難場面，顧客開始成為回頭客；為了增強對公司的控制，創(chuàng)業(yè)者會要求擬訂一整套規(guī)章制度，而自己又搶先打破；創(chuàng)業(yè)者想受權，結果因為沒有相應的控制制度，變?yōu)榱朔謾?，假如不滿意,就把權益從頭集中起來,在受權—分權—集權間搖晃不定；業(yè)務的拓展已經(jīng)高出了創(chuàng)業(yè)者個人能力所能掌握的范圍,需要專家來負責各方面的事務.成長久的公司，以公司的連續(xù)、穩(wěn)固發(fā)展為任務，修煉內(nèi)功成為必不行少的一環(huán)，所以提高管理水平變得尤其重要，這個時候就應當考慮引入職業(yè)經(jīng)理人。2、家族公司引入職業(yè)經(jīng)理人、成立職業(yè)經(jīng)理人公司制度時宜分步實行,不可以急于求成。中國是一個特別著重家族文化的國家，這類文化對家族公司的經(jīng)營方式、管理的規(guī)范程度、人力資源的配置和引進等方面都擁有決定性的影響,也使得家族公司對家族公司制度有天生的依靠和慣性，在向職業(yè)經(jīng)理人公司制度轉變的過程中切忌操之過急和推倒重來。一方面家族公司要依據(jù)現(xiàn)實的發(fā)展情況來選擇適合的人材,解決公司的現(xiàn)實問題。另一方面,從建立相信及信息對稱的角度，能夠在公司內(nèi)部逐漸培育和選拔，這樣能夠做到全方向的認識，防止矛盾微風險的發(fā)生。(三）家族公司成長過程中，家族成員應從直接經(jīng)營管理中適量退出，實現(xiàn)由經(jīng)營專家向治理專家角色轉變德魯克對于家族公司有效管理有幾個基根源則:①除非家族成員和任何非一個非家族成員的職工同樣能干,不然不可以在公司工作；②無論有多少家族成員占有多少公司的管理職位，也無論他們多么能干,都需要起碼保存一席高管的地點給非家族成員;③除了極小型的家族公司以外，家族公司需要非家族公司成員的專業(yè)人士不停增補公司的重要地點;④將繼承權的決定權拜托給一個非家族成員又與公司毫沒關系的人士。這是德魯克對西方家族公司研究后得出的結論，我以為這些原則也合用于國內(nèi)的家族公司。在家族公司發(fā)展到必定規(guī)模后，一些家族成員可能會對公司迅速發(fā)展的節(jié)奏漸漸不適應，不可以達成從抓業(yè)務到抓管理、從經(jīng)商到做體制、從經(jīng)營客戶到經(jīng)營職工的轉變，且對新知識、新技術以及外面的優(yōu)異職業(yè)經(jīng)理人有一種本能的排擠。多半中小公司的連續(xù)發(fā)展就卡在這個問題上，即往常所謂的“管理跟不上”，從而影響到家族公司的管理效率和連續(xù)發(fā)展的動力。假如因為家族成員參加管理而連續(xù)帶來不經(jīng)濟或低效率，那么市場必定會給這類管理以教訓。二、家族公司發(fā)展過程中,怎樣發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人價值家族公司達成向民眾公司的轉變，這是一個漸進的過程，也是家族公司制度與職業(yè)經(jīng)理人公司制度共存、消長的過程，在這個過程中，家族成員逐漸淡出經(jīng)營，回歸治理，而職業(yè)經(jīng)理人逐漸走向前臺,公司內(nèi)部的治理、營運、制度、體制、文化也發(fā)生了一系列的變化，以適應職業(yè)經(jīng)理人公司制度，更好的發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人價值。1、“人力資本”入股,優(yōu)化公司治理構造職業(yè)經(jīng)理人公司制度的核心是公司全部權和經(jīng)營權分別，說究竟是“資本"和“人力資本”分別，“資本”和“人力資本”共享公司全部權的制度。家族公司在發(fā)展過程中必然要不停融資和家產(chǎn)整合，同步陪伴著與社會人力資本的交融，而可否借助人力資本的引入，購建一個優(yōu)化的公司治理構造是家族公司成長的重點。2、健全嚴實的公司管理制度家族公司的現(xiàn)代公司制度改造過程中的重要內(nèi)容之一是職業(yè)經(jīng)理人化,但與之同步推進的還有公司管理制度化建設。家族公司內(nèi)部制度建設往常延兩條主線睜開，一條是延戰(zhàn)略、投資、資本、人事、采買、生產(chǎn)、營銷等管控因素睜開，另一條則是延戰(zhàn)略組織化、組織制度化、制度流程化、流程信息化的過程睜開，這兩條主線分別保證了家族公司管理制度建設的廣度和深度。家族公司的職業(yè)經(jīng)理人化過程與公司制度建設相輔相成,職業(yè)經(jīng)理人化有助于提高公司制度建設水平，反過來，規(guī)范的制度系統(tǒng)也有助于公司掙脫強人治理，轉而依靠職業(yè)經(jīng)理人團隊，也減少了職業(yè)經(jīng)理人流動帶來的經(jīng)營風險和不確立性。3、成立完美職業(yè)經(jīng)理人的激勵拘束體制目前國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人市場較上世紀八、九十年月已經(jīng)有了很大的進步，但職業(yè)經(jīng)理人的市場化激勵和拘束體制仍舊不是很完美，職業(yè)經(jīng)理人的市場價值還不可以充分表現(xiàn)，品牌信用還不可以形成充分拘束，所以，家族公司更有必需專心成立、完美自己的職業(yè)經(jīng)理人的激勵拘束體制。職業(yè)經(jīng)理人激勵拘束體制建設應充分考慮歷史貢獻、市場價值、行業(yè)特性、戰(zhàn)略發(fā)展等因素,家族公司激勵拘束體制是以股權激勵為根本的多層次經(jīng)濟激勵及以經(jīng)營業(yè)績查核為重心的拘束體制為主,輔以事業(yè)平臺、人文關心、公司文化、監(jiān)察系統(tǒng)等手段進行激勵拘束.4、著力打造發(fā)現(xiàn)和培育優(yōu)異職業(yè)經(jīng)理人的體制家族公司的發(fā)展壯大過程需要不停的增補人材，人材特別是職業(yè)經(jīng)理人的供應一方面根源于市場,另一方面根源于公司自己培育.家族公司的職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設理念應以自己培育為主，外面引進為輔。5、成立相信，為職業(yè)經(jīng)理人搭建優(yōu)異平臺家族公司和職業(yè)經(jīng)理人的“聯(lián)婚"，需要成立充分互信的氣氛，搭建開放的交流渠道和優(yōu)異的合作平臺,從而實現(xiàn)雙贏的目標。這就要求家族公司實現(xiàn)“家族控制”到“職業(yè)化管理"的理念轉變,戰(zhàn)勝家族文化,做到真引進、真相信、真放權。同時，增強交流協(xié)作，完美制度系統(tǒng)，明確權益與義務，科學合理拘束體制，增強兩方合作的踴躍性，真實實現(xiàn)1+1遠遠大于2的目的.6、創(chuàng)建尊敬人材、尊敬職業(yè)經(jīng)理人的公司文化家族公司應轉變發(fā)展看法，高度重視公司的文化建設，用先進的理念率領家族公司走向更大的成功。第一，家族公司應當打破“家"的傳統(tǒng)狹小看法，并且建立一種長久發(fā)展理念，打破家族全部制的侄桔,適合引進外面股東，增添家族公司活力，使家族和公司成為兩個獨立的主體，這不單能促進公司的長久發(fā)展，也能保證家族的利益；其次，家族企業(yè)還應當建立起法治的文化理念，在人治的基礎上引入法治，在家族公司內(nèi)部要以規(guī)則行事，同時，對家族公司內(nèi)部而