《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》匯編頁很全很有用

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院鄧承師擬定（研修班專用）《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》主要藍(lán)本：1、《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》陳榮秋馬士華編著高等教育出版社1999年版2、《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》威廉.J.史蒂文森（William.J.Stevenson）著張群張杰等譯機(jī)械工業(yè)出版社2000年版3、《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》劉麗文著清華大學(xué)出版社1998年版參考資料（1）《目標(biāo)——簡單而有效的常識(shí)管理》（美）高德拉特?科克斯著（2）《作業(yè)管理實(shí)務(wù)》（美）約翰?A?米勒著陳工孟等譯（3）《精益思想》（美）詹姆斯?P?沃麥克等著沈希謹(jǐn)?shù)茸g生產(chǎn)與運(yùn)作指的是哪些人類活動(dòng)？生產(chǎn)運(yùn)作有哪些基本的類型？生產(chǎn)與運(yùn)作管理重要嗎？何時(shí)更重要？生產(chǎn)運(yùn)作管理者應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注什么？?????????第3－27頁緒論第一講生產(chǎn)運(yùn)作管理的地位1、生產(chǎn)與運(yùn)作的本質(zhì)：物質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品物力資源人力資源信息資源自然采取，人工培育與提煉，成份融合，化學(xué)轉(zhuǎn)換，形態(tài)與結(jié)構(gòu)變化，物質(zhì)空間轉(zhuǎn)移，信息與知識(shí)傳遞，財(cái)產(chǎn)管理，生命關(guān)護(hù)，智力開發(fā)，情感滿足，??????

投入

增值轉(zhuǎn)換

產(chǎn)出

生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)：指與生產(chǎn)商品或提供服務(wù)直接相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)。一、生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)概述2、社會(huì)生產(chǎn)的歷程：第5－6頁人力與土地以自然方法為主，主要依靠人力，按照自然時(shí)序獲取自然產(chǎn)品。農(nóng)業(yè)、采掘業(yè)前工業(yè)社會(huì)工業(yè)社會(huì)后工業(yè)社會(huì)時(shí)期主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)制造業(yè)服務(wù)業(yè)以物理和化學(xué)方法為主，主要依靠物力，通過分工協(xié)作獲取非自然產(chǎn)品。以溝通和聯(lián)系的方法為主，依靠交流，通過良性互動(dòng)獲取效率。技術(shù)與機(jī)器知識(shí)與關(guān)系關(guān)鍵資源生產(chǎn)特征

3、生產(chǎn)與運(yùn)作的范圍生產(chǎn)

服務(wù)項(xiàng)目第3－7頁4、不同生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)間的關(guān)系項(xiàng)目活動(dòng)以投資為手段，組織各種資源，構(gòu)造生產(chǎn)、服務(wù)與生活設(shè)施、條件的活動(dòng)。服務(wù)活動(dòng)利用自身?xiàng)l件，為生產(chǎn)和生活的更加有效、更加方便提供協(xié)助和幫助的活動(dòng)。如：運(yùn)輸人員和商品、信息傳送平臺(tái)、餐飲住宿、旅游、娛樂、教育培訓(xùn)、維修、咨詢、衛(wèi)生、保安等。制造活動(dòng)從自然界獲取原材料，轉(zhuǎn)化為具備特定功能、滿足用戶需要的產(chǎn)品的活動(dòng)。技術(shù)主導(dǎo)關(guān)系主導(dǎo)第3－7頁（1）主要生產(chǎn)與運(yùn)作類型特征第3－7、13頁

項(xiàng)目

制造業(yè)

服務(wù)業(yè)產(chǎn)出有形或無形；產(chǎn)出難有一致性；產(chǎn)出質(zhì)量易度量；生產(chǎn)率易測(cè)定；過程無顧客參與；響應(yīng)需求周期較長；生產(chǎn)與消費(fèi)分離固定區(qū)域；產(chǎn)出有形、可儲(chǔ)存；產(chǎn)出的一致性高；產(chǎn)出質(zhì)量易度量；生產(chǎn)率易測(cè)定；過程無顧客參與；響應(yīng)需求周期較長；生產(chǎn)與消費(fèi)分離點(diǎn)輻射面較大；產(chǎn)出無形、不可儲(chǔ)存；產(chǎn)出的一致性較低；產(chǎn)出質(zhì)量難度量；生產(chǎn)率難測(cè)定；過程有顧客參與；響應(yīng)需求周期很短；生產(chǎn)與消費(fèi)同時(shí)進(jìn)行；點(diǎn)輻射面呈兩極表現(xiàn)；5、生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)分類（2）服務(wù)性生產(chǎn)活動(dòng)中的分類第12－13頁復(fù)合型按要素密集分類按產(chǎn)品性質(zhì)分類勞動(dòng)力密集單純型資金密集知識(shí)密集家政，環(huán)衛(wèi)，保安；餐飲，零售，修理，旅游；運(yùn)輸，通信，金融；批發(fā)，房地產(chǎn)經(jīng)營；教育，文化，傳媒，咨詢；醫(yī)療，娛樂，技術(shù)服務(wù)；生產(chǎn)特征需顧客緊密參與和配合；需顧客部分參與和配合；一般利益：指的是生產(chǎn)與運(yùn)作活動(dòng)必須追求的利益，包括：A、范圍經(jīng)濟(jì)：針對(duì)“土地”占用的效益評(píng)價(jià)；B、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：針對(duì)“資本”使用的效益評(píng)價(jià)；C、學(xué)習(xí)效益：針對(duì)“勞動(dòng)”利用的效益評(píng)價(jià)；二、生產(chǎn)與運(yùn)作的一般利益指在不同的營運(yùn)范圍中對(duì)資源進(jìn)行分享、延伸和有效利用，從而提高資源利用水平，降低資源利用成本的效益。例如；a、閑置設(shè)備的出租使用；b、管理的專業(yè)化服務(wù)（軟件出售＋收費(fèi)培訓(xùn)）c、銷售渠道的不同產(chǎn)品共享；d、利用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)形成新營運(yùn)項(xiàng)目；1、范圍經(jīng)濟(jì)：

（1）范圍經(jīng)濟(jì)的含義主要對(duì)象：知識(shí)密集型生產(chǎn)組織；（2）范圍經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容與利益主要限制：管理者素質(zhì)與企業(yè)文化；主要措施：知識(shí)化，聯(lián)合化；直接利益：單位資源效益水平上升；間接利益：①形成更高層次、更全面、品牌化的競爭力；②形成競爭的合力；2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)單位成本生產(chǎn)規(guī)模OQ*

在一定限度內(nèi)，單位成本隨生產(chǎn)規(guī)模的提高而下降規(guī)模經(jīng)濟(jì)區(qū)間（2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容與利益主要對(duì)象：資金密集型生產(chǎn)組織；主要限制：技術(shù)水平狀況；直接利益：單位產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ǔ杀鞠陆?；間接利益：（1）大量采購折扣點(diǎn)數(shù)提高；（2）規(guī)模配銷物流成本節(jié)約；（3）財(cái)務(wù)、廣告等利益增加；

（4）管理費(fèi)用分?jǐn)傁陆?。?）規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平的提升：技術(shù)進(jìn)步的效果單位成本生產(chǎn)規(guī)模OQ1

技術(shù)進(jìn)步帶動(dòng)下的規(guī)模經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)Q2

Q3

C1

C2

C3

技術(shù)水平Ⅰ之下的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線技術(shù)水平Ⅱ之下的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線技術(shù)水平Ⅲ之下的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線勞動(dòng)耗費(fèi)產(chǎn)品數(shù)量O隨生產(chǎn)數(shù)量的增長，單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間耗費(fèi)不斷下降。

學(xué)習(xí)階段

標(biāo)準(zhǔn)階段3、學(xué)習(xí)效益：（1）學(xué)習(xí)效益的表現(xiàn)主要對(duì)象：勞動(dòng)力和知識(shí)密集型組織；主要限制：個(gè)人素質(zhì)與組織機(jī)制；直接利益：單位產(chǎn)品分?jǐn)傋儎?dòng)成本下降；間接利益：知識(shí)累積，生產(chǎn)穩(wěn)定性提高；學(xué)習(xí)曲線運(yùn)用：（1）創(chuàng)新性的開拓（2）設(shè)置跟進(jìn)壁壘。（2）學(xué)習(xí)效益的內(nèi)容與利益（3）學(xué)習(xí)效應(yīng)的提升：培訓(xùn)的作用勞動(dòng)耗費(fèi)產(chǎn)品數(shù)量O培訓(xùn)前的學(xué)習(xí)曲線培訓(xùn)后的學(xué)習(xí)曲線1、生產(chǎn)與運(yùn)作管理的地位第3－4頁三個(gè)基本職能之間的關(guān)系營銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)與運(yùn)作組織財(cái)務(wù)營銷生產(chǎn)運(yùn)作企業(yè)組織的三個(gè)基本職能三、生產(chǎn)與運(yùn)作的管理2、生產(chǎn)與運(yùn)作管理的內(nèi)涵（1）生產(chǎn)與運(yùn)作管理：是對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與維護(hù)過程的管理。（2）生產(chǎn)與運(yùn)作管理的職能計(jì)劃活動(dòng)組織資源控制過程決策目標(biāo)第7－8頁（3）生產(chǎn)運(yùn)作管理的主要對(duì)象：成本：與產(chǎn)出直接相關(guān)的各種耗費(fèi)。質(zhì)量：反映實(shí)體滿足明確或隱含需要的能力的特征總和。交貨期：產(chǎn)品與服務(wù)為顧客獲取的時(shí)間。速度：響應(yīng)或滿足顧客需求的效率。柔性：產(chǎn)出本身在種類上的合理適應(yīng)范圍。

針對(duì)客戶需求優(yōu)化資源配置，把握轉(zhuǎn)換的質(zhì)量、時(shí)間和成本（QDC）關(guān)系，滿足市場需求。（4）生產(chǎn)運(yùn)作管理的任務(wù)：

高效、低耗、靈活、準(zhǔn)時(shí)地生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提供滿意服務(wù)。（5）生產(chǎn)運(yùn)作管理的目標(biāo)：第7－8頁四、謀取生產(chǎn)與運(yùn)作利益的途徑1、生產(chǎn)運(yùn)作管理競爭的本質(zhì)：方法應(yīng)用的競爭運(yùn)作管理者須具備什么樣的素質(zhì)？（1）經(jīng)驗(yàn)方法：基于實(shí)踐，局部性特征明顯。（2）技術(shù)方法：基于科學(xué)，普遍性特征較強(qiáng)。（3）創(chuàng)新思維：基于綜合，發(fā)散性特征強(qiáng)。時(shí)間1776年1790年1911年1911年1912年1913年1915年1930年1935年1940年1947年1951年50年代60年代70年代80年代90年代應(yīng)用方法創(chuàng)始（提倡）人勞動(dòng)分工零件互換性（標(biāo)準(zhǔn)化）工作標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作研究：工業(yè)心理學(xué)的應(yīng)用活動(dòng)進(jìn)度圖流水裝配線庫存優(yōu)化模型工作動(dòng)機(jī)研究（霍桑試驗(yàn)）統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)線性規(guī)劃商務(wù)計(jì)算機(jī)JIT生產(chǎn)全面質(zhì)量管理制造戰(zhàn)略基于質(zhì)量、時(shí)間、柔性的競爭信息化技術(shù)亞當(dāng)?斯密埃爾?惠特尼泰勒吉爾布雷思夫婦等甘特福特F

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?哈尼斯梅奧道奇、休哈特等運(yùn)作研究小組喬治?丹尼克斯佩尼?尤尼瓦克大野耐一費(fèi)根鮑姆W

?斯金納日本制造商很多人生產(chǎn)運(yùn)作方法應(yīng)用簡史（2）瓶頸突破原則：行動(dòng)方向之選擇準(zhǔn)則；2、生產(chǎn)運(yùn)作管理方法運(yùn)用的原則（1）成本效益原則：生產(chǎn)運(yùn)作之首要準(zhǔn)則；（3）方法更替原則：競爭領(lǐng)先的不二法門。生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的地位如何？生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)容有哪些？戰(zhàn)略決策的著眼點(diǎn)在哪里？戰(zhàn)略決策失誤的原因可能有哪些？?????????第28－45頁第二講生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略（1）消費(fèi)多層次與多樣化（2）技術(shù)更新速度加快（3）交易范圍迅速擴(kuò)大（4）各種關(guān)系交錯(cuò)融合市場擴(kuò)大與縮小并存；創(chuàng)新與過時(shí)都更容易；盟友與對(duì)手同時(shí)增加；機(jī)會(huì)與陷阱距離愈近。

明天已不是昨天與今天的簡單延伸。我們需要一種在變化之中立足更穩(wěn)、在機(jī)會(huì)到來時(shí)最有實(shí)力把握、在危險(xiǎn)降臨之前能夠從容避開的能力，因此我們需要戰(zhàn)略。一、企業(yè)戰(zhàn)略興起的背景1、定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)通過確立目標(biāo)、整合資源、創(chuàng)造價(jià)值和贏得顧客的有意識(shí)活動(dòng)，以獲取或維持競爭優(yōu)勢(shì)的過程。2、企業(yè)戰(zhàn)略的特征：以市場為對(duì)象、顧客為核心；以生產(chǎn)為手段、成長為目的。以競爭為動(dòng)力、資源為基礎(chǔ)；一、企業(yè)戰(zhàn)略與生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略（1）生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略：是企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)作方面為貫徹總體戰(zhàn)略而制定的戰(zhàn)略；它在企業(yè)的總體戰(zhàn)略中，具有基礎(chǔ)性與源頭性的地位；3、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略：（2）生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的主要類型：產(chǎn)品戰(zhàn)略：以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心；質(zhì)量戰(zhàn)略：以提高質(zhì)量為核心；成本戰(zhàn)略：以降低成本為核心；時(shí)間戰(zhàn)略：以縮短交貨期為核心；柔性戰(zhàn)略：以增加適應(yīng)性為核心。4、企業(yè)戰(zhàn)略的過程：企業(yè)戰(zhàn)略獨(dú)特資源企業(yè)定位核心優(yōu)勢(shì)成長差異推動(dòng)強(qiáng)化聚合提升明確造就培育追求（1）生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的追求：第31－34頁（2）生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的最高境界：形成具有競爭優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性讓顧客成為我們的??????？案例：Atlas基于時(shí)間的戰(zhàn)略取得了成功

生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)是對(duì)生產(chǎn)和服務(wù)所依賴的條件所進(jìn)行的籌劃，它主要包括企業(yè)的研發(fā)及產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與服務(wù)活動(dòng)選址、生產(chǎn)工藝的選擇與布置、工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)等。第一編生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)第81－111頁第三講企業(yè)研究與開發(fā)設(shè)計(jì)注意已經(jīng)出現(xiàn)的關(guān)鍵趨勢(shì)：（1）技術(shù)引領(lǐng)消費(fèi)；（2）快魚吃掉慢魚；（3）群狼勝于獨(dú)狼；第81－82頁決策成本消耗成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝設(shè)計(jì)產(chǎn)品制造裝配與維護(hù)產(chǎn)品生命周期成本％204060801000一、設(shè)計(jì)管理為什么重要？第82－83頁二、兩種不同背景的設(shè)計(jì)思路需求調(diào)查概念設(shè)計(jì)生產(chǎn)顧客反饋初步設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)（以需求為“龍頭”的思路）新技術(shù)尋求替代性評(píng)估原型產(chǎn)品改進(jìn)產(chǎn)品顧客評(píng)價(jià)顧客評(píng)價(jià)成熟產(chǎn)品顧客評(píng)價(jià)延伸產(chǎn)品顧客評(píng)價(jià)（以技術(shù)為“龍頭”的思路）三、企業(yè)研發(fā)設(shè)計(jì)的流程（1）顯在思路；（2）潛在思路；1、提出設(shè)計(jì)思路流程2、設(shè)計(jì)功能和效用實(shí)現(xiàn)的方式3、試制、試生產(chǎn)（營業(yè)）內(nèi)容或要求（1）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；（2）載體設(shè)計(jì)；（3）工藝設(shè)計(jì)；（1）檢驗(yàn)設(shè)計(jì)；（2）估計(jì)成本；流程4、市場投放與反饋評(píng)估（1）濾去非設(shè)計(jì)因素；（2）明確改進(jìn)重點(diǎn)；5、改進(jìn)設(shè)計(jì)或改進(jìn)試生產(chǎn)6、產(chǎn)品或服務(wù)定型（1）把握改進(jìn)尺度；（2）進(jìn)行生產(chǎn)配套準(zhǔn)備；（1）確定主打品種；（2）儲(chǔ)備升級(jí)產(chǎn)品；內(nèi)容或要求四、產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)的要求第94－95頁1、創(chuàng)新但是必須：功能適用，用料可??；生產(chǎn)可行，使用可靠。2、注重成本效益：（1）第一方面的成本效益：投入<預(yù)計(jì)收益（2）第二方面的成本效益：投入<??????？特別話題：環(huán)保帶來的挑戰(zhàn)與出路成本比例a1a2a3b1b2b3O再利用成本新部件成本（再利用的長遠(yuǎn)效果）資料：更多汽車將采用“綠色”再循環(huán)材料做外罩（93頁）第45－46頁五、如何提高設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)市場的效率1、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、系列化和通用化：（1）標(biāo)準(zhǔn)化：從利用標(biāo)準(zhǔn)化到創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化；（2）系列化：從利益延伸到壁壘設(shè)置：（3）通用化：適應(yīng)性最廣即等于生命力最強(qiáng)；實(shí)行“三化”并非沒有代價(jià)，怎樣權(quán)衡？第106－107頁2、構(gòu)建“通用平臺(tái)”，提高響應(yīng)速度；真實(shí)性？準(zhǔn)確性？準(zhǔn)確性？真實(shí)性？是否已經(jīng)時(shí)過境遷？需求調(diào)查產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷售定位顧客反饋新技術(shù)尋求集中生產(chǎn)熱銷品種核心功能平臺(tái)構(gòu)造多樣產(chǎn)品試探市場附加功能組合匹配（構(gòu)建“通用平臺(tái)”方式：以速度應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)）（以往研發(fā)方式面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)）3、實(shí)現(xiàn)“模塊化設(shè)計(jì)”，提高響應(yīng)柔性；——從而更有利于變化；“變化是成本增加之源”——田口玄一；模塊化：構(gòu)造沒有變化的單一功能體，通過不同功能體組合使變化得到簡化過程考慮因素定位階段顧客需求產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)階段降低成本提高效率制造階段易制造易裝配營銷階段使用階段可靠性、可維護(hù)性、操作簡便終止階段環(huán)境保護(hù)競爭力（低成本、標(biāo)新立異（1）產(chǎn)品生命周期的設(shè)計(jì)考慮因素：第103頁4、研發(fā)活動(dòng)新方式：并行工程（2）原有研發(fā)方式（串行工程）及其弊端：市場調(diào)查與分析概念設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)（串行工程圖示）串行工程的弊端：（1）各下游部門知識(shí)難以加入早期設(shè)計(jì)；（2）各部門銜接松散，容易脫節(jié)，形成局限性。第101－109頁（3）并行工程及其做法：市場調(diào)查與分析概念設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)（并行工程圖示）并行工程的做法：（1）設(shè)計(jì)時(shí)考慮產(chǎn)品的全生命周期要求；（2）設(shè)計(jì)各階段在合適的程度上交叉并行；（3）實(shí)現(xiàn)技術(shù)、資源、過程在設(shè)計(jì)中的集成；第101－109頁1、引入期設(shè)計(jì)：（1）應(yīng)須具備較大柔性；（2）篩選出產(chǎn)品基型。六、與產(chǎn)品和服務(wù)壽命階段對(duì)應(yīng)的設(shè)計(jì)要求2、成長期設(shè)計(jì)：（1）標(biāo)準(zhǔn)化和合理化；（2）提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本為首要目的。3、成熟期設(shè)計(jì)：（1）進(jìn)行小的改進(jìn)。（2）開始替代產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。第84－85頁七、服務(wù)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)（1）服務(wù)設(shè)計(jì)的獨(dú)特性要求更高；（2）服務(wù)設(shè)計(jì)的柔性要求更高。（3）服務(wù)更注重環(huán)境和氣氛的營造。（4）在與顧客緊密接觸的服務(wù)中，差錯(cuò)無法像產(chǎn)品差錯(cuò)那樣在消費(fèi)之前還有糾正的機(jī)會(huì)，服務(wù)設(shè)計(jì)需要特別地注意這一點(diǎn)。第95－101、130－148頁第四講流程設(shè)計(jì)與工藝布置任何的產(chǎn)品形成與服務(wù)提供都是通過一定的步驟和程序來實(shí)現(xiàn)的。我們把形成產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的這些步驟和程序稱為“流程”。作為生產(chǎn)運(yùn)作的基礎(chǔ)，流程設(shè)計(jì)的優(yōu)劣與是否適時(shí)改進(jìn)，決定著企業(yè)的效率和競爭力。因此，自上世紀(jì)90年代后，重視流程的細(xì)節(jié)改進(jìn)乃至于實(shí)施流程重構(gòu)，已經(jīng)成為眾多企業(yè)挖掘自身競爭潛力的首選措施。一、流程設(shè)計(jì)的步驟與描述1、流程設(shè)計(jì)的步驟（1）明確流程設(shè)計(jì)的性質(zhì)、目標(biāo)和涉及的主要對(duì)象；（2）記錄實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的所有步驟及其功能；（3）記錄完成各步驟所需的時(shí)間、人員等資源占用；（4）按先后次序銜接所有的步驟，繪制出流程圖（表）；（5）根據(jù)流程圖建立流程，同時(shí)進(jìn)行相關(guān)安排；流程圖的繪制可以是多樣性和適度性的！2、流程圖的一般標(biāo)識(shí)任務(wù)（一般都帶有說明性質(zhì)的內(nèi)容）；支付手續(xù)費(fèi)加工、操作，如“鉆孔”、“打印”、“寫賬單”等；檢查（數(shù)量和質(zhì)量）、閱讀（數(shù)據(jù)和文本）；傳送、搬運(yùn)；包括運(yùn)輸、傳遞、攜帶等；庫存，原材料、在制品、成品、資料等的儲(chǔ)存；延遲，人員等候、物料、文件待處理；決策，判斷并引導(dǎo)其后流程的不同路徑；3、流程圖的繪制（1）業(yè)務(wù)流程圖：業(yè)務(wù)程序——汽車修理填寫修理申請(qǐng)單將待修車放到修理臺(tái)上等待檢查檢查問題給出報(bào)告技工進(jìn)行修理領(lǐng)取修理所需配件技工進(jìn)行路試是否合格管理部門進(jìn)行路試是否合格匯集全部修理資料至收款處顧客付款取車否否是是歡迎顧客詢問顧客姓名、住址確認(rèn)汽車牌號(hào)查看汽車?yán)锍瘫硐蝾櫩驮儐柶嚸〖靶蘩硪蟊匾獣r(shí)檢查汽車提出修理方案顧客對(duì)修理方案是否滿意？（2）業(yè)務(wù)流程圖：“前”“后”臺(tái)關(guān)系——填寫汽車修理單是否對(duì)所有問題、癥狀檢查完畢？是顧客是否有其它交通工具？否否是給出其它建議是結(jié)束交談、與顧客道別提供交通工具否記錄整理初步資料在汽車上貼上修理編號(hào)整理詳細(xì)資料并形成文檔將有關(guān)文檔送到檢修臺(tái)錄入資料庫“前臺(tái)”“后臺(tái)”（3）業(yè)務(wù)流程圖：層級(jí)關(guān)系——汽車修理信息流程圖顧客如有問題，向顧客解釋修理費(fèi)賬單顧客敘述汽車毛病并提出修理要求顧客回答有關(guān)修理問題，必要時(shí)由顧客決策交付修理單和支票汽車問題診斷記錄顧客敘述及要求確定修理類別并列入待修理任務(wù)中與顧客交流修理情況并思考如何修理得到診斷報(bào)告如還有其它問題，提出問題必要時(shí)，再做一些修理工作提供配件路試結(jié)果路試結(jié)果要求領(lǐng)取配件顧客層管理層技工層二、流程的分析與改進(jìn)1、VA/NVA分析：對(duì)流程活動(dòng)進(jìn)行區(qū)別對(duì)待（1）增值活動(dòng)：使產(chǎn)品或服務(wù)的附加值得到增加的活動(dòng)；（2）非增值活動(dòng)：不增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加值，但卻是實(shí)現(xiàn)增值不可缺少的活動(dòng)；（3）浪費(fèi)：本身不能、也無助于增加附加值的活動(dòng)；顯然，“浪費(fèi)”應(yīng)該去除，非增值活動(dòng)應(yīng)縮短，增值活動(dòng)也應(yīng)盡量改進(jìn)。例：某校學(xué)生食堂的負(fù)責(zé)人請(qǐng)管理學(xué)院學(xué)生為其改進(jìn)面條制作過程，學(xué)生們則打算利用流程圖來進(jìn)行分析。該過程從儲(chǔ)物架開始。面條被取下來帶到廚房，開始加工，先在鍋臺(tái)上的一個(gè)大鍋內(nèi)煮熟，然后放到一個(gè)大碗內(nèi)，再送到水池邊過水；過水后的大碗面條被送到操作臺(tái)，分成六份并裝入六個(gè)盤子，上面加上肉末和番茄醬，然后被送到加熱器，使之保溫，直到有人需要。解：首先，做出上述過程的流程圖，再依據(jù)VA/NVA的思想進(jìn)行流程分析，提出改進(jìn)流程并予以實(shí)施（具體過程如下圖所示）。步驟1、面條置于儲(chǔ)物架上2、將面條拿到廚房3、煮熟面條4、放面條于大碗中5、送大碗到水池邊6、給面條過水7、送大碗到操作臺(tái)8、將面條分裝入6個(gè)盤9、加肉末和番茄醬10、將盤子送到加熱器11、給面條保溫備注搬運(yùn)重物搬運(yùn)重物6個(gè)重復(fù)動(dòng)作至少3個(gè)重復(fù)動(dòng)作a、食堂面條制作流程圖b、改進(jìn)后的食堂面條制作流程圖步驟1、面條置于儲(chǔ)物架上2、將面條拿到廚房3、煮熟面條4、放面條于大碗中5、在鍋臺(tái)邊過水7、加肉末和番茄醬8、給面條保溫9、分裝入6個(gè)盤出售備注安裝一個(gè)水龍頭6個(gè)重復(fù)動(dòng)作就地在鍋臺(tái)保溫6、送大碗到操作臺(tái)搬運(yùn)重物2、“瓶頸”分析：哪些是影響流程效率的關(guān)鍵？（1）能力瓶頸，指因要素?cái)?shù)量不匹配而產(chǎn)生的瓶頸；（4）計(jì)劃瓶頸，指因計(jì)劃不當(dāng)、不周而造成的瓶頸；（2）質(zhì)量瓶頸，指因質(zhì)量問題而檢查、返工等產(chǎn)生的瓶頸；（3）事故瓶頸，指因設(shè)備、安全等問題而產(chǎn)生的瓶頸；（5）供應(yīng)鏈瓶頸，指因上、下家問題而導(dǎo)致的瓶頸；瓶頸還是動(dòng)態(tài)的——瓶頸無時(shí)不在、無處不在?。?）不確定性瓶頸，指因外部環(huán)境、政策等導(dǎo)致的瓶頸；例：駕駛執(zhí)照審核流程重構(gòu)的績效某州（美國）汽車駕照審核辦公室目前的駕照審核程序如下表所示，共6個(gè)步驟，采取流水線的方式進(jìn)行。在審核高峰期，要求每小時(shí)處理120人的申請(qǐng)，并且，在目前的職員外可以增加一名臨時(shí)辦事員。活動(dòng)內(nèi)容耗時(shí)（秒）123456檢查申請(qǐng)書的正確性處理和紀(jì)錄收費(fèi)檢查違規(guī)和限制情況身體、尤其是眼睛測(cè)試為申請(qǐng)人拍照片填寫并頒發(fā)執(zhí)照153060402030作業(yè)序號(hào)小時(shí)流量花費(fèi)時(shí)間（作業(yè)框圖示意）按照目前的流程方式，上述任務(wù)顯然無法完成，那么增加一名辦事員又如何呢？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一條合理的作業(yè)流程。目前的作業(yè)流程1234562401206090180120153060402030評(píng)判：當(dāng)前系統(tǒng)能力不超過60人/小時(shí)，瓶頸為作業(yè)3；解；（1）最初的改進(jìn)：增加一名辦事員，與原作業(yè)3

的辦事員共同處理作業(yè)3的事務(wù)；改進(jìn)（1）的作業(yè)流程1234562401206090180120153060402030評(píng)判：當(dāng)前系統(tǒng)能力不超過90人/小時(shí)，瓶頸為作業(yè)4；36060解；（2）其次的改進(jìn)：在改進(jìn)（1）基礎(chǔ)上合并作業(yè)1

與作業(yè)4，形成流程（2）；改進(jìn)（2）的作業(yè)流程1－42356651206065180120553060552030評(píng)判：當(dāng)前系統(tǒng)能力已達(dá)到120人/小時(shí)，滿足要求；360601－4解；（3）進(jìn)一步的改進(jìn)：合并作業(yè)1－5，形成流程（3）；1－5622120165301－5221651－5221651－5221651－5221651－522165改進(jìn)（3）的作業(yè)流程評(píng)判：達(dá)到要求并增加了顧客的選擇，減少了作業(yè)中斷的風(fēng)險(xiǎn)損失，但須增加投資；3、流程分析與改進(jìn)的一般思考（1）現(xiàn)有流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)是否都是必須的？有沒有取消的可能？（2）在剩下不能取消的環(huán)節(jié)中，有沒有可以合并的環(huán)節(jié)？（4）在上述考慮之后，剩下的環(huán)節(jié)順序可不可以進(jìn)行重排，例如可不可以將串行改變?yōu)椴⑿?？?）有沒有可能采用新方法、新技術(shù)使流程的每個(gè)環(huán)節(jié)操作得到簡化？……………………（3）進(jìn)行取消和合并需要具備什么條件？能否達(dá)到？三、流程重構(gòu)（BPR）1、BPR產(chǎn)生的背景：生產(chǎn)的人性化和服務(wù)主導(dǎo)；2、BPR的出發(fā)點(diǎn)：反思勞動(dòng)分工極端化之弊端；3、BPR的具體做法：（1）允許同一工作以不同的方式進(jìn)行；（2）重新組合任務(wù)，進(jìn)行可行的任務(wù)合并；（3）發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，提倡自我管理；（4）采用先進(jìn)技術(shù)，構(gòu)建公共信息平臺(tái)；第95、133頁特征：以工藝為核心布置設(shè)施、實(shí)施生產(chǎn)的方式。車床組銑床組鏜床組鉆床組磨床組刨床組材料1產(chǎn)品1材料2產(chǎn)品2材料3產(chǎn)品3（工藝專業(yè)化設(shè)施布置與加工流程示意圖）1、工藝專業(yè)化形式四、主要的工藝布置類型第95、133頁特征：以產(chǎn)品為中心布置設(shè)施、實(shí)施生產(chǎn)的方式。粗紡漿紗整經(jīng)絡(luò)筒清花梳棉原棉并條織布整理布匹細(xì)紡（例：紡織企業(yè)加工流程）工序2工序C工序B工序A工序3工序1材料1產(chǎn)品1材料2產(chǎn)品2（工藝專業(yè)化設(shè)施布置與加工流程示意圖）2、產(chǎn)品專業(yè)化形式第133－134頁3、混合工藝形式車床組銑床組鏜床組鉆床組磨床組刨床組材料1零件1材料2零件2材料3零件3（混合工藝設(shè)施布置與加工流程示意圖）工序2工序A工序B工序C工序1工序3產(chǎn)品1產(chǎn)品2特征：以成組技術(shù)為基礎(chǔ)布置設(shè)施、實(shí)施生產(chǎn)的工藝方式。車車車車銑銑銑鉆鉆磨磨磨裝配裝配

入口

出口（成組加工單元設(shè)施布置與加工流程示意圖）4、成組加工單元：混合工藝形式的高級(jí)化對(duì)被加工零部件組進(jìn)行特征分析；按特征的相似性對(duì)零部件分組；按分組零部件的加工要求布置設(shè)施；對(duì)零部件實(shí)行分組加工；（1）成組技術(shù)實(shí)施步驟：（2）成組技術(shù)的優(yōu)越性：第106頁成組技術(shù)：混合形式高級(jí)化的基礎(chǔ)減少作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間和物流紊亂；縮短生產(chǎn)周期，易于實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化生產(chǎn)；5、工藝與產(chǎn)量、品種之間的一般關(guān)系第99－100頁工藝專業(yè)化成組制造單元對(duì)象專業(yè)化批量生產(chǎn)對(duì)象專業(yè)化，大量生產(chǎn)批量品種O6、工藝選擇與管理目標(biāo)第95－97頁工藝柔性大，品種適應(yīng)性強(qiáng)，但生產(chǎn)均衡性較差；工藝對(duì)象專業(yè)化工藝形式適用對(duì)象與管理目標(biāo)優(yōu)與劣多品種、小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，設(shè)計(jì)上應(yīng)避免加工路線顛倒、重復(fù)、迂回，盡量提高均衡性。產(chǎn)品對(duì)象專業(yè)化規(guī)模潛力大，但工藝柔性小，生產(chǎn)規(guī)模要求高；混合形式工藝柔性較大，規(guī)模潛力較大，設(shè)備利用率較高；少品種、大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，設(shè)計(jì)上須避免出現(xiàn)工序瓶頸，生產(chǎn)上追求連續(xù)性。較多品種、較大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，設(shè)計(jì)上須避免兩種工藝各自的劣處及產(chǎn)出能力的過大差異。1、主要考慮因素：第134－137頁（1）按照生產(chǎn)性質(zhì)，合理安排區(qū)域關(guān)系；（2）滿足生產(chǎn)要求，避免物料移動(dòng)的交叉迂回；（3）生產(chǎn)與協(xié)作關(guān)系緊密的部門應(yīng)相互靠近；（4）方便與外界交流，充分利用現(xiàn)有運(yùn)輸條件；（5）考慮防火、衛(wèi)生要求，力求占地最少；五、廠區(qū)與車間布置2、常用布置方法：（1）物料運(yùn)量圖法：根據(jù)原材料、在制品的流向，繪出初步物流圖；第135頁統(tǒng)計(jì)各部門之間的物料流量，制定物料運(yùn)量表；根據(jù)物料流量大小，將相互間流量最大的部門安排在相鄰位置，并依此類推，將所有部門安排完畢?？紤]其它因素進(jìn)行調(diào)整，最后確定各部門位置。分析部門間工作關(guān)系，評(píng)出關(guān)系密切等級(jí)；繪出包含各部門的作業(yè)相關(guān)圖；根據(jù)作業(yè)相關(guān)圖，以出現(xiàn)在最密切關(guān)系中次數(shù)最多的部門為中心繪制部門聯(lián)系簇，依此類推，將全部部門聯(lián)系完畢；考慮不可相鄰部門的狀況進(jìn)行調(diào)整，最終確定部門聯(lián)系簇；根據(jù)工作場所的空間結(jié)構(gòu)和部門聯(lián)系簇，安排部門的工作位置。第136－137頁（2）作業(yè)相關(guān)圖法部門1部門2部門3部門4部門5部門6符號(hào)接近程度類別

A絕對(duì)必要B很重要C一般D不重要E不能接近作業(yè)相關(guān)圖示意圖：第136－137頁作業(yè)相關(guān)圖法分析例示：某服務(wù)單位現(xiàn)有2×3的6個(gè)位置（如右圖），需要將密切程度不一的6個(gè)單位分配進(jìn)去；試決定其布局。解：（1）作出作業(yè)相關(guān)圖；（2）確定部門密切程度并標(biāo)于圖中(如右圖所示)。部門1部門2部門3部門4部門5部門6BAAAAAACCDDEEEC第136－137頁（3）以出現(xiàn)A關(guān)系最多的部門6為中心繪出初步的聯(lián)系簇；6254625413（4）再以出現(xiàn)A關(guān)系次多的部門1為中心繪制聯(lián)系簇，整合其與前一聯(lián)系簇的關(guān)系。（5）根據(jù)將各部門連接完畢的聯(lián)系簇分配區(qū)域。645321（6）根據(jù)不可接近性E的要求調(diào)整布局，直至完全滿足條件為止。645321第136－137頁第139－140頁（根據(jù)工藝要求和工作場所的空間構(gòu)成，初步確定工作場所中的設(shè)備位置；）按工藝過程繪出初步物流圖，計(jì)算各設(shè)備間月（或季、半年）物料平均移動(dòng)次數(shù)，得出物料移動(dòng)次數(shù)從－至表；計(jì)算上述物料移動(dòng)的單位距離平均運(yùn)輸成本，得出各設(shè)備間單位距離平均運(yùn)輸成本從－至表；將上述兩個(gè)從－至表的對(duì)應(yīng)項(xiàng)相乘，合并往來項(xiàng)，得出單位距離每月總運(yùn)輸成本表；根據(jù)單位距離每月總運(yùn)輸成本表，將成本最大項(xiàng)對(duì)應(yīng)的設(shè)備安排在相鄰位置，并依此類推，將所有設(shè)備安排完畢。考慮其它因素進(jìn)行調(diào)整，最后確定部門位置。1、“從－至”表法：六、設(shè)施布置：工藝專業(yè)化布置方法2、負(fù)荷重心窮舉法：（略。可參見前一章內(nèi)容）第140－142頁第143－146頁七、設(shè)施布置：產(chǎn)品專業(yè)化布置方法——流水線（1）節(jié)拍：流水線上相鄰兩件產(chǎn)品產(chǎn)出的間隔時(shí)間，或產(chǎn)出一件產(chǎn)品的平均耗費(fèi)時(shí)間。1、基本概念：ABCD節(jié)拍3分鐘5分鐘1分鐘2分鐘（2）工作地：流水線上可以組成一個(gè)單獨(dú)計(jì)時(shí)單位的崗位，可由一個(gè)或幾個(gè)員工的一項(xiàng)或幾項(xiàng)作業(yè)構(gòu)成。裝配線平衡的目的和要求是什么？第143－146頁（3）最大可能節(jié)拍：等于流水線上各作業(yè)時(shí)間的總和。ABCD11分鐘3分鐘5分鐘1分鐘2分鐘（4）最小可能節(jié)拍：等于流水線上不宜進(jìn)一步分解的各作業(yè)中耗時(shí)間最長作業(yè)的作業(yè)時(shí)間。ABD4分鐘3分鐘4分鐘2分鐘B’C1分鐘1分鐘第143－146頁2、基本關(guān)系：（1）節(jié)拍與產(chǎn)能的關(guān)系：CT＝OT/D其中：CT為流水線的節(jié)拍，OT為產(chǎn)出期的有效工作（2）工作地?cái)?shù)目與節(jié)拍的關(guān)系：Nmin

＝t/CT其中：Nmin

為流水線上的工作地?cái)?shù)目，t

為流水線結(jié)論：在有效時(shí)間一定時(shí)，產(chǎn)能與節(jié)拍成反比關(guān)系。結(jié)論：在總時(shí)間一定時(shí)，工作地?cái)?shù)與節(jié)拍成反比關(guān)系。時(shí)間，D為流水線產(chǎn)能；上各作業(yè)時(shí)間之和；第143－146頁A、分解任務(wù)為作業(yè)，繪出作業(yè)順序圖；3、設(shè)計(jì)的程序：B、確定節(jié)拍，同時(shí)求出最少所需工作地?cái)?shù)目；C、以節(jié)拍為限，依作業(yè)順序最大限度地分配工作地作業(yè)數(shù)量，同時(shí)也確定工作地順序；D、當(dāng)某一作業(yè)所需時(shí)間大于前一作業(yè)所在工作地的剩余時(shí)間時(shí)，移該作業(yè)為下一工作地的首項(xiàng)作業(yè)。E、出現(xiàn)兩個(gè)作業(yè)需時(shí)相同的情形時(shí)，先分配后續(xù)作業(yè)較多、或位置權(quán)數(shù)較大的作業(yè)。F、繼續(xù)下去直到所有作業(yè)分配完畢。第143－146頁流水線設(shè)計(jì)例示：

某產(chǎn)品作業(yè)狀況如下表所示。假設(shè)一天工作8小時(shí)，問作業(yè)ab0.2緊后作業(yè)作業(yè)時(shí)間/分be0.2cd0.8df0.6ef0.3fg1.0gh0.4h結(jié)束0.3解：（1）由作業(yè)表可知其能否達(dá)到一天400件產(chǎn)品的產(chǎn)量；如果可行，請(qǐng)為其設(shè)計(jì)流水線。該作業(yè)的最小可能節(jié)拍為1.0（分/件），按此節(jié)拍8小時(shí)產(chǎn)量可達(dá)到480件，超過了所需400件的產(chǎn)量要求。因此生產(chǎn)該產(chǎn)品可行。（2）依據(jù)作業(yè)表，畫出作業(yè)順序圖：abcdefgh（3）計(jì)算生產(chǎn)節(jié)拍：CT=OT/D=8×60/400=1.2（分/件）（4）計(jì)算最少所需工作地?cái)?shù)量：a、作業(yè)總時(shí)間：0.2+0.2+0.8+0.6+0.3+1.0+0.4+0.3=3.8（分）b、工作地?cái)?shù)量：3.8/1.2=3.17=（取整數(shù)）=4（個(gè)）（5）按照“設(shè)計(jì)程序”要求，給出工作地作業(yè)分配表；工作地剩余時(shí)間（分鐘）夠資格分配的作業(yè)適合分配的作業(yè)作業(yè)分配（時(shí)間）閑置時(shí)間（分鐘）11.2a，ca，ca（0.2）1.0c，bc，bc（0.8）0.2b，dbb（0.2）0e，d無0.021.2e，de，dd（0.6）0.6eee（0.3）0.3f無0.331.2fff（1.0）0.2g無0.241.2ggg（0.4）0.8hhh（0.3）0.50.5工作地作業(yè)分配表（6）根據(jù)工作地作業(yè)分配表，可得出如下工作地作業(yè)分配圖：abcedfgh工作地1工作地2工作地3工作地4

該流水線布置此時(shí)還沒有達(dá)到最佳的分配狀況，還可以進(jìn)一步改進(jìn)。請(qǐng)問該怎樣改進(jìn)？第112－124頁第五講生產(chǎn)與服務(wù)設(shè)施選址據(jù)說，每種行當(dāng)都有最關(guān)鍵的運(yùn)作原則：制造業(yè)運(yùn)作成功的關(guān)鍵是??????？服務(wù)業(yè)運(yùn)作成功的關(guān)鍵是??????？投資運(yùn)作成功的關(guān)鍵是??????？??????您覺得呢？1、主要目的：擴(kuò)展能力，利用資源；節(jié)約成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)；選位第112－114頁2、選址步驟：擇點(diǎn)比較定址一、選址的目的和基本問題第114－117頁需求響應(yīng)快，產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)低；接近市場考慮因素適用生產(chǎn)對(duì)象設(shè)計(jì)、咨詢、教育、文化、傳媒；接近原料地運(yùn)輸條件好勞動(dòng)力豐富有利性大多數(shù)服務(wù)業(yè)，新鮮食品、家具；原料運(yùn)輸成本低；勞動(dòng)力成本低，替代性好；人才易取，科技資訊豐富；科教中心協(xié)作條件好基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)需求響應(yīng)快，市場輻射廣；配套容易，生產(chǎn)柔性大；輔助條件好，生活質(zhì)量高；金屬、化工、建材、非鮮食品；紡織、服裝、玩具、傳統(tǒng)制品；下游產(chǎn)品（如家用產(chǎn)品）制造；機(jī)械、電子、汽（摩托）車；除軍工、上游產(chǎn)品外的其它產(chǎn)品；自然條件好對(duì)自然條件開發(fā)利用容易；能源產(chǎn)品，農(nóng)副產(chǎn)品，特殊制品；二、選位的考慮因素與適應(yīng)性第117－118頁市場聚合，人才集中，交流和協(xié)作方便，生產(chǎn)條件保障性強(qiáng)。優(yōu)勢(shì)城市設(shè)廠地價(jià)昂貴，人力資源成本高，環(huán)保要求高。服務(wù)業(yè)，尤其是前臺(tái)部分。農(nóng)村設(shè)廠城郊設(shè)廠區(qū)位比較劣勢(shì)適宜地價(jià)便宜，人力資源成本低，環(huán)保要求低，隔離性好。遠(yuǎn)離市場，交流和協(xié)作不方便。制造業(yè)，尤其是大型、有污染、需隔離者?？拷袌?，地價(jià)較便宜，交流協(xié)作方便，生產(chǎn)條件保障性較強(qiáng)。人力資源成本較高，環(huán)保要求較高。高科技制造業(yè)，服務(wù)業(yè)后臺(tái)部分。三、定址的一般選擇四、非相關(guān)多址選擇（1）確定每一備選址的固定成本和變動(dòng)成本；公式：總成本＝固定成本＋單位變動(dòng)成本產(chǎn)出量（2）在同一張表上繪出各地點(diǎn)的總成本曲線；（3）確定在哪些產(chǎn)出范圍內(nèi)，總成本最低或利潤最大；（4）根據(jù)總成本最低或利潤最大原則選擇地址；總利潤＝總產(chǎn)出（單位收入－單位變動(dòng)成本）－固定成本第119－120頁1、定量方法：量本利分析a產(chǎn)量O費(fèi)用方案1方案2雙方案選址產(chǎn)量O費(fèi)用方案1方案3方案2a2a1多方案選址第119－120頁量本利分析的圖表表示：量本利法分析例示

佳利公司的老板希望增開一家每日銷售額在一千元以上的面包店來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，她對(duì)市區(qū)內(nèi)的三個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行了考察?？疾毂砻鬟@三個(gè)地點(diǎn)的勞動(dòng)力和材料成本基本相同，以其一種主要銷售品種為例，大致需要1.2元，三個(gè)地點(diǎn)的該種產(chǎn)品售價(jià)也相同，為2元。房租與設(shè)備的成本，在A地約為4800元/月，在B地約為4100元/月，在C地約為4500元/月。她想知道在前述主要品種的前提下：（1）每個(gè)點(diǎn)每月盈利8000元時(shí)的銷售量應(yīng)是多大？（2）若預(yù)計(jì)A、B、C三個(gè)點(diǎn)的月銷量分別為20000、12000和15000時(shí)，哪個(gè)點(diǎn)的盈利最多？解（1）：總產(chǎn)出＝（利潤＋固定成本）/（單位收入－單位變動(dòng)成本）故：總產(chǎn)出（A地）＝（8000＋4800）/（2－1.2）＝16000同理：總產(chǎn)出（B地）＝15125；總產(chǎn)出（C地）＝15625解（2）：利潤＝總產(chǎn)出（單位收入－單位變動(dòng)成本）－固定成本故：利潤（A地）＝20000（2－1.2）－4800＝11200元同理：利潤（B地）＝5500元；利潤（C地）＝7500元結(jié)論：關(guān)鍵不是成本，而是“口岸”。列出與選址核心目標(biāo)相關(guān)的要素；對(duì)要素影響核心目標(biāo)的程度賦予權(quán)值；給出各要素條件的單項(xiàng)最低限值；對(duì)各備選址要素優(yōu)勢(shì)評(píng)出比較分值；剔除達(dá)不到最低限值的備選址；將各備選址分值乘以相關(guān)要素的權(quán)值；取乘積值最大的備選址為確定選址。2、定性為主的方法：因素評(píng)分法因素權(quán)重（總值為1）得分（總分為100）地點(diǎn)1地點(diǎn)2綜合得分地點(diǎn)1地點(diǎn)2鄰近已有商店交通繁華租金大小布局營運(yùn)成本0.100.050.400.100.200.1510060808070908595407080901064428368.59.58141213.5綜合得分總值70.583因素評(píng)分法分析例示：一家攝影公司打算開張一家分店，選擇了兩個(gè)可行的地點(diǎn)，它們的信息及分析如下表所示：第140－142頁五、相關(guān)多址選一：負(fù)荷距離窮舉法（1）確定各備選址的負(fù)荷量（流出量）。1、選址步驟：（2）繪出區(qū)域坐標(biāo)圖，確定各備選址的坐標(biāo)位置。（3）確定各備選址之間的相互距離。（注：可以采用直角距離、直線距離和實(shí)際距離，其中在后一種的情形下可以不需坐標(biāo)圖）（4）計(jì)算各備選址的總負(fù)荷值，以該值最小者為最佳。（5）考慮其它情況進(jìn)行修正，確定最終選擇。第140－142頁XOYA?(x1、y1)W1D?(x4、y4)W4E?(x5、y5)W5B?(x2、y2)W2C?(x3、y3)W3圖中：（xi、yi）為坐標(biāo)距離；wi為負(fù)荷（流出量）備選址總負(fù)荷＝（供應(yīng)點(diǎn)負(fù)荷供應(yīng)點(diǎn)至備選址距離）|x3－x6||y3－y6|2、圖示與計(jì)算公式：XOYA?(1.5、4.5)?2D?(2.5、2.0)?3.5E?(7.0、2.3)?6.6B?(3.5、3.2)?1.8C?(8.0、4.0)?2.4負(fù)荷距離窮舉法分析例示：某健康診斷中心負(fù)責(zé)7個(gè)社區(qū)的服務(wù)，各個(gè)社區(qū)的中心位置、相互距離和人口如下圖所示：解（1）：采用直角距離的情況求解，則：同理，求出：總負(fù)荷B＝58.06總負(fù)荷C＝68.15

總負(fù)荷D＝60.64總負(fù)荷E＝50.40結(jié)論：選擇E點(diǎn)較合適?？傌?fù)荷A＝（|1.5－3.5|＋|4.5－3.2|）1.8

＋（|1.5－8.0|＋|4.5－4.0|）2.4

＋（|1.5－2.5|＋|4.5－2.0|）3.5

＋（|1.5－7.0|＋|4.5－2.3|）6.6

＝99.01第121－124頁1、運(yùn)輸表形式：圖中dij為運(yùn)量，rij為運(yùn)費(fèi)。A1配送中心生產(chǎn)中心配送需求供應(yīng)能力A2A3B1B2B3D1D2D3P1P2P3r11r12r21r31r22r32r33r23r13d11d21d22d31d32d33d23d13d12PiDj配送中心生產(chǎn)中心運(yùn)量與運(yùn)費(fèi)六、相關(guān)多址選多：運(yùn)輸表法第121－124頁①系統(tǒng)現(xiàn)有生產(chǎn)中心P1、P2、???Pn

，配送中心D1、D2、???Dn；并有備選配送中心D’1、D’2、???D’n（或生產(chǎn)中心P’1、P’2、???P’n

）；2、運(yùn)輸表簡單解法：窮舉法②選出D’1，并把D’2、

???D’n合并為一個(gè)運(yùn)費(fèi)為0的“虛擬中心1”，將它們與現(xiàn)有中心一道，建立起名為“新系統(tǒng)1”的運(yùn)輸表。③按運(yùn)費(fèi)由低到高的原則，依序?qū)Τ疤摂M中心”外的其它中心滿額分配運(yùn)量，如有運(yùn)量剩余，再向“虛擬中心1”分配；④將各中心運(yùn)量乘以其對(duì)應(yīng)運(yùn)費(fèi)，相加各乘積值，得出在現(xiàn)有中心外新增D’1情況下“新系統(tǒng)1”的總運(yùn)費(fèi)值；⑤再選出D’2

，并將D’1

、

???D’n合并為一個(gè)運(yùn)費(fèi)為0的“虛擬中心2”，???（重復(fù)②、③、④步驟）???，得出在現(xiàn)有中心外新增D’2情況下“新系統(tǒng)2”的總運(yùn)費(fèi)值；

???（繼續(xù)重復(fù)）???，得出在現(xiàn)有中心外新增D’n情況下“新系統(tǒng)n”的總運(yùn)費(fèi)值；⑥按總運(yùn)費(fèi)值由低到高的原則，依序排列各新系統(tǒng)；⑦按所需新建配送中心數(shù)目m，取新系統(tǒng)排列中前m位所對(duì)應(yīng)的備選中心為確定選址。第121－124頁

某公司現(xiàn)有三個(gè)位于不同城市的工廠，A、B和C；還有兩個(gè)位于不同城市的倉庫P和Q，每個(gè)倉庫可存儲(chǔ)1600噸產(chǎn)品。由于產(chǎn)需的擴(kuò)大，公司決定再設(shè)置兩個(gè)新的倉庫。經(jīng)過初步評(píng)估，確定了X、Y和Z三個(gè)地點(diǎn)備選。有關(guān)資料如下表所示：工廠到各倉庫的運(yùn)費(fèi)（元）ABCPQXY142512114827102441242715Z511313需求

供給能力（噸∕月

）20002100150016001600160016001600運(yùn)輸表法分析例示計(jì)算之一：總費(fèi)用＝1600×14+1600×12+1500×10+100×24＝59000工廠生產(chǎn)能力倉庫ABC200021001500PQX虛擬1142512048271024412400160016001001500400需求1600160016003200400工廠生產(chǎn)能力倉庫ABC200021001500PQY虛擬214251201127152441270040016007001600需求1600160016003200500800計(jì)算之二：總費(fèi)用＝400×14+500×25+700×41+1600×12+1600×11＝83600工廠生產(chǎn)能力倉庫ABC200021001500PQZ虛擬3142512051271324411300160016001500500需求1600160016003200300計(jì)算之三：總費(fèi)用＝1600×14+1600×12+100×13+1500×13＝62400100結(jié)論：選擇X和Z點(diǎn)較合適。（1）全球運(yùn)營：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流各踞其位；（2）全球采購：原材料、能源、設(shè)備各得其所；（3）全球協(xié)作：產(chǎn)品制造與服務(wù)提供跨國分包；（4）全球標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)逐步統(tǒng)一；（5）全球競爭：選址已不僅是空間選擇問題。七、生產(chǎn)與選擇的全球化

生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)是對(duì)生產(chǎn)和服務(wù)所依賴的條件所進(jìn)行的籌劃，它主要包括企業(yè)的研發(fā)及產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與服務(wù)活動(dòng)選址、生產(chǎn)工藝的選擇與布置、工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)等。第二編生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)運(yùn)行第六講生產(chǎn)計(jì)劃管理第185－204頁

計(jì)劃水平是企業(yè)管理水平高低的集中體現(xiàn)。在計(jì)劃工作中，計(jì)劃人員應(yīng)盡可能做到心中有數(shù)；在講求成本的基礎(chǔ)上，瞄準(zhǔn)“瓶頸”進(jìn)行突破，使生產(chǎn)活動(dòng)達(dá)到均衡有序。

除了一般的內(nèi)涵之外，計(jì)劃管理的核心就是要針對(duì)計(jì)劃的不同層次把握好管理的重點(diǎn)。一、簡單計(jì)劃

簡單計(jì)劃是指從單一角度（主要是從時(shí)間角度）來考慮的計(jì)劃。主要適用于產(chǎn)銷銜接、作業(yè)安排、進(jìn)度管理等等；簡單計(jì)劃采用的方法主要是“順推法”和“逆推法”。前者主要適應(yīng)于過程和結(jié)果都不夠確定的活動(dòng)，如產(chǎn)品的創(chuàng)新；后者則相反。1、什么是簡單計(jì)劃例A：訂單安排計(jì)劃：計(jì)劃需要量4月現(xiàn)有庫存量5月周次11432234120270月份15012517059542550115175600180200230計(jì)劃入庫量訂貨計(jì)劃600660430600225期初庫存：450kg；安全庫存量：100kg;訂貨批量：600kg；訂貨提前期：2周；原材料庫對(duì)供應(yīng)商的訂單安排需求預(yù)計(jì)4月現(xiàn)有庫存量顧客訂貨補(bǔ)庫要求未授權(quán)存貨5月周次周次生產(chǎn)批量：80期初庫存：4511432234202020204040404023158080400022268808042622424220000078080生產(chǎn)要求808080生產(chǎn)準(zhǔn)備期：1周成品庫對(duì)生產(chǎn)線的訂單安排例B：生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)程安排：甘特圖汽缸套汽缸蓋汽缸座26252423222120191817

日期作業(yè)（當(dāng)前日期）圖中：計(jì)劃時(shí)間；實(shí)際進(jìn)度；甘特圖例C：MRP（物料資源計(jì)劃）

AC（2）D（2）E（3）C（2）G（60kg）D（3）E（1）D（3）E（1）時(shí)間（周）20134567H（25kg）G（85kg）H（45kg）H（25kg）G（85kg）B（2）例：某企業(yè)面包生產(chǎn)制作的流程如下圖所示，圖中的時(shí)間制定企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，目標(biāo)是盡可能降低在制品庫存。為完成一個(gè)批次120個(gè)面包需要花費(fèi)的時(shí)間。試根據(jù)該流程混合成型烘烤包裝原材料完成品30分鐘40分鐘40分鐘30分鐘30分鐘30分鐘30分鐘混合成型烘烤數(shù)據(jù)&計(jì)劃市場需求、訂單信息流；物流；圖中：生產(chǎn)線A生產(chǎn)線B解：該生產(chǎn)線有兩個(gè)瓶頸——生產(chǎn)線A和B的局部瓶頸“成型”（圖一），以及總體瓶頸“包裝”（圖二）。要降低在制品庫存，必須解決由兩個(gè)瓶頸各自導(dǎo)致的在制品問題?；旌铣尚秃婵景b原材料完成品30分鐘40分鐘40分鐘30分鐘30分鐘30分鐘30分鐘混合成型烘烤生產(chǎn)線A生產(chǎn)線B15分鐘20分鐘15分鐘30分鐘混合成型烘烤30分鐘40分鐘30分鐘生產(chǎn)線A或B（圖一）（圖二）混合成型烘烤混合成型烘烤

10分鐘

10分鐘

10分鐘20分鐘（1）通過甘特圖排序可見，“混合”工序不能連續(xù)生產(chǎn)，否則“成型”工序之前的在制品會(huì)不斷增加。改進(jìn)以后，“混合”工序?qū)嵭虚g歇式生產(chǎn)。改進(jìn)后混合成型烘烤包裝（2）通過甘特圖排序可見，由于存在“包裝”瓶頸，生產(chǎn)線A、B同時(shí)開工是不合理的。改進(jìn)后，為交叉間歇式生產(chǎn)。（改進(jìn)后）30分生產(chǎn)線A：混合、成型、烘烤生產(chǎn)線B：混合、成型、烘烤生產(chǎn)線B：混合、成型、烘烤包裝包裝包裝包裝包裝包裝生產(chǎn)線A：混合、成型、烘烤生產(chǎn)線A：混合、成型、烘烤生產(chǎn)線B：混合、成型、烘烤a、列出所有的資源選項(xiàng)及動(dòng)用成本；b、計(jì)算各選項(xiàng)組合之下的總成本；c、比較各選項(xiàng)組合之下的總成本；d、選擇總成本最低的選項(xiàng)組合實(shí)施計(jì)劃。例D：資源組合計(jì)劃方案（經(jīng)驗(yàn)方法）2、簡單計(jì)劃中的深入考慮：冗余安排（1）時(shí)間冗余安排：（2）能力冗余后備：

根據(jù)平均故障時(shí)間率，為每一個(gè)計(jì)劃環(huán)節(jié)安排不同的時(shí)間冗余

可選項(xiàng)：庫存安全水平、加減班、增減員，休假、培訓(xùn)、檢修、技改時(shí)間調(diào)換，外協(xié)等。（3）管理信息系統(tǒng)的初步應(yīng)用：MRP系統(tǒng)總進(jìn)度計(jì)劃采購訂單外購件需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件庫存狀況文件技術(shù)資料庫存資料自制件產(chǎn)出計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃供貨信息產(chǎn)出信息能力計(jì)劃二、復(fù)雜計(jì)劃

復(fù)雜計(jì)劃是指從多角度綜合考慮的計(jì)劃，如從“時(shí)間＋成本”、“時(shí)間＋成本＋能力”等綜合角度來安排的計(jì)劃。1、什么是復(fù)雜計(jì)劃

制定復(fù)雜計(jì)劃所采用的方法依據(jù)計(jì)劃角度的要求而定，其中最復(fù)雜情況下的安排需要現(xiàn)代信息平臺(tái)（如MRPⅡ、ERP）的支持。2、“時(shí)間＋成本”型計(jì)劃

“時(shí)間＋成本”型計(jì)劃是企業(yè)計(jì)劃中比較常見的計(jì)劃類型，一般出現(xiàn)在少品種大批量的流程型和項(xiàng)目型生產(chǎn)活動(dòng)中。

由于“時(shí)間”也可以表現(xiàn)為“成本”，因此該類型計(jì)劃需要權(quán)衡由“時(shí)間”引起的“成本”變動(dòng)，與直接成本變動(dòng)之間的關(guān)系。a、列出計(jì)劃制定所需數(shù)據(jù)并填入綜合計(jì)劃表中；b、按成本由低至高依序向第一期各生產(chǎn)能力分配產(chǎn)出需求。若有能力剩余，則留空；若有需求剩余，則移至下期分配，但其生產(chǎn)成本中應(yīng)另加延遲成本。c、同樣向第二期分配產(chǎn)出需求，若有需求剩余，且第一期有能力剩余時(shí)，則先向上一期分配（其成本中增加庫存成本），仍不夠時(shí)再向下一期分配。d、照理對(duì)以后各期需求進(jìn)行安排；e、若出現(xiàn)某需求的各項(xiàng)新增成本超出成本控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，須重新考慮是否生產(chǎn)或接受該筆訂貨。例：計(jì)劃安排之運(yùn)輸表方法期初存貨正常時(shí)間加班時(shí)間轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同加班時(shí)間加班時(shí)間正常時(shí)間正常時(shí)間第一期第一期第二期第二期第三期第三期

第n期未用能力可用能力需求

r+hr+2h

r

0

h

2h

t

s

t+h

s+h

t+2hs+2h

nhr+nht+nhs+nh

??????

??????

??????

??????

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r

t

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t

r

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t+h

s+hr+(n-1)hr+(n-2)ht+(n-1)ht+(n-2)hs+(n-1)hs+(n-2)h

r+b

t+b

s+b

r+b

t+b

s+br+2b

t+2bs+2b

I0R1O1S1R2O2S2S3O3R3D1D2D3Dn期初存貨正常時(shí)間加班時(shí)間轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同加班時(shí)間加班時(shí)間正常時(shí)間正常時(shí)間第一期第一期第二期第二期第三期第三期

未用能力可用能力需求85260805529085402758060330455310

050759550759550759555608085100105558010065659090110110801051252452901585652753501555004004560（例）其中：單期庫存費(fèi)5元/噸，第一期產(chǎn)品單期延遲交貨罰款15元/噸；期初存貨正常時(shí)間加班時(shí)間轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同加班時(shí)間加班時(shí)間正常時(shí)間正常時(shí)間第一期第一期第二期第二期第三期第三期

未用能力可用能力需求85260805529085402758060330455310

0507595507595507595556080851001055580100655090751109580105125245290158520275350605500400060453、“時(shí)間＋成本＋能力”型計(jì)劃

“時(shí)間＋成本＋能力”型計(jì)劃是企業(yè)計(jì)劃中難度最大的計(jì)劃，一般出現(xiàn)在多品種小批量的加工裝配型生產(chǎn)活動(dòng)中。

由于涉及到較多的因素，該計(jì)劃類型很容易出現(xiàn)各因素要求相互沖突的情況。因此，制定好該類型計(jì)劃的主要原則就是在平衡各因素要求的基礎(chǔ)上，對(duì)關(guān)鍵因素要求予以優(yōu)先滿足。

分產(chǎn)品能力要求時(shí)序

總生產(chǎn)能力要求時(shí)序?qū)φ詹l(fā)現(xiàn)能力“瓶頸”及時(shí)期

執(zhí)行各生產(chǎn)計(jì)劃為適應(yīng)需求生產(chǎn)能力能改變嗎？生產(chǎn)能力足夠否？修定各進(jìn)度計(jì)劃改變生產(chǎn)能力否否是是（生產(chǎn)能力需求計(jì)劃過程圖示）（1）復(fù)雜計(jì)劃中的計(jì)劃流程（以生產(chǎn)計(jì)劃為例）（2）復(fù)雜計(jì)劃中的沖突應(yīng)對(duì)：緩解瓶頸a、對(duì)各任務(wù)排出生產(chǎn)能力需求時(shí)序表；b、綜合各任務(wù)生產(chǎn)能力需求時(shí)序表，得出總生產(chǎn)能力需求時(shí)序表；c、對(duì)照各生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力，找出“瓶頸”環(huán)節(jié)和時(shí)期；d、盡可能增加“瓶頸”能力，同時(shí)對(duì)任務(wù)進(jìn)行優(yōu)先權(quán)設(shè)置并調(diào)整計(jì)劃；需求信息物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃庫存信息物料清單作業(yè)管理庫存管理銷售管理采購管理成本核算財(cái)務(wù)計(jì)劃應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款供應(yīng)信息主生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)營決策供應(yīng)商銷售商（3）管理信息系統(tǒng)的擴(kuò)展應(yīng)用：MRPⅡ系統(tǒng)三、從系統(tǒng)改進(jìn)角度考慮的計(jì)劃1、“你不能兩次都踏進(jìn)同一條河流”。

——生產(chǎn)，也本不應(yīng)當(dāng)是簡單的重復(fù)；生產(chǎn)計(jì)劃能否與其他計(jì)劃相結(jié)合？上一輪計(jì)劃有哪些需要改進(jìn)？下一輪計(jì)劃有哪些需要?jiǎng)?chuàng)新？??????沒有整體的改進(jìn)，局部的改進(jìn)就難以穩(wěn)定！四、服務(wù)計(jì)劃的特殊性：爭取主動(dòng)，強(qiáng)化互動(dòng)預(yù)約服務(wù)；預(yù)訂服務(wù)；價(jià)格組合；服務(wù)提示；拖住策略。定時(shí)服務(wù)；案例：某診所根據(jù)劃分需求的應(yīng)對(duì)。一周之初對(duì)任何醫(yī)療單位而言都是需求的高峰期。某診所根據(jù)觀察，發(fā)現(xiàn)造成此高峰的主要原因是非預(yù)約就診者的增加所至。由于預(yù)約就診具有較大的可控性，因此可以通過后移周初的預(yù)約就診者，為非預(yù)約就診者騰出更多就診能力的辦法來提高一周的診治數(shù)量。通過對(duì)以往數(shù)據(jù)的分析，診所制定了對(duì)預(yù)約就診的周初控制量并下達(dá)實(shí)施。2個(gè)月后統(tǒng)計(jì)表明，績效明顯：（1）周總就診人數(shù)平均上升了15.2%；（2）總服務(wù)時(shí)間下降了4.7%，仍然滿足了需求；（3）由于就診總?cè)藬?shù)增加，預(yù)約就診量也增加了4.3%；第206－229頁第七講庫存管理

所謂“庫存”，一般是指為滿足某種需要而暫時(shí)閑置的物質(zhì)資源，包括（庫存的分類）：成品庫存、在制品庫存、原輔材料庫存、設(shè)備與工具庫存、在途商品。（3）庫存管理的目標(biāo)：在庫存成本的合理范圍內(nèi)達(dá)到滿意的服務(wù)水平。一、庫存的利弊、管理目標(biāo)與分類（1）庫存的利與弊：第207－209頁A、平抑需求波動(dòng)，防止成品脫銷；B、平滑生產(chǎn)物流，緩沖事故影響；C、穩(wěn)定供貨能力，防止來料斷檔；D、獲取規(guī)模效益，利用價(jià)格杠杠。E、占用大量資金，掩蓋生產(chǎn)問題。（3）庫存物資的分類：帕累托的20－80律；費(fèi)用比例（％）品種比例（％）

A

類

B類809510020551000C類在企業(yè)物資中，品種費(fèi)用居前的15％－20％的物資占有總費(fèi)用65％－80％；品種費(fèi)用靠后的40％－55％的物資僅占總費(fèi)用的5％－15％。因此，有必要對(duì)企業(yè)物資進(jìn)行有重點(diǎn)的分類管理。1、基本問題：二、單周期庫存訂貨模型第212－215頁（1）對(duì)象：易腐和有效期短的訂貨；（2）核心：確定訂貨量的大?。唬?）權(quán)衡：缺貨損失與過期損失。2、期望損失最小法：式中：p(d)為需求量為d時(shí)的概率。第212－213頁已知：單位超儲(chǔ)損失為Co＝C－S；單位缺貨損失（機(jī)會(huì)損失）Cu＝P－C；設(shè)：定貨量為Q時(shí)的期望損失為EL(Q)

，取其最小時(shí)的Q作為最佳定貨量，為：d≥Qd<QEL(Q)=Cu(d－Q)p(d)+Co(Q－d)p(d)解法：求出所有的EL(Q)值，取其最小者所對(duì)應(yīng)的訂貨數(shù)量，即為最佳訂貨數(shù)量。例：按過去記錄，新年期間某商店掛歷的需求分布率如下表：需求d（份）0概率p（d）20103040500.050.150.200.250.200.15已知，每份掛歷的進(jìn)價(jià)為C＝50元，售價(jià)為P＝80元。若在一個(gè)月內(nèi)賣不出去，則每份掛歷只能按S＝30元賣出。求該商店應(yīng)該進(jìn)多少掛歷為好。解：當(dāng)實(shí)際需求d<Q時(shí)，有部分掛歷賣不出去，每份超儲(chǔ)損失為Co＝C－S＝50－30＝20元。而當(dāng)實(shí)際需求d>Q時(shí)，將有機(jī)會(huì)損失，每份缺貨損失為Cu＝P－C＝80－50＝30元。按公式計(jì)算，以Q＝30為例：按同樣的方式，可以解出：EL(0)＝855元；EL(10)＝580元；EL(20)＝380元；EL(30)＝[30（40－30）0.20＋30（50－30）0.15]＋[20（30－0）0.05＋20（30－10）0.15＋20（30－20）0.20]＝280元EL(40)＝305元；EL(50)＝430元；選擇：最佳的訂貨數(shù)量是30