第1章-旅游企業(yè)人力資源管理概述

參考書目：（澳）唐·約翰遜電子工業(yè)出版社《旅游業(yè)人力資源管理》王偉旅游教育出版社《飯店人力資源開發(fā)與管理》凱恩斯原子能出版社《世界500強用人標(biāo)準(zhǔn)》李小勇機械工業(yè)出版社《100個成功的人力資源管理》趙曙明北京師范大學(xué)出版社《人力資源管理與開發(fā)案例精選》《人力資源管理》廖泉文：高等教育出版社主要內(nèi)容：人力資源、人力資源管理、人力資源管理發(fā)展展望旅游企業(yè)人力資源診斷與人力資源規(guī)劃旅游企業(yè)工作分析、工作設(shè)計、員工招聘、人才遴選、員工培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理、薪酬福利管理及勞動關(guān)系第1章

旅游企業(yè)人力資源管理概述

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】本章主要介紹人力資源的基本概念和特點，旅游企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容和任務(wù)，以及現(xiàn)代旅游企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢。知識點了解人力資源和人力資源管理的意義；理解旅游企業(yè)人力資源和人力資源管理對旅游企業(yè)發(fā)展的重要意義。技能點

根據(jù)旅游企業(yè)人力資源管理的運行環(huán)境，理解旅游企業(yè)人力資源對旅游企業(yè)發(fā)展的重要意義?！緦?dǎo)入案例】小企業(yè)的人力資源管理本章綱目1.1人力資源管理概述

1.2旅游業(yè)發(fā)展與人力資源管理1.1人力資源管理概述

1.1.1人力資源的概念

人力資源是指一切能為社會制造財富，能為社會提供勞務(wù)的人及其所具有的能力。具體為存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征等載體中的經(jīng)濟資源。在企業(yè)中的人力資源則是指一切能為企業(yè)創(chuàng)造財富，能為社會提供企業(yè)規(guī)定服務(wù)的人及其所具有的能力。決定一個組織的利潤和效率可以反復(fù)利用、不斷增值思考：“人力”為何稱之為“資源”？資源：經(jīng)濟學(xué)把可以投入到生產(chǎn)中去創(chuàng)造財富的生產(chǎn)條件統(tǒng)稱為資源。人力資源：指推動社會發(fā)展和經(jīng)濟運轉(zhuǎn)的人的勞動能力。人口、勞動力、人力資源、人才資源之間的關(guān)系。討論：

人口資源是一個國家或地區(qū)的人口總和，是一個最基本的底數(shù)，主要是數(shù)量觀念。一個國家一定時期內(nèi)的總?cè)丝诖笾掳ㄒ韵聨撞糠郑?/p>

（1）適齡就業(yè)人口，即國家規(guī)定的勞動年齡段范圍內(nèi)人口。我國規(guī)定，男女16歲以后進入勞動年齡段，男的60歲、女的55歲以后退出勞動年齡段。

（2）未成年人口，即未達到16歲的人口。

（3）老年人口，即男的60歲以上，女的55歲以上，按國家規(guī)定達到退休年齡的人。概念——人口資源UP概念——勞動力資源

勞動力資源是一個國家或地區(qū)有勞動能力的人口的總和并在“勞動年齡”范圍之內(nèi)的人口之和，偏重于數(shù)量。UP概念——人力資源

人力資源是指投入和將要投入社會財富創(chuàng)造過程的具有勞動能力的人們的總和。一個國家或地區(qū)的人力資源有兩種存在形式。一是正在被使用的人力資源，它由在業(yè)的勞動者的勞動能力構(gòu)成；二是尚未被使用的人力資源，它是由勞動預(yù)備軍、待業(yè)人員等的勞動能力組成。人力資源既是一種天然資源，又是一種再生資源；既是一種物質(zhì)資源，又是一種非物質(zhì)資源。UP概念——人才資源

人才資源是一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術(shù)能力的人們的總稱。它重點強調(diào)質(zhì)量方面。我國舊的人才標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)歷、職稱我國的新的人才標(biāo)準(zhǔn)：在2003年舉行的全國人才工作會議提出了符合時代要求的科學(xué)人才觀:人才存在于人民群眾之中，只要具有一定的知識或技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動，為社會主義物質(zhì)文明、政治文明、精神文明建設(shè)作出積極貢獻的，都是黨和國家需要的人才。這是對人才理論的新突破新發(fā)展，新的人才概念至少要包括以下三類人才：

第一類是黨政人才、企業(yè)經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術(shù)人才等三支隊伍；第二類是高級技能型人才；第三類是其他為社會創(chuàng)造價值的人才。新的人才評判標(biāo)準(zhǔn)堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)。

UP

人口不具備勞動能力者人力資源

不在勞動年齡范圍之內(nèi)的人勞動力

普通人才勞動者

資源

人口、勞動力、人力資源與人才資源的關(guān)系

人口資源與勞動力資源突出了人的數(shù)量和勞動者數(shù)量，人才資源則主要突出人的質(zhì)量，而人力資源則是人口數(shù)量與質(zhì)量的統(tǒng)一。UP1.1.2人力資源的特征1)生成過程的時代性2)開發(fā)對象的能動性3)使用過程的時效性4)開發(fā)過程的持續(xù)性5)閑置過程的消耗性6)組織過程的社會性人力資源的雙重屬性（一）人力資源規(guī)劃開發(fā)與培養(yǎng)的過程中，既要重視對人力資源數(shù)量的控制，更要保證人力資源質(zhì)量的提高。（二）自然性和社會性既要重視人的生理需要，更要重視人的社會需求（三）時效性與持續(xù)性具有良好的培養(yǎng)、教育和維護體系（四）是成本，更是資本（五）主動性與被動性變被動為主動，最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性——企業(yè)人力資源開發(fā)利用的關(guān)鍵方式方法：激勵機制（六）豐富性與稀缺性密切關(guān)注競爭態(tài)勢重點做好稀缺性人力資源的吸收和開發(fā)利用1.1.4人力資源管理的概念1）獲取2）整合3）保持與激勵4）控制與調(diào)整5）開發(fā)人力資源管理（HRM）指企業(yè)人力資源的獲取、培訓(xùn)發(fā)展、整合優(yōu)化、控制調(diào)整、保持與激勵等管理過程與活動以及相應(yīng)的技術(shù)和制度。運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的組織、培訓(xùn)和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。1.1.5人力資源管理的任務(wù)

1)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃2)工作分析和工作設(shè)計3)招聘和選拔4)培訓(xùn)與開發(fā)5)績效管理6)薪酬福利設(shè)計7)勞動關(guān)系8)職業(yè)計劃與發(fā)展規(guī)劃工作分析甄選招聘定向培訓(xùn)績效薪酬福利職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系確定和選聘有能力的員工能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工解聘人力資源管理的實質(zhì)完成恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)配置到恰當(dāng)?shù)膷徫簧蠈崿F(xiàn)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)將恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)臅r候UP1.1.6人力資源管理的目標(biāo)

人力資源管理目標(biāo)可分為終極目標(biāo)與直接目標(biāo)兩個方面。目的：追求企業(yè)組織效率和人力資源使用效率的最大化，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)。通過不斷獲得人力資源，把得到的人力整合到組織中而融為一體，保持和激勵他們對本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并做相應(yīng)的調(diào)整，盡量開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標(biāo)的實現(xiàn)，這樣的一些活動、職能、責(zé)任和過程就是微觀人力資源管理。人力資源管理始終是圍繞著如何充分開發(fā)人力資源這一核心目標(biāo)展開活動。最核心的：促使企業(yè)管理層的人力資本充分釋放出來，使之成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永續(xù)動力。人力資源與人力資本的區(qū)別和聯(lián)系隨著人力資本概念的不斷引人，國內(nèi)先后產(chǎn)生了各種形式的定義。所有這些定義對人力資本概念的說明基本上可以分為兩類，一類是“內(nèi)容說”，另一類是

“功效說”。內(nèi)容說“強調(diào)人力資本的內(nèi)容構(gòu)成，認(rèn)為人力資本是指個人具備的才干、知識、技能和資歷(舒爾茨)，并且還有時間、健康和壽命(貝克爾)，甚至包括組織權(quán)威(馬歇爾)?！惫πдf”則強調(diào)人力資本的內(nèi)在和外在效用，把人力資本定義為”凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化于商品或服務(wù)、增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價值”(李忠民，1999)。有人根據(jù)這兩類定義方式的優(yōu)缺點，把人力資本定義為：“人力資本是通過投資形成的凝結(jié)在人身體內(nèi)的知識、能力、健康等所構(gòu)成，能夠物化于商品和服務(wù)，增加商品和服務(wù)供應(yīng)，并以此獲得收益的價值”(王金營，2001)，同時區(qū)分了人力資本個體性和整體性概念上的差別。無論何種定義和解釋，都承認(rèn)教育是人力資本的核心組成部分，這關(guān)鍵是因為教育與人力資本形成中的知識積累和技能掌握有著密切關(guān)系。

人力資本是基于社會網(wǎng)絡(luò)的個人，為實現(xiàn)人生預(yù)期收益目標(biāo)進行有意識投資，而形成的改善心智和體質(zhì)與增強能力的價值總和。這一定義強調(diào)了人力資本的社會基礎(chǔ)性、權(quán)力歸屬性、預(yù)期目的性、投資增值性及其內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)性等本質(zhì)特征，是對人力和資本特征的整合。1）聯(lián)系：（1）理論淵源相同：管理理論叢林（2）研究對象相同：人（3）分析的目的相同：提高人的主動性和能動性2）區(qū)別：（1）有著不同的視角，且兩者關(guān)注的焦點亦不相同人力資源是將人力作為財富的源泉看待，是從潛能與財富關(guān)系角度來研究；關(guān)注的是價值問題。人力資本是所投入的物質(zhì)資本在人身上的價值凝結(jié)，是從投入---產(chǎn)出角度來研究，關(guān)注的是收益問題。（2）人力資源是存量概念，人力資本兼有存量和流量的性質(zhì)；（3）人力資源外延寬：自然人力資源和人力資本資源（4）量的規(guī)定性不同：人力資源量的規(guī)定性表現(xiàn)為一定范圍內(nèi)勞動力人口的數(shù)量；人力資本量的規(guī)定性則表現(xiàn)為被投資者知識的多少、技能的高下、健康狀況的優(yōu)劣。（5）出身不同：人力資源是管理學(xué)的概念人力資本是經(jīng)濟學(xué)的概念1.1.7人力資源的五才管理選才用才展才育才留才1.1.8人力資源管理5P模型識人留人育人選人用人以識人為基礎(chǔ)以選人為先導(dǎo)以用人為核心以育人為動力以留人為目的1.1.9人力資源管理結(jié)構(gòu)模型人力資源管理職能工作分析員工規(guī)劃員工招聘員工培訓(xùn)績效考評工資獎勵安全保障員工調(diào)配組織內(nèi)部環(huán)境員工績效組織績效外部環(huán)境1.1.10人力資源管理主要職能關(guān)系圖獲取開發(fā)調(diào)控獎懲整合職務(wù)(工作)分析人力資源管理的發(fā)展進程：經(jīng)驗管理科學(xué)管理人本管理文化（知識）管理

一、科學(xué)管理前階段亦即工業(yè)革命以前的時期。二、科學(xué)管理階段“科學(xué)管理之父”——泰勒。三、人際關(guān)系運動階段梅奧：“霍桑實驗”。四、從人事管理到人力資源管理泰勒

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，泰勒認(rèn)為，在科學(xué)管理中，不但要對員工進行培訓(xùn)與考評，還要以工作分析的成果為標(biāo)準(zhǔn)，把考評結(jié)果與薪酬、獎金直接掛鉤。

霍桑實驗是心理學(xué)史上最出名的事件之一。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學(xué)研究是由哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧主持，時間長達九年?；羯９S是一個制造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究?；羯嶒灩卜炙碾A段：一、【照明實驗】時間從1924年11月至1927年4月。當(dāng)時關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動醫(yī)學(xué)的觀點，認(rèn)為也許工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當(dāng)時的實驗假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”。可是經(jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是：當(dāng)實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來。研究人員面對此結(jié)果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學(xué)心理學(xué)工作者將實驗工作接管下來，繼續(xù)進行?！緦嶒灲Y(jié)論】

改變工作條件和勞動效率沒有直接關(guān)系；

二、【福利實驗】（繼電器裝配測試室研究）時間是從1927年4月至1929年6月。實驗?zāi)康目偟膩碚f是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過兩年多的實驗發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。后經(jīng)進一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關(guān)系。三、【訪談實驗】

研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題作出回答，但這種規(guī)定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認(rèn)為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認(rèn)為意義重大的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點，及時把訪談計劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄機會。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高?！緦嶒灲Y(jié)論】

1、提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；2、關(guān)心員工的情感和員工的不滿情緒，有助于提高勞動生產(chǎn)率。四、【群體實驗】梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設(shè)想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實地報告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個班組為了維護他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護班組內(nèi)部的團結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認(rèn)為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時，加強了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系?！緦嶒灲Y(jié)論】關(guān)心員工的情感和員工的不滿情緒是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。不同點：與傳統(tǒng)人事管理相比，現(xiàn)代組織的人力資源管理是一種更深入和更全面的新型管理，兩者有根本的差異，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

管理的觀念不同：傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源。

管理的模式不同:傳統(tǒng)人事管理多為被動反應(yīng)型的操作式管理，現(xiàn)代人力資源管理多為：主動開發(fā)性的策略式管理。管理的重心不同：傳統(tǒng)人事管理以事為中心，現(xiàn)代人力資源管理以人為中心。

管理的方法不同：傳統(tǒng)人事管理是孤立的靜態(tài)管理，現(xiàn)代人力資源管理是全過程的動態(tài)管理。1.解放初-50年代中期廢除了封建的包工制度實行“低工資，高就業(yè)”制度1955年將供給制改為工資制學(xué)習(xí)蘇聯(lián)先進經(jīng)驗：班組管理，勞動定額，定編定員等2.1958-1961企業(yè)增員過多，勞動計劃管理和定員定額制度失效取消了計件工資制和獎勵制度3.1961-19661961年，《工業(yè)七十條》精簡職工恢復(fù)計件工資制度并健全了獎勵制度4.1966-1978定編定員遭否定，職工人數(shù)大膨脹廢除計件工資和獎金制度教育受到嚴(yán)重破壞歷史——中國的情況5.1978-1992用工形式多樣化發(fā)展職業(yè)教育、成人教育、繼續(xù)教育管理方法趨于標(biāo)準(zhǔn)化工資獎金管理逐步合理化等6.1992年至今1992年《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制條例》勞動用工權(quán)、人事管理權(quán)、工資、獎金分配權(quán)、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置權(quán)十四大：社會主義市場經(jīng)濟體制現(xiàn)代企業(yè)制度，下崗分流勞動法十五大、十五屆四中全會中國人力資源學(xué)說的開門泰斗：——廈門大學(xué)廖泉文教授軟功能管理四大法則：人的行為總是向著受鼓勵的方向發(fā)展人的行為總是在自己尊重和喜歡的人面前表現(xiàn)得更好人們在和諧高尚的氛圍中會更加注意完善自己人的需求是動態(tài)的、開放的并具有顯著的個性差異1.1.12現(xiàn)狀某些國企和事業(yè)單位中：“一杯茶、一包煙，一張報紙看一天”：何來工資、效益？部分私企和外企中：工人成了“包身工”有的職業(yè)白領(lǐng)：生活很緊張、無聊，跳槽成了生活方式，被炒的擔(dān)心同樣存在。美國學(xué)者的調(diào)查表明：絕大多數(shù)人在工作中僅發(fā)揮了30%左右的能力。UP人力資源管理的問題與挑戰(zhàn)人力資源管理問題育才用才選才留才展才策略沒有系統(tǒng)性訓(xùn)練欠缺培訓(xùn)體系缺乏前瞻性人力資源規(guī)劃為建立核心競爭力上級之支持不夠未能適才適所未定位人才無生涯路徑無適合技術(shù)人員的晉升通道沒有出路甄選技巧不足找不到人才核心人才流失缺乏留才之有效方法沒有激勵措施沒有時間培訓(xùn)面談技巧不夠工作指派不當(dāng)企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位關(guān)鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工我們的結(jié)論是有效改進與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個不斷創(chuàng)新和推進的過程穩(wěn)定期：境界管理——需要文化創(chuàng)新

文化牽引，學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提高融合力與競爭力發(fā)展中期：人制到法制——需要管理平臺

建立標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率發(fā)展初期：人制為主——還不能規(guī)矩太多

強化角色，情感維護，身先士卒三流企業(yè)：管理靠人二流企業(yè)：管理靠制度一流企業(yè)：管理靠文化離散的體系的優(yōu)化的當(dāng)企業(yè)只有100人時，總經(jīng)理必須走在最前面，但當(dāng)企業(yè)有1萬人時，總經(jīng)理就必須走在隊伍的最后面（一）打好人力資源管理的行政基礎(chǔ)（二）搭建組織管理平臺（三）建立人力資源開發(fā)體系培訓(xùn)開發(fā)體系績效管理體系薪酬激勵體系引入或開發(fā)人力資源管理信息系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建（四）建設(shè)健康優(yōu)秀的企業(yè)文化表層建設(shè)：企業(yè)形象建設(shè)中層建設(shè)：企業(yè)制度建設(shè)深層建設(shè)：員工信念建設(shè)戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)使員工之間能達成共識，形成心理契約，使每一個員工指導(dǎo)企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。形成組織效能的——共同認(rèn)知系統(tǒng)大家都能認(rèn)可的——習(xí)慣性行為方式隱含在價值觀背后的——基本假設(shè)系統(tǒng)企業(yè)成員間達成的——團隊心理契約構(gòu)筑戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)四大機制牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術(shù)一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威機制：引入機制，使人力資源管理始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：使員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程之間的關(guān)系技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位

誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式

多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享一個核心戰(zhàn)略人力資源管理是為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。如何劃分及管理戰(zhàn)略性人力資源人才的分層分類模型低價值

高價值

獨特性

普遍性

通用型人才輔助型人才獨特人才核心人才知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性戰(zhàn)略性人力資源管理模型（懷特，達恩福特與斯奈爾，2002）保證企業(yè)財務(wù)成果（收入、利潤等）

1保證組織績效（BSC)

2提升組織的核心競爭力…

3管理目標(biāo)戰(zhàn)略人力資源管理目標(biāo)的三個層面戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)建企業(yè)發(fā)展目標(biāo)核心人才規(guī)劃人才獲取個人職業(yè)生涯規(guī)劃142核心人才個人發(fā)展目標(biāo)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)價值觀標(biāo)準(zhǔn)3任用晉升全面考核薪酬激勵培訓(xùn)開發(fā)5678專家領(lǐng)導(dǎo)者變革推動者業(yè)務(wù)伙伴知識管理者員工服務(wù)者人力資源工作者角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)建人力資源從業(yè)者的角色人力資源從業(yè)者的角色但其中最重要的是，你首先要成為人事問題專家，這是一切問題的基礎(chǔ)。沒有這個基礎(chǔ)，其它的問題都是空中樓閣。為什么重要人力資源管理一、企業(yè)管理發(fā)展的必然1.所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一2.缺乏合理的規(guī)章制度3.缺乏合理的分工4.靠經(jīng)驗、直覺決策5.缺乏科學(xué)的管理手段6.管理穩(wěn)定性差7.管理效果：效率低下、士氣低落1.

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開2.

建立科學(xué)的規(guī)章制度3.

控制方式——嚴(yán)格的外部監(jiān)督4.

管理的人性假設(shè)前提——以經(jīng)濟人為主的多種人性假設(shè)5.

管理特色——純理性管理，排除感情因素6.

依靠科學(xué)手段進行決策7.

管理穩(wěn)定性好8.

管理效果——高效率，低士氣1.管理中心：以物為中心以人為中心2.管理特色：理性管理非理性管理3.管理重點：直接管理行為管理思想，靠思想影響行為4.

管理的人性假設(shè)前提：經(jīng)濟人觀念人5.控制方法：外部控制為主自我控制為主6.管理手段：硬管理為主軟硬結(jié)合，以軟管理為主7.管理穩(wěn)定性好8.管理效果：高效率，高士氣經(jīng)驗管理階段（1769—1910）科學(xué)管理階段（1911—1980）文化管理階段（1981—）二、管理新實踐金字塔形組織正被其它組織形態(tài)取代員工被授權(quán)作更多的決策，“金字塔”顛倒組織扁平化工作本身越來越多地以團隊（小組）或過程來組織而不再以特定的職能來組織權(quán)力的基礎(chǔ)發(fā)生了變化管理人員不再“管理”今天的經(jīng)理必須建立承諾成功企業(yè)的特質(zhì)以人為本、尊重個人的企業(yè)文化對員工需求經(jīng)常進行評估，定期做員工滿意度調(diào)查重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工發(fā)展的長遠計劃重視優(yōu)秀人才的選拔與訓(xùn)練中國人全球500強全球1000強集團跨國公司中國集團公司中國企業(yè)平均壽命71歲3.5歲30歲11-12歲7-8歲40-50歲長壽公司1.斯多拉(stora)公司 12882.蘇米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷內(nèi)?杜邦18024.紐約時報 亨利?雷蒙 18515.李威?施特勞斯公司 李威?施特勞斯18536.摩根財團 約翰?愛爾 1861 龐特?摩根7.西爾斯?羅巴克公司 西爾斯?羅巴克18668.三菱集團 巖奇彌太郎 18709.標(biāo)準(zhǔn)石油公司 約翰?D?洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工業(yè)集團 詹姆謝特吉?塔塔187711.華盛頓郵報 尤金?麥耶 187712.可口可樂公司 彭伯頓 188613.殼牌公司 小馬科斯?薩繆爾189014.施樂公司 理查德?施樂189315.百事可樂公司 189916.福特汽車公司 亨利?福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽車公司 WilliamDurant190819.住友集團 吉左衛(wèi)門 191220.IBM公司 托馬斯?沃森191221.波音公司 波音 191622.蓋蒂石油公司 保羅?蓋蒂191623.松下電器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.時代華納公司 戈萊德?雷文191826.迪斯尼公司 沃爾特?迪斯尼191927.希爾頓公司 唐拉德?希爾頓191928.西屋企業(yè)集團 堤義明 192029.雅普公司 麥肯尼爾 192030.克萊斯勒汽車公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集團 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麥當(dāng)勞公司 雷?克魯克 1954排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間三、長壽公司的共同的關(guān)鍵要素

長壽公司對自己周圍的環(huán)境都非常敏感。長壽公司要有凝聚力，員工有較強的認(rèn)同感。長壽公司是寬容的。長壽公司在財政上是比較保守的。四、提高職業(yè)生活質(zhì)量職業(yè)生活質(zhì)量(QWL)QualityofWorkingLife人們在工作中所產(chǎn)生的心理和生理健康的感覺。

1.勞動報酬2.福利

3.工作的安全性

4.靈活的工作時間

5.工作緊張程度

6.參與有關(guān)決策的程度

7.工作的民主性

8.利潤分享

9.退休金權(quán)利10.能力的提高11.工作時間的縮短12.舒適的工作環(huán)境13.融洽的人際關(guān)系14.開明的上司15.工作的挑戰(zhàn)性16.良好的培訓(xùn)17.公平的對待提高工作生活質(zhì)量的途徑把員工利益放在首位實行民主管理暢通信息溝通渠道建立QWL小組工作環(huán)境設(shè)計科學(xué)化設(shè)計員工的職業(yè)發(fā)展道路UP1.就業(yè)安全感(EmploymentSecurity)2.招聘時的挑選(SelectivityinRecruiting)一個非常合格的雇員要比不合格的雇員平均勞動生產(chǎn)率高出兩倍甚至更高3.高工資(HighWages)吸引更加合格的求職者，減少流動發(fā)出信息：公司珍視它的雇員4.激勵工資(IncentivePay)5.雇員所有權(quán)(EmployeeOwnership)6.信息分享(InformationSharing)7.參與和授權(quán)(ParticipationandEmployment)8.團隊和工作再設(shè)計(TeamsandJobRedesign)五、人力資源管理是競爭優(yōu)勢的源泉9.培訓(xùn)和技能開發(fā)(TrainingandSkillDevelopment)10.交叉使用和交叉培訓(xùn)(Cross-utilizationandCross-training)11.象征性的平等主義(SymbolicEgalitarianism)12.工資濃縮(WageCompression)13.內(nèi)部晉升(PromotionFromWithin)14.長期觀點(Long-termPerspective)15.對實踐的測量(MeasurementofPractices)16.貫穿性的哲學(xué)(OverarchingPhilosophy)例：“持續(xù)快速的改進、授權(quán)、無縫的組織界限、高期望和技術(shù)卓越?！比A為技術(shù)：“圈人”歷史、西安的“緯二街”;三一重工：“龍卷風(fēng)”行動探索核心競爭力2011年推動競爭優(yōu)勢的主要因素:1、與供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系2、人力資源3、核心競爭力4、有彈性的組織結(jié)構(gòu)5、高生產(chǎn)率6、技術(shù)7、新產(chǎn)品/服務(wù)8、低生產(chǎn)成本9、開放的新市場10、采辦與供應(yīng)鏈管理11、財務(wù)工程HRM為什么重要企業(yè)管理發(fā)展的必然管理的新實踐做長壽公司提高職業(yè)生活質(zhì)量提高企業(yè)競爭力1.1.13特點（一）目標(biāo)的戰(zhàn)略性（二）內(nèi)容的廣泛性人力資源部門的工作開展招聘活動并對應(yīng)征者進行初步篩選運作培訓(xùn)及生涯設(shè)計活動開發(fā)績效考核的工具，保存記錄開發(fā)員工福利項目進行薪金調(diào)查，制定薪酬政策調(diào)查、研究員工士氣、保護等方面的問題UP直線經(jīng)理的工作提供工作說明書，提出招聘條件；作出招聘決策指導(dǎo)員工改善績效執(zhí)行對下屬的考核決定給下屬的獎勵執(zhí)行工作的組織和保障UP人力資源管理的執(zhí)行者人力資源經(jīng)理起后勤性、顧問性的作用。直線領(lǐng)導(dǎo)處于人力資源管理的第一線。所有各級各類管理者，都是人力資源管理者。UP（三）對象的目的性（四）主體的多層次性（五）手段的人性化人力資源管理者應(yīng)掌握的技能UP（六）結(jié)果的效益性（七）新型的企業(yè)-員工關(guān)系（八）重視人力資源價值鏈管理企業(yè)經(jīng)營價值鏈

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值（九）重視人力資源的危機管理1.2旅游業(yè)發(fā)展與人力資源管理

1.2.1旅游企業(yè)的特征

1.2.2旅游企業(yè)的員工流動1)旅游企業(yè)的服務(wù)性2)旅游企業(yè)的多樣化3)旅游企業(yè)的涉外性4)與消費市場緊密相連

員工流動頻繁？企業(yè)常見人員流失原因

企業(yè)薪資的競爭性招聘承諾（工作預(yù)期）與現(xiàn)實的反差績效評估與職業(yè)發(fā)展不相關(guān)缺乏培訓(xùn)不能提供員工喜歡的工作環(huán)境工作協(xié)調(diào)不力離職面談缺乏技巧70%的優(yōu)秀員工的離職與部門經(jīng)理有關(guān)職業(yè)經(jīng)理人失敗出走的四大原因資料來自：《哈佛商業(yè)評論》在新環(huán)境中獲得多方支持與合作并非易事管理技能和權(quán)威無法簡單移植整體積極評價淹沒在局部負(fù)面評價中個人努力與結(jié)果的因果關(guān)系復(fù)雜，反饋緩慢1234如何留住核心員工1、用工制度留人2、職業(yè)發(fā)展留人3、內(nèi)部選才留人4、薪酬待遇留人5、工作環(huán)境留人6、培訓(xùn)投入留人7、企業(yè)文化留人8、淘汰庸才留人另外，一般來說，薪資絕對是留住人才的要素之一，但還有其他重要因素：公司是不是一家覺得“好”的公司（例如形象好）；工作的成就感高不高；工作的自主性有多高；同事是不是優(yōu)秀等等。9、以工作魅力留住人才（1）何謂工作魅力員工清楚自己的工作內(nèi)容及其意義，并認(rèn)同工作與自己的志向是統(tǒng)一的。員工了解現(xiàn)實的工作目標(biāo)與自己理想目標(biāo)的聯(lián)系。工作內(nèi)容與目標(biāo)不斷豐富與提高。參與工作目標(biāo)制定并有一定自主性。員工的上級同時是員工的教練、教師或顧問。（2）如何增加工作魅力----應(yīng)讓員工明確自己的工作內(nèi)容按照“目標(biāo)——任務(wù)——流程——組織——分工——職位”步驟進行。----讓員工了解現(xiàn)實的工作目標(biāo)與自己理想目標(biāo)的聯(lián)系。任何人做事都出自各自的動機或目標(biāo)。不同的人做相同的事，其動機或目標(biāo)的水平參差不齊，并直接左右著其做事的態(tài)度和干勁。----不斷豐富員工的工作內(nèi)容。----讓員工參與工作目標(biāo)的制定。10、以放逐人才的方式留人（1）放逐人才是一種良好的姿態(tài)（2）要走可以，再回來歡迎（3）放逐的成本和收益分析1.2.3我國旅游企業(yè)人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)（一）員工流動頻繁（二）旅游服務(wù)與員工工作生活質(zhì)量（三）人才素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理(四)直線經(jīng)理的誤區(qū)好的CEO首先是一個好的人事經(jīng)理韋爾奇：偉大的人事經(jīng)理人力資源開發(fā)與管理的成功首先決定于直線經(jīng)理的參與國內(nèi)企業(yè)直線經(jīng)理的誤區(qū)：人力資源管理是人事部的事，與己無關(guān)推行直線經(jīng)理承擔(dān)人力資源管理職能是當(dāng)務(wù)之急人事部或人力資源部不是問題的要害，重構(gòu)人力資源管理理念和導(dǎo)入人力資源管理制度是根本啟動現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)功能要從工作分析開始，它是基礎(chǔ)和平臺（五）人才市場的歧視問題國內(nèi)人才