沃爾瑪vs家樂福之終極版本

1234管理學(xué)原理案例分析第六小組成員：李政青李盼盼王晨露林麗娟郝勝棋鄭經(jīng)煒張瀚夫陳默含沃爾瑪vs家樂福企業(yè)發(fā)展史企業(yè)文化經(jīng)營戰(zhàn)略物流分析財務(wù)分析競爭戰(zhàn)略機(jī)遇挑戰(zhàn)目錄

CONTENTS企業(yè)發(fā)展史[1]1962年沃爾頓以“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。1974年，沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。1993年，在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27．6％。1996年8月12日，中國第一家沃爾瑪平價購物廣場和山姆會員商店在深圳開業(yè)。

沃爾瑪在中國——領(lǐng)土“擴(kuò)張”經(jīng)營本地化榮譽(yù)IMC自1996年進(jìn)入中國，目前已經(jīng)在包括深圳、昆明、福州、大連、廈門、汕頭、東莞、哈爾濱、長春、沈陽、長沙、北京、南昌、濟(jì)南、青島、天津、南京、南寧、武漢、貴陽、太原和重慶等40多個城市安家堅持沃爾瑪?shù)膬?yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)平價、品種齊全的商品和友善的顧客服務(wù)。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上。由《南方周末》評選的世界500強(qiáng)在華投資企業(yè)由《財富》中文版頒發(fā)的“中國最有價值的品牌”由《福布斯》中文版評選的“跨國公司慈善捐贈榜”

宗旨1960年，家樂福公司在法國首都開設(shè)了第一家商場1976年，家樂福引入“制造自由”(produitslibres)理念，出售沒有品牌但物美價廉的商品。1995年家樂福在中國大陸首開大賣場1999年，家樂福兼并普羅莫代斯組成世界第二大零售集團(tuán)。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。

家樂福在中國——領(lǐng)土“擴(kuò)張”理念經(jīng)營本地化熱心公益家樂福于1995年進(jìn)入中國后，在北至哈爾濱、南至?？?、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設(shè)了一百多家大型超市“開心購物家樂?！币缘土膬r格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類消費(fèi)品。家樂福對商品采購、營銷管理、資產(chǎn)管理以及人力資源開發(fā)等各方面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做了積極的貢獻(xiàn)。家樂福還踴躍參與中國的公益事業(yè)和社區(qū)活動，以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校、社會福利機(jī)構(gòu)捐資捐物。。企業(yè)文化[2]沃爾瑪企業(yè)文化

三大信仰1.顧客就是上帝

“三米微笑”原則2.尊重每一位員工

“我們的員工與眾不同”3.每天追求卓越

“日落原則”沃爾瑪企業(yè)文化CASE2CASE3精神支柱

以人為本家樂福企業(yè)文化1.我們的使命：讓顧客滿意，提供最優(yōu)價格，滿足需求2.我們的員工：

主動積極，團(tuán)結(jié)互助3.我們的目標(biāo)：

國際化4.我們的價值觀：

關(guān)注顧客；積極主動

誠實(shí)正直；積極決策參與管理；遵守承諾

樹立榜樣，團(tuán)結(jié)合作經(jīng)營理念家樂福企業(yè)文化

十字路口文化分店的本土化CASE1一次購足、超低售價、免費(fèi)停車、自助服務(wù)、新鮮品質(zhì)、1234IMC一站式購物，一次購足

多樣優(yōu)惠舒適安心開心購物承若，關(guān)愛，積極承諾關(guān)愛積極家樂福企業(yè)文化經(jīng)營戰(zhàn)略[3]選址定位戰(zhàn)略組織模式顧客服務(wù)策略低成本戰(zhàn)略本土化策略與供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)營戰(zhàn)略對比walmartvscarrefour經(jīng)營戰(zhàn)略對比沃爾瑪——瞄準(zhǔn)了最有購買力的中高收入群體，但是其地址在市郊依然影響到這些群體的消費(fèi)，畢竟中國的消費(fèi)者還是喜歡“在家門口買東西”。

家樂?！ば绞杖氲拇蟊娤M(fèi)群體，將超市建在交通發(fā)達(dá)、人口稠密的地段，貼近普通百姓的日常生活消費(fèi)

沃爾瑪——“以點(diǎn)帶面”，以上海為一點(diǎn)，打開中國市場。但是它的很多店鋪選擇在城郊結(jié)合部往往不靠近大的居民區(qū)，公共交通還不夠方便，限制了來店的客流量。家樂?！叭婧w”，一線城市市中心的繁華商圈，且在北、華東經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)店鋪?zhàn)顬榧?、選址布局市場定位經(jīng)營戰(zhàn)略對比沃爾瑪——“中央集權(quán)”，采取總部直管模式運(yùn)營。中國成立合規(guī)管理部門，增強(qiáng)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。家樂?！胺謾?quán)”，以開單店的形式進(jìn)行擴(kuò)張，這種“單打”形式也賦予了家樂福店長更多的權(quán)力。單個的店面失去了與供應(yīng)商討價還價的機(jī)會。2、組織模式經(jīng)營戰(zhàn)略對比沃爾瑪——“天天平價、薄利多銷”，堅持每一種商品都要比其他店鋪商品便宜的”的原則．提倡低成本，低費(fèi)用結(jié)構(gòu)，低價格，讓利給顧客的經(jīng)營思想。家樂?！耙徽臼劫徫铩钡睦砟?。經(jīng)營品種規(guī)模大繁多，從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，商品傾向于本地化，開發(fā)了自有品牌的商品，才能時時保持低價3、低成本戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略對比沃爾瑪——把更多的市場利潤讓利于供貨商，以降低供應(yīng)商的運(yùn)營成本，以合作態(tài)度對待供應(yīng)商。與供應(yīng)商建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了供應(yīng)商的信任家樂福——向供應(yīng)商收取各種費(fèi)用，同時在進(jìn)貨上采取一定的政策，吞吃供應(yīng)商的流動資金；家樂福給經(jīng)銷商以回報，在壓下貨品供應(yīng)價格的同時提高一次采購量。4、與供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)營戰(zhàn)略對比沃爾瑪——認(rèn)為購物者的喜好和習(xí)慣是趨于相同的，所以店內(nèi)絕大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括按照采購統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺貨架和放置堆頭；家樂?！J(rèn)為每一個商店周圍的顧客群都是獨(dú)特的，它要做的事情就是去適應(yīng)這些消費(fèi)群不同的需求。5、本土化戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略對比沃爾瑪——“顧客第一”，堅持顧客永遠(yuǎn)是對的，為顧提供“高質(zhì)量服務(wù)”和“無條件退款”家樂福——“一攬子服務(wù)”，除了能買到滿意的商品外，還提供各類服務(wù)。6、服務(wù)策略物流分析[4]（一）沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硐到y(tǒng)強(qiáng)大的信息系統(tǒng)與完善的配送體系快速的運(yùn)輸體系將信息系統(tǒng)與傳統(tǒng)運(yùn)輸出色結(jié)合（二）家樂福的物流管理系統(tǒng)123送貨快速、方便便于逆向物流降低物流成本,轉(zhuǎn)移商品運(yùn)輸風(fēng)險商品配送模式，供應(yīng)商直供強(qiáng)調(diào)“充分授權(quán)，以店長為核心”兩大配送中心集權(quán)化管理，各門店沒有自主進(jìn)貨權(quán)但與供應(yīng)商保持友好合作關(guān)系（三）沃爾瑪與家樂福在華物流系統(tǒng)的比較分析沒有配送中心權(quán)力下放，四級管理架構(gòu)但與供應(yīng)商關(guān)系劍拔弩張沃爾瑪在華適應(yīng)性1全球：利用商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)；2中國：店面較少，我國物流信息系統(tǒng)落后，政策限制家樂福在華適應(yīng)性1充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)2上下游競爭，關(guān)系緊張財務(wù)分析[5]競爭戰(zhàn)略[6]1.家樂福是瘋子，沃爾瑪是傻子。家樂?！獌r格最高業(yè)績卻也高。管理團(tuán)隊素質(zhì)不要求。沃爾瑪——規(guī)矩多，講究合情合理，程序化。變價系統(tǒng)慢，訂貨系統(tǒng)慢。沃爾瑪體制僵硬，與政府打交道時多較為謹(jǐn)慎，因此批一家開一家。家樂福的體制則更為靈活和機(jī)動，善于鉆政府的空子多開店。2.家樂福張揚(yáng)，沃爾瑪是內(nèi)斂。家樂?！袣馄?，店的生意也是大進(jìn)大出，不怕庫存，不行再返貨，今天賣一百，明天可能六十，敢作敢當(dāng)。沃爾瑪——下個定單要深圳特區(qū)那邊操作批準(zhǔn)，一件貨廠家也要耗費(fèi)資源來送，否則十倍罰款，慢刀子殺人的本領(lǐng)被多家廠家拒絕，不和你玩了。家樂?！皻⑷恕钡兜兑娧?而沃爾瑪則是“殺人不見血”。3.家樂福玩大勢，沃爾瑪玩親情。大廣告，大購物車，大賣場.3.家樂福玩大勢，沃爾瑪玩親情?！疤焯炱絻r”“為您省錢”機(jī)遇挑戰(zhàn)[7]1234Opportunity1.快速的城市化2.越來越多中產(chǎn)階級的產(chǎn)生3.互聯(lián)網(wǎng)—大數(shù)據(jù)時代Threat1.競爭對手2.本土化問題3.食品安全、價格誠信、零供矛盾4.網(wǎng)絡(luò)商城的沖擊5.供應(yīng)商帶來的威脅6.全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題沃爾瑪與家樂福機(jī)遇與挑戰(zhàn)越來越多中產(chǎn)階級的產(chǎn)生PHOTO中等收入階層是消費(fèi)欲望、消費(fèi)能力、消費(fèi)潛力最大的一個群體，對經(jīng)濟(jì)拉動作用超過了所有階層。到2030年中產(chǎn)階級數(shù)量大大增加中國中產(chǎn)階級的人數(shù)將會是美國中產(chǎn)階級人數(shù)的四倍。在實(shí)體商業(yè)領(lǐng)域，有許多關(guān)于數(shù)據(jù)與營銷的案例。一個較早的版本就是美國沃爾瑪啤酒和尿布的數(shù)據(jù)關(guān)系。原來，美國的婦女在家照顧孩子，所以她們時常會囑咐丈夫在下班回家的路上為孩子買尿布，而丈夫在買尿布的同時又會順手購買自己愛喝的啤酒。當(dāng)分析師了解到啤酒和尿布銷量存在正相關(guān)關(guān)系、并進(jìn)一步分析的時候，發(fā)現(xiàn)了這樣的購買情境，于是將這兩種屬于不同門類的商品擺在一起。這個發(fā)現(xiàn)為商家?guī)砹诵碌匿N售組合。當(dāng)然，即使再多的零售連鎖企業(yè)知道這個故事，也極少從平時銷售中能發(fā)現(xiàn)這樣的組合，哪怕是牽強(qiáng)附會的。大數(shù)據(jù)時代PHOTO競爭