流程優(yōu)化講義

流程創(chuàng)新一些常見(jiàn)現(xiàn)象新經(jīng)濟(jì)的時(shí)代要求——以客戶為中心市場(chǎng)環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶的需求和滿意時(shí)代的主要特征——“3C”顧客（Customer）競(jìng)爭(zhēng)（Competition）變化（Change）缺乏完整的考核和協(xié)調(diào)機(jī)制在部門之間存在裂縫，信息不共享沒(méi)有人對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)每個(gè)部門只負(fù)責(zé)自己領(lǐng)地內(nèi)的事提出產(chǎn)品需求客戶得到所需產(chǎn)品客戶總經(jīng)理部門B部門A部門CA業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)部門間隙導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難和訂單混亂；沒(méi)有人根據(jù)訂單，從頭到尾對(duì)客戶負(fù)責(zé)。企業(yè)存在的典型問(wèn)題如何解決問(wèn)題總經(jīng)理職能部門A職能部門C職能部門D職能部門B銷售采購(gòu)生產(chǎn)售后服務(wù)面向客戶，全程管理客戶設(shè)計(jì)良好（或運(yùn)行正常）流程???在受控狀態(tài)生產(chǎn)客戶需要的盡量簡(jiǎn)化而不是復(fù)雜化強(qiáng)調(diào)全所員參加確?？焖俜磻?yīng)解決問(wèn)題流程優(yōu)化的原則傳統(tǒng)思維:品種太多產(chǎn)品太復(fù)雜產(chǎn)量太低我們的流程與制造業(yè)不同我們的工作不是重復(fù)性的我們沒(méi)有計(jì)件生產(chǎn)你的挑戰(zhàn):找出可能的浪費(fèi)源確定哪個(gè)原則適用運(yùn)用適于產(chǎn)品、流程和公司環(huán)境的管理原則和工具挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維運(yùn)動(dòng)等候時(shí)間過(guò)量生產(chǎn)處理時(shí)間庫(kù)存缺陷運(yùn)輸員工流程產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)

為完成任務(wù)的物理運(yùn)動(dòng)運(yùn)輸是指貨品/材料，文件，信息或供應(yīng)的移動(dòng)。等候時(shí)間.

人員，產(chǎn)品，信息在等待下一步流程的時(shí)間過(guò)量生產(chǎn)

超過(guò)顧客要求的產(chǎn)量處理時(shí)間處理時(shí)間

是指無(wú)論產(chǎn)品價(jià)值是否增加，投入于產(chǎn)出的所花的時(shí)間庫(kù)存浪費(fèi)

是指過(guò)量原材料，在制品，成品成為存貨。缺陷浪費(fèi)

(失敗的成本)

是指因質(zhì)量問(wèn)題及預(yù)防失誤產(chǎn)生的時(shí)間與費(fèi)用要去除的浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)：為完成任務(wù)所進(jìn)行的物理活動(dòng)關(guān)注點(diǎn)過(guò)多的工具/材料投入資源組織不好投入資源場(chǎng)所不對(duì)設(shè)備，工具，材料的安排不合理提示:周期時(shí)間太長(zhǎng)客戶不滿意處理成本高工人效率低MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation運(yùn)動(dòng)等候時(shí)間工人等待更多產(chǎn)品，客戶等待服務(wù)，信息/產(chǎn)品待處理關(guān)注點(diǎn):工作量不均衡（有人干的太多，其它人無(wú)事可做）空間利用不好，運(yùn)途長(zhǎng)儲(chǔ)存/庫(kù)存過(guò)高批量大提示:人工使用不當(dāng)影響勞動(dòng)力士氣前置時(shí)間過(guò)長(zhǎng)客戶不滿意MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation等候時(shí)間過(guò)量生產(chǎn)是指生產(chǎn)超過(guò)客戶需求關(guān)注點(diǎn):因?yàn)檫\(yùn)行正常所以生產(chǎn)與要求無(wú)聯(lián)聯(lián)局部成本優(yōu)化（大批量）專注設(shè)備利用（設(shè)備滿荷運(yùn)轉(zhuǎn)）設(shè)置成本高提示:材料處理次數(shù)增加存儲(chǔ)成本增加工人和設(shè)備利用不佳報(bào)廢的風(fēng)險(xiǎn)增加MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation過(guò)量生產(chǎn)處理時(shí)間

是指無(wú)論產(chǎn)品價(jià)值是否增加，投入于產(chǎn)出的所花的時(shí)間。關(guān)注點(diǎn):投入的返工手工作業(yè)/落伍工作方式無(wú)意義活動(dòng)非增值工作提示:交期增加勞動(dòng)內(nèi)容增加存貨增加處理時(shí)間增加MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation處理時(shí)間庫(kù)存浪費(fèi)指的是流程投入，在制品，或產(chǎn)出品處于存貨狀態(tài)關(guān)注點(diǎn):

嘗試增加服務(wù)水平嘗試優(yōu)化個(gè)別流程存貨作為防止故障或供應(yīng)商失誤所采取的緩沖措施大批次提示:材料處理/搬運(yùn)成本過(guò)高額外的存貨跟蹤成本報(bào)廢的風(fēng)險(xiǎn)增加頻繁操作導(dǎo)致?lián)p壞可能增加掩蓋應(yīng)當(dāng)面對(duì)的問(wèn)題MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation庫(kù)存MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation缺陷浪費(fèi)(缺點(diǎn)成本)是指與質(zhì)量及預(yù)防缺陷發(fā)生所產(chǎn)生的時(shí)間與費(fèi)用

缺陷成本由質(zhì)量成本來(lái)衡量預(yù)防成本評(píng)估成本內(nèi)部失誤成本外部失誤成本、為防止缺陷品出現(xiàn)所付成本檢查缺陷品所產(chǎn)生的成本廢料成本（從次品中）保修和市場(chǎng)份額丟失成本AmodestinvestmentinpreventionprovidesamajorreductioninCostofQualityKeyPoint缺陷提示:客戶不滿市場(chǎng)份額丟失質(zhì)量保證，保修，處理成本增加MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation關(guān)注點(diǎn):對(duì)生產(chǎn)工藝改進(jìn)，培訓(xùn)投資有限檢查面太廣源頭信息取得有限重鍵入再產(chǎn)生不愿分享最好實(shí)踐改善有限次品跟蹤，報(bào)告有限過(guò)多檢查客戶使用不佳標(biāo)準(zhǔn)化有限缺陷品運(yùn)輸指人們對(duì)貨物，材料，文件或供應(yīng)的移動(dòng)長(zhǎng)距離運(yùn)輸會(huì)耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)，及對(duì)顧客需求反應(yīng)減慢MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation之前之后E里尺ACBDEACBD運(yùn)輸關(guān)注點(diǎn):領(lǐng).取材料及工具的距離很長(zhǎng)復(fù)雜材料流動(dòng)路徑流程銜接不當(dāng)批量以提高移動(dòng)效率空間利用不好提示:不必要材料的搬運(yùn)產(chǎn)品損壞的可能性增加排隊(duì)和等待搬運(yùn)長(zhǎng)前置時(shí)間MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation運(yùn)輸內(nèi)部流程外部供應(yīng)商外部顧客內(nèi)部活動(dòng)顧客/供應(yīng)商.顧客/供應(yīng)商內(nèi)部活動(dòng)顧客/供應(yīng)商內(nèi)部活動(dòng)顧客./供應(yīng)商內(nèi)部活動(dòng)顧客./供應(yīng)商內(nèi)部顧客與供應(yīng)商一般最大改善機(jī)會(huì)存在於集成集成可以改善內(nèi)部關(guān)系牛尾效應(yīng)供應(yīng)鏈每一階段不準(zhǔn)確的訂貨決定導(dǎo)致需求信息失真，以致不得不針對(duì)預(yù)測(cè)，批量大小，前置時(shí)間，庫(kù)存作出補(bǔ)償作用隨著訂單的往供應(yīng)鏈上端傳遞，需求變化擴(kuò)大大，導(dǎo)致過(guò)量/或欠產(chǎn)，同時(shí)在供應(yīng)鏈每一階段的庫(kù)存不合理真實(shí)需求供應(yīng)鏈各階段訂單最終使用者原料供應(yīng)商顧客/供應(yīng)商整合顧客的獲益浪費(fèi)減少降低購(gòu)買成本質(zhì)量和交付能力提高供應(yīng)商的獲益采用流程再造原則減少運(yùn)營(yíng)成本浪費(fèi)減少降低銷售成本提高邊際利潤(rùn)（更有利于服務(wù)）顧客/供應(yīng)商集成的效益供應(yīng)商整合層級(jí)直接入庫(kù)直接上架交易一體化自動(dòng)補(bǔ)貨網(wǎng)絡(luò)協(xié)作外包方向是增加投資和相互依賴性外部客戶/供應(yīng)商整合內(nèi)部整合的層級(jí)高質(zhì)量可靠的交付整合信息的分享整合規(guī)劃去除多余內(nèi)部客戶/供應(yīng)商整合方向是增加投資和相互依賴性關(guān)鍵點(diǎn):數(shù)據(jù)輸入的質(zhì)量問(wèn)題輸入的重工或疏忽交貨可靠度問(wèn)題與客戶及供應(yīng)商間的大量交易打破藩籬心態(tài)怪罪其它人不針對(duì)問(wèn)題解釋客戶/供應(yīng)商集成在現(xiàn)今的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，幾乎沒(méi)有確定的事。唯一可行之道就是永續(xù)創(chuàng)新，也就是不斷調(diào)整戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略，并重新打造企業(yè)。同時(shí)流程的執(zhí)行優(yōu)勢(shì)會(huì)隨時(shí)間遞減。相較之下，組織內(nèi)的關(guān)系資源比較難抄襲，所以具有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。大部份公司在發(fā)掘員工的創(chuàng)造潛能方面多不得要領(lǐng)，長(zhǎng)期以來(lái)，創(chuàng)新一直遭到僵化的政策(不敢挑戰(zhàn)上級(jí)的權(quán)威)、詳盡但制式的流程(為達(dá)到規(guī)範(fàn)的目的所設(shè)計(jì)出來(lái)的)、政治內(nèi)斗(責(zé)罵的文化造成的防衛(wèi)機(jī)制)和支離破碎的組織結(jié)構(gòu)(缺乏協(xié)調(diào)與合作)所扼殺。組織不只是在遭遇問(wèn)題時(shí)才創(chuàng)新，而是要隨時(shí)的創(chuàng)新。對(duì)于本身的策略/顧客、績(jī)效、流程、人員、科技，都要持續(xù)不斷、甚至毫無(wú)保留的改革(也都可視為組織學(xué)習(xí)的過(guò)程)。若將企業(yè)視為一組框和線，所謂?框?，可以指流程、職務(wù)、人員、部門或計(jì)算機(jī)，?線?則代表連接這些框的交互作用與依存關(guān)系，包含流動(dòng)，合作與相互依賴。(多數(shù)顧問(wèn)設(shè)計(jì)流程時(shí)未考慮到彼此配合的模式，以致在實(shí)務(wù)上無(wú)法發(fā)揮功效)大部份的人身處在框中，但真正會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新的卻是?線?，也就是每個(gè)框之間的互相連結(jié)與互相依賴的關(guān)系。創(chuàng)新思考來(lái)自連系，包括方塊之間的連系、觀念之間的連系、組織之間的連系、公司之間的連系。創(chuàng)新功能的提升一般在談到流程時(shí)，多半是指?jìng)€(gè)別流程上可明確界定的活動(dòng)或行為，而個(gè)別流程被視為自給自足的單位(尤其信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)的流程都是基於個(gè)別流程，即便有整合也是從信息本身，而非彼此的互動(dòng)關(guān)係)。這些活動(dòng)或行為在流程圖上都屬于?框?。企業(yè)往往會(huì)基于這種局限的觀點(diǎn)，認(rèn)為他們的問(wèn)題可以靠信息系統(tǒng)來(lái)解決。然而更先進(jìn)的軟件與硬件，只會(huì)使企業(yè)愈來(lái)愈僵化(缺乏解決問(wèn)題的文化、能力與資源自然產(chǎn)生的後果)。流程框框中的科技即使再先進(jìn)，頂多只能帶來(lái)短暫的優(yōu)勢(shì)。解決之道在把焦點(diǎn)由過(guò)去的?框?；單獨(dú)的活動(dòng)或傳統(tǒng)流程的制式層面，轉(zhuǎn)移到?線?；如何管理相互依賴關(guān)系上(強(qiáng)調(diào)人與人或組織與組織間關(guān)系)。當(dāng)企業(yè)各部份能密切連系與協(xié)調(diào)，就可以營(yíng)造出公開(kāi)溝通與合作的氣氛，進(jìn)而形成跨部門、職能以至企業(yè)的創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為企業(yè)的核心專長(zhǎng)。創(chuàng)新和適應(yīng)力就能在框內(nèi)和框外自然成形。(由需求鏈及供應(yīng)鏈流程與創(chuàng)新流程是指公司活動(dòng)與資源的組織形式，目的是為了協(xié)調(diào)公司上下的各個(gè)功能的互相配合，以達(dá)成公司目標(biāo)，并容許甚至促進(jìn)創(chuàng)新。因此良好流程要訂出遠(yuǎn)大、共同的目標(biāo)(在思考如何規(guī)范流程時(shí)，常會(huì)忽略企業(yè)的目標(biāo)為何)，帶來(lái)獨(dú)特的價(jià)值(是信息系統(tǒng)實(shí)施顧問(wèn)設(shè)計(jì)的一般流程或帶來(lái)獨(dú)特價(jià)值的流程)，設(shè)定新的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，甚至界定本身的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在當(dāng)前的環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易就學(xué)會(huì)昨日的發(fā)明，所以主要的區(qū)隔條件與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在于持續(xù)創(chuàng)新的能力。創(chuàng)新不只出現(xiàn)在研發(fā)部門，更出現(xiàn)在每個(gè)角落、每個(gè)流程中與每位員工心里。流程創(chuàng)新是指產(chǎn)生、評(píng)估與實(shí)行創(chuàng)意解決方案，使公司得以實(shí)現(xiàn)并加強(qiáng)整體業(yè)務(wù)。創(chuàng)新不會(huì)憑空而來(lái)，只有當(dāng)人員對(duì)他們所做的工作以及任務(wù)可能的改進(jìn)之道提出正確的質(zhì)疑時(shí)，它才會(huì)產(chǎn)生。流程的第一步要先確定大家都知道自己為何而做(基本假設(shè)的質(zhì)疑)、為誰(shuí)而做(顧客或其它關(guān)系人)，以及確切的完成期限，而非以何種方式進(jìn)行。流程創(chuàng)新豐田的精實(shí)流程理念豐田采取官僚制度的標(biāo)準(zhǔn)化加上對(duì)員工的授權(quán)，創(chuàng)造出一種?授權(quán)式官僚制度?。它促成彈性和影響持久的創(chuàng)新。(這是典型的日本式管理，結(jié)合日本官僚文化與美式管理對(duì)員工的授權(quán))在發(fā)展精實(shí)作業(yè)的過(guò)程中，標(biāo)準(zhǔn)化流程的創(chuàng)造系指定義、厘清和一貫的利用可確保達(dá)成最佳結(jié)果的方法。標(biāo)準(zhǔn)化并非只是特定階段單獨(dú)運(yùn)用的方法，它是辨識(shí)問(wèn)題、建立有效的方法，定義如何實(shí)行這些方法的持續(xù)活動(dòng)的一部份。它是由員工所主導(dǎo)，并不是施加在員工身上。把改善變成工作的標(biāo)準(zhǔn)就創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái)，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)能在此平臺(tái)上繼續(xù)改善流程，這等于為組織的學(xué)習(xí)提供了一個(gè)基礎(chǔ)。(流程改善視為組織學(xué)習(xí)的一部份)“Source:TheToyotaWayFieldbook”豐田的核心能力快速且有效辨識(shí)問(wèn)題與解決問(wèn)題的能力是豐田成功的核心能力。下列問(wèn)題可以了解一個(gè)企業(yè)的解決問(wèn)題的能力。評(píng)估企業(yè)內(nèi)對(duì)于問(wèn)題所抱持的文化心態(tài)。員工是否傾向隱藏或壓抑問(wèn)題？當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，是否有支持的人員協(xié)助解決？抑或責(zé)備他們犯錯(cuò)？組織是否存在?我們/他們?的文化心態(tài)或制度架構(gòu)？其次評(píng)估公司的解決問(wèn)題能力。能否輕易辨識(shí)并解決問(wèn)題？有沒(méi)有明確定義的方法，及可指引員工解決問(wèn)題的流程？需要那些培訓(xùn)才能發(fā)展解決問(wèn)題的技巧？最后評(píng)估組織在有效集中資源的能力。人員與組織是否有效集中資源努力于最重要的議題？你又如何知道？組織是否能量化評(píng)估解決問(wèn)題的成效？“Source:TheToyotaWayFieldbook”R1:重新思考(Re-think)關(guān)心的是公司流程背后的理論基礎(chǔ)與假設(shè)，也就是“為什么”(why)。例如?事情為什么要這么做？?R2:重新組合(Re-configure)目的是要替與“什么”(What)有關(guān)的問(wèn)題尋找新的答案。像?有什么活動(dòng)可以刪減？?R3:重新排序(Re-sequence)關(guān)心的是工作進(jìn)行的時(shí)機(jī)和順序，它的創(chuàng)新來(lái)自于提出“何時(shí)”(when)的問(wèn)題。像是?特定的工作要何時(shí)完成？?7-R

激發(fā)流程創(chuàng)新的思考架構(gòu)R4:重新定位(Re-locate)注重的是活動(dòng)的位置或場(chǎng)所，及進(jìn)行這些活動(dòng)的實(shí)體結(jié)構(gòu)在什么地方，“那里”(where)。像是?活動(dòng)要在那里進(jìn)行，才能減少供應(yīng)商或顧客的往返時(shí)間？?R5

:重新定量(Re-duce)牽涉到的是從事特定活動(dòng)的頻率。比方會(huì)問(wèn)?活動(dòng)要多少次，以及要多久作一次？?R6:重新指派(Re-assign)它是指執(zhí)行流程工作的人員，也是負(fù)責(zé)完成任務(wù)的人。目的要為與“誰(shuí)”(who)有關(guān)的問(wèn)題尋找新的答案。比方說(shuō)?有其它人可以作的更好嗎？?7-R

激發(fā)流程創(chuàng)新的思考架構(gòu)R7:重新裝備(Re-tool)注重的部份在于完成工作所需要的技術(shù)與才能。目的是要為與“如何”(how)有關(guān)的問(wèn)題尋找新的答案。像是?科技會(huì)如何改變這個(gè)流程？?設(shè)計(jì)流程時(shí)只要常問(wèn)這七個(gè)問(wèn)題，包括?為什么(why)?、?什么(what)?、?何地(where)?、?多常(howoften)?、?工作由誰(shuí)執(zhí)行(who)?、?何時(shí)(when)?與?工作要如何執(zhí)行(how)?，同時(shí)尋找新的答案，自然就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己總能不斷的為舊流程找到新出路。創(chuàng)新成功的關(guān)鍵在于觀念產(chǎn)生的是否夠多，而不在于觀念的質(zhì)量是否夠好

(觀念是否真正好很難一開(kāi)始有定論)。一種顧問(wèn)常用的技巧，就是針對(duì)每個(gè)可能解決問(wèn)題的R，也就是7-R中的部份或全部，想出各種答案，然后再隨機(jī)搭配不同的組合，就可能產(chǎn)生好的想法。7-R

激發(fā)流程創(chuàng)新的思考架構(gòu)重新思考就是在問(wèn)事情為什么會(huì)這樣，以及是不是一定要這樣，只要安于現(xiàn)狀，競(jìng)爭(zhēng)者很快就會(huì)把你的特點(diǎn)學(xué)去。重新思考的關(guān)鍵在于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并把未經(jīng)證實(shí)的假設(shè)(包括政策、制度、規(guī)定)搬到臺(tái)面上，唯有如此才能產(chǎn)生重大的變革。(任何假設(shè)背后都有支撐的理論，理論在不同的時(shí)空環(huán)境下是否正確或適合，就需要檢驗(yàn)。這是對(duì)高層的挑戰(zhàn)，意味著個(gè)人職位的風(fēng)險(xiǎn))光質(zhì)疑假設(shè)雖然不會(huì)產(chǎn)生解決的辦法，但確實(shí)可以激發(fā)出比較多的創(chuàng)意思考。藉由其它六個(gè)R來(lái)設(shè)計(jì)新流程。其次要注意是否因?yàn)檫^(guò)去都這么做，所以現(xiàn)在才要這么做。一旦找出特色作法的成因后，就應(yīng)該加以檢討與質(zhì)疑，然后決定是否要廢除。一體適用的假設(shè)，無(wú)論是基于效率的考慮還是其它原因，往往會(huì)蒙蔽我們尋找其它作法的能力。在改變作法時(shí)，對(duì)作法背后的基本假設(shè)視而不見(jiàn)，才是最大的阻礙。(若缺乏獨(dú)立思考，則不會(huì)思考這層面，而視為理所當(dāng)然)R1:重新思考(Re-think)

重新組合的目的在分析企業(yè)所實(shí)行的步驟與活動(dòng)，并判斷是否有其它作法可能有類似的功能。這些作法不外乎改變步驟、或是把某些步驟整個(gè)取消(類似早期工作簡(jiǎn)化的概念)。重新組合可說(shuō)是流程創(chuàng)新的核心，雖然多以漸進(jìn)式的改變居多，但也可能帶來(lái)激進(jìn)的改變。要對(duì)流程提出質(zhì)疑，思考是否有其它方法可以做的更快、便宜、更好或有辦法可以不必從頭做到尾。要跳脫框架來(lái)思考，一切要以顧客的角度來(lái)設(shè)計(jì)。下列為有助于思考如何重新組合流程的問(wèn)題。活動(dòng)可以整個(gè)取消嗎？它對(duì)于組織提供給顧客的整體價(jià)值有多大的幫助？要如何在源頭處實(shí)施品管以減少冗余？要如何消除轉(zhuǎn)手與不具附加價(jià)值的工作？要如何效法并強(qiáng)化其它行業(yè)的最佳實(shí)務(wù)？(類似標(biāo)竿學(xué)習(xí))R2:重新組合(Re-configure)活動(dòng)可以整個(gè)取消嗎？它對(duì)于組織提供給顧客的整體價(jià)值有多大的幫助？公司必須以顧客和獲利作為決策的主要依據(jù)，而非抱著政策不放。許多政策為什么這樣規(guī)定或是有什么好處都沒(méi)有人知道，但它就是流程的一部份。因此每一項(xiàng)政策都應(yīng)該加以檢討(進(jìn)行BPR時(shí)，是否了解客戶的政策？與客戶共同訂定政策時(shí)，客戶必須了解政策背后的支持理論)，要慨它能否增進(jìn)顧客和股東的價(jià)值，如果不行就取消。要如何在源頭處實(shí)施品管以減少冗余？改善流程的一個(gè)辦法就是在源頭阻止問(wèn)題發(fā)生(所以才會(huì)有DesignforSixSigma，由設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)避免在制造階段問(wèn)題的發(fā)生)。但精確的統(tǒng)計(jì)方法并不是提高質(zhì)量的唯一途徑。太詳細(xì)的流程也會(huì)阻礙創(chuàng)新，由外部人員設(shè)計(jì)的流程更會(huì)遭致由外人來(lái)教導(dǎo)運(yùn)作的批評(píng)。有些企業(yè)將流程界定成不同的詳細(xì)程度。那些需要ISO認(rèn)證的流程規(guī)定的比較詳細(xì)，以符合認(rèn)證的要求。至于其它流程則采用比較寬松的作法，只提供簡(jiǎn)單的必要結(jié)構(gòu)，以利協(xié)調(diào)。這種安排讓員工滿意，也可激發(fā)出大量的創(chuàng)意。R2:重新組合(Re-configure)要如何消除轉(zhuǎn)手與不具附加價(jià)值的工作？要如何效法並強(qiáng)化其他行業(yè)的最佳實(shí)務(wù)？(永遠(yuǎn)要先了解這項(xiàng)最佳實(shí)務(wù)是在如何的條件下產(chǎn)生，包括企業(yè)外在環(huán)境及內(nèi)部文化，再檢討自己是否有足夠的條件或可創(chuàng)造出另一個(gè)更好的)例如摩托羅拉向DominoPizza學(xué)習(xí)運(yùn)送管理技巧，看它是如何在半小時(shí)內(nèi)把pizza送到客戶手中；有家航空公司請(qǐng)美國(guó)Indianapolis賽車場(chǎng)的維修人員來(lái)幫忙規(guī)劃，加快飛機(jī)保養(yǎng)流的程的速度。R2:重新組合(Re-configure)R2:重新組合(Re-configure)如何淘汰這項(xiàng)作業(yè)？

作業(yè)的價(jià)值不高或是白費(fèi)功夫。流程的價(jià)值比重偏低。

作業(yè)產(chǎn)出的價(jià)值很小運(yùn)用

R2

時(shí)提出的問(wèn)題運(yùn)用時(shí)機(jī)如何合并共同作業(yè)？

共同的作業(yè)分幾個(gè)地方進(jìn)行。

共同作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不一致。

具有經(jīng)濟(jì)規(guī)模。(例如共享服務(wù))要如何在源頭實(shí)施品管，以減少冗余？

要花很多時(shí)間協(xié)調(diào)文書作業(yè)以及改正錯(cuò)誤。

錯(cuò)誤無(wú)人負(fù)責(zé)。要如何與供應(yīng)商(甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商)及顧客共享信息，以改善流程？

需求無(wú)法確定或預(yù)測(cè)。經(jīng)常缺貨。存貨過(guò)多。要如何消除轉(zhuǎn)手與不具附加價(jià)值的工作？

轉(zhuǎn)手沒(méi)有提高價(jià)值，反而造成貨物與服務(wù)的延宕要如何效法并強(qiáng)化其它行業(yè)的最佳實(shí)務(wù)？

正在尋找新的點(diǎn)子。重新排序的重點(diǎn)在于時(shí)間的安排，例如工作要何時(shí)完成？各項(xiàng)工作的先后順序、、時(shí)間安排與交互關(guān)系應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？這些因素能否調(diào)整成足以改善工作的執(zhí)行方式？改變工作的先后順序是很有效的方法，靠這種方法所設(shè)計(jì)的流程不僅更快速，同時(shí)還能擴(kuò)大量身訂制的空間、降低成本并減少錯(cuò)誤。為活動(dòng)重新排序的主要方法有下列四種。組織根據(jù)本身對(duì)未來(lái)需求的精確預(yù)測(cè)，而把活動(dòng)提前。(例如BTS生產(chǎn))組織想要等到更理想的信息出現(xiàn)，所以把活動(dòng)延后。(例如CTO的生產(chǎn)模式或運(yùn)用postponement)調(diào)整活動(dòng)以便和其它活動(dòng)一起實(shí)施。重組活動(dòng)以消除現(xiàn)有的依存關(guān)系。R3:重新排序(Re-sequence)在思考要如何重新排序時(shí)，下列幾個(gè)問(wèn)題將有助于激發(fā)靈感。要如何預(yù)測(cè)未來(lái)的需求，以提高效率？流程如果能設(shè)計(jì)成更擅于預(yù)測(cè)用途或需求(例如收集POS的資料作預(yù)測(cè)可以降低牛鞭效應(yīng))，就可以縮短反應(yīng)時(shí)間。準(zhǔn)確預(yù)測(cè)還能減少存貨短缺的機(jī)率，進(jìn)而改善顧客服務(wù)水平。(將零部件以模塊化的概念作預(yù)測(cè)，準(zhǔn)確度可以提高，也可滿足CTO的生產(chǎn)需要)把活動(dòng)延后能增加彈性嗎？如把關(guān)鍵決策的流程延后，以等待更理想的信息出現(xiàn)(例如顧客的正式訂單而非預(yù)測(cè)訂單)，比如等收到訂單再生產(chǎn)，往往更容易貼近顧客的需求，也可以讓存貨減到最少，降低成本。Dell計(jì)算機(jī)公司就是采用延后生產(chǎn)的最佳案例。R3:重新排序(Re-sequence)在思考要如何重新排序時(shí)，下列幾個(gè)問(wèn)題將有助于激發(fā)靈感。要如何同步處理多項(xiàng)活動(dòng)，以減少所花的時(shí)間？不同活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行有助于減少錯(cuò)誤，因?yàn)榛パa(bǔ)的活動(dòng)馬上就會(huì)反映出潛在的問(wèn)題。由流程間的相互依賴關(guān)系可以觀察是否機(jī)有機(jī)會(huì)重新排序以改善流程。產(chǎn)品同步開(kāi)發(fā)就是一個(gè)非常好的例子。透過(guò)共享數(shù)據(jù)庫(kù)的使用，所有的步驟都能同時(shí)進(jìn)行，所有的部門都可以在設(shè)計(jì)階段提出建議，甚至制造產(chǎn)品的能力也包含在設(shè)計(jì)中，整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)程自然會(huì)大幅縮短。要如何把相互牽制與依賴的次數(shù)減到最少？有了網(wǎng)絡(luò)之后，工作便不再受到時(shí)間或地點(diǎn)的限制，形成新的營(yíng)運(yùn)方式(例如callcenter可以移到菲律賓或印度)。R3:重新排序(Re-sequence)R3:重新排序(Re-sequence)要如何預(yù)測(cè)才能提高效率？

可以及早掌握正確的顧客需求信息。

預(yù)測(cè)模式可靠。

縮短時(shí)間比正確性或存貨成本重要

產(chǎn)品或服務(wù)的變動(dòng)較少。運(yùn)用R3時(shí)提出的問(wèn)題運(yùn)用時(shí)機(jī)如何以延后活動(dòng)增加彈性？

顧客想要客制化的產(chǎn)品或服務(wù)。

存貨的負(fù)擔(dān)成本過(guò)高。

預(yù)測(cè)模式不正確。要如何把相互牽制與依賴的次數(shù)減到最少？

出現(xiàn)了瓶頸，或是大排長(zhǎng)龍與轉(zhuǎn)手頻繁的現(xiàn)象。如何同步處理以縮短時(shí)間？

作業(yè)之間的先后順序影響不大。

縮短時(shí)間是很重要的。

由于太晚發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤而必須重作。重新定位的重點(diǎn)在探討工作要在那里進(jìn)行，包括地點(diǎn)、距離和實(shí)體基礎(chǔ)設(shè)施(physicalinfrastructure)。整體目標(biāo)則是要盡量拉近距離，并加強(qiáng)人員在流程中的連系。(流程不只考慮作業(yè)本身，也要考慮時(shí)間、地點(diǎn)、人員，尤其彼此間的互動(dòng)關(guān)系)下面幾個(gè)趨勢(shì)影響未來(lái)的工作地點(diǎn)選擇時(shí)。工作場(chǎng)所的定義已經(jīng)改變，加上信息技術(shù)的進(jìn)步，使固定資產(chǎn)的重要性已逐漸降低。組織的變通能力愈來(lái)愈強(qiáng)，工作的分際逐步瓦解，更多是以協(xié)同的方式進(jìn)行。虛擬組織正逐漸普及，外包工作種類也更多。新工作要有新設(shè)施，來(lái)配合團(tuán)隊(duì)型態(tài)的工作。不具附加價(jià)值的交通往返被減少到最低。R4:重新定位(Re-locate)下面幾個(gè)趨勢(shì)影響未來(lái)的工作地點(diǎn)選擇時(shí)。工作場(chǎng)所的定義已經(jīng)改變，加上信息技術(shù)的進(jìn)步，使固定資產(chǎn)的重要性已逐漸降低。透過(guò)模塊化可以作迅速調(diào)整與適應(yīng)，滿足企業(yè)多變的需求。組織的彈性愈來(lái)愈強(qiáng)，工作的分際逐步瓦解，更多是以協(xié)同的方式進(jìn)行或?qū)⒒顒?dòng)搬到更接近顧客或供應(yīng)商的位置，以改善流程的整體效率。(VMI、CPFR或渠道負(fù)責(zé)組裝成品)虛擬組織正逐漸普及，例如有些供應(yīng)商運(yùn)用虛擬倉(cāng)庫(kù)替顧客儲(chǔ)存貨物、或制造商替渠道商管理庫(kù)存。(渠道只需最少的存貨，增加現(xiàn)金流，供應(yīng)商集中庫(kù)存管理效率相對(duì)較高)新工作要有新設(shè)施，來(lái)配合團(tuán)隊(duì)型態(tài)的工作。不具附加價(jià)值的交通往返被減少到最低。除了改善溝通外，把所有相關(guān)的工作活動(dòng)集中在一起也可以大幅縮短時(shí)間。R4:重新定位(Re-locate)R4:重新定位(Re-locate)如何將作業(yè)搬到更接近相關(guān)作業(yè)的地方，以改善流程的整體效果？

作業(yè)需要大量的團(tuán)隊(duì)合作。

重作的工作與錯(cuò)誤很難追溯到源頭。運(yùn)用R4時(shí)提出的問(wèn)題運(yùn)用時(shí)機(jī)如何藉由縮短運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和距離縮短作業(yè)時(shí)間？交通往返是流程中很重要的部份。

貨物要運(yùn)送很多次(從工廠到倉(cāng)庫(kù)再到顧客)。要如何建構(gòu)實(shí)際上并不存在的虛擬組織？

資源分散在各處，但并不需要真的安排在一起

才能產(chǎn)出結(jié)果。

群組軟件的技術(shù)可以充分發(fā)揮。

不同地點(diǎn)的交易成本可能比較低。(例如把電

話中心移到比較遠(yuǎn)的地方)如何將作業(yè)搬到更接近顧客或供應(yīng)商的地方，以改善流程的整體效率？

與顧客和供應(yīng)商之間的距離造成了延宕、溝

通不良或錯(cuò)誤。

顧客的方便很重要

顧客下單的數(shù)量很大、且運(yùn)送的前置時(shí)間或成本很高。重新定量是要去思考，活動(dòng)的頻率、數(shù)量、資源和信息的改變，及各需要多少，才能達(dá)到預(yù)期的效果，改善現(xiàn)有的流程。下列問(wèn)題有助于激發(fā)這個(gè)層次的流程創(chuàng)新靈感。要如何更有效地運(yùn)用資源？符合下面幾個(gè)條件就算是重要資源。是流程運(yùn)行時(shí)的必要條件。高成本(尤其是固定成本高)。能區(qū)隔公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并可提高公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。是否可以靠減少信息與控制來(lái)簡(jiǎn)化營(yíng)運(yùn)并改善效率？或增加信息來(lái)提高效率，幫助企業(yè)做出更明智的抉擇，更準(zhǔn)確地評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。R5:重新定量(Re-duce)R5:重新定量(Re-duce)要如何提高或降低作業(yè)的頻率？

作業(yè)沒(méi)有附加價(jià)值，但非有不可。

流程或產(chǎn)品的變化不大。

變化小、準(zhǔn)備的成本與時(shí)間小(例如空間不足)。運(yùn)用R5時(shí)提出的問(wèn)題運(yùn)用時(shí)機(jī)要如何靠增加信息提高效益？需要提高正確性。

區(qū)分更細(xì)可以提高營(yíng)銷成效。要如何靠減少信息或控制來(lái)簡(jiǎn)化或改善效率？

有大量的成本都花在收集數(shù)據(jù)或控制上。

信息或控制所帶來(lái)的價(jià)值很低。不一定要百分之百正確要如何更有效的運(yùn)用重要資源？

重要資源很少使用。

重要資源無(wú)法帶來(lái)價(jià)值，只會(huì)造成浪費(fèi)。重新指派最關(guān)心的問(wèn)題是?由誰(shuí)來(lái)做最適當(dāng)？?，而現(xiàn)在各行各業(yè)都把過(guò)去自行處理的工作交給供應(yīng)商、客戶、策略伙伴、外包伙伴或臨時(shí)員工來(lái)處理。這個(gè)R隱含的改變是公司的營(yíng)運(yùn)模式將可能整個(gè)改頭換面。當(dāng)工作重新指派后，公司間的藩籬就會(huì)消失，工作也會(huì)由最適任的人來(lái)執(zhí)行。過(guò)去造成隔閡的地理位置、組織人事、甚至技術(shù)水準(zhǔn)都不再是限制。在這個(gè)新的企業(yè)環(huán)境中，選擇的多樣化帶來(lái)大量創(chuàng)新流程的契機(jī)。通常當(dāng)流程中關(guān)于?誰(shuí)?的面向改變時(shí)，?什么?和?如何?就會(huì)跟著改變，進(jìn)而造就出嶄新的流程。當(dāng)選擇變得非常多時(shí)，企業(yè)就要決定該在什么時(shí)候把全部或部份流程移入不同的團(tuán)隊(duì)或另一個(gè)組織。R6:重新指派(Re-assign)下列問(wèn)題將有助于激發(fā)靈感?，F(xiàn)行的活動(dòng)和決策能移入不同的組織嗎？企業(yè)結(jié)盟有助于形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模嗎？流程可以外包嗎？(外包必須考慮服務(wù)水平、與內(nèi)部的協(xié)調(diào)配合、人員的抵制及潛在核心能力的流失)公司必須自問(wèn)?我有那些獨(dú)到的策略與能力？或我希望擁有那些的策略與能力?，找到答案后，公司應(yīng)該義無(wú)反顧的把其它活動(dòng)都委外處理。除了信息技術(shù)方面的服務(wù)外，物流、倉(cāng)儲(chǔ)、客服、甚至人力資源和采購(gòu)甚至復(fù)雜的設(shè)計(jì)工作幾乎都可以外包

(外包設(shè)計(jì)可減少工程人員，且得到供應(yīng)商在零部件上更佳的設(shè)計(jì)能力)。事情可以調(diào)整為由顧客來(lái)執(zhí)行嗎？或顧客的活動(dòng)可以由公司來(lái)執(zhí)行嗎(延伸公司的核心能力)？可以由供應(yīng)商來(lái)執(zhí)行活動(dòng)或靠供應(yīng)鏈的合作伙伴降低成本嗎？產(chǎn)能共享。共享成本信息。協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃(例如VMI及CPFR)。合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，或供應(yīng)商提供零部件設(shè)計(jì)。R6:重新指派(Re-assign)R6:重新指派(Re-assign)現(xiàn)行的作業(yè)和決策要如何移入不同的組織？

其它組織有你所欠缺的技能或資源。想要打上不同的品牌。

過(guò)去的營(yíng)運(yùn)模式或文化很難改變。運(yùn)用R6時(shí)提出的問(wèn)題運(yùn)用時(shí)機(jī)作業(yè)要如何外包？

在執(zhí)行這項(xiàng)作業(yè)時(shí)，無(wú)法達(dá)到世界級(jí)的水平。

作業(yè)既不是核心專長(zhǎng)，同時(shí)也不是重要。

其它組織在執(zhí)行這些作業(yè)時(shí)，具有世界級(jí)水平。

資源有限想要把精神花在核心專長(zhǎng)上。顧客如何來(lái)執(zhí)行這項(xiàng)作業(yè)？

顧客想要自行打理(自助式)。

某些顧客無(wú)法讓公司賺錢。

必須降低成本。目前由顧客執(zhí)行的作業(yè)如何改由公司來(lái)做？

顧客想要更高的價(jià)值和或便利性。

公司想要更貼近顧客。要如何靠交互訓(xùn)練(crosstraining)來(lái)合并或縮減作業(yè)？

需要多項(xiàng)作業(yè)才能產(chǎn)出結(jié)果。

流程沒(méi)有復(fù)雜到需要請(qǐng)專家。只有不到20%的情況需要用到特殊的專業(yè)技能。R6:重新指派(Re-assign)供應(yīng)商或合作伙伴要如何執(zhí)行這