《戰(zhàn)略管理》培訓(xùn)課件

EnterpriseStrategicManagement企業(yè)戰(zhàn)略管理1兔子與烏龜賽跑輸了以后，認(rèn)真地進(jìn)行了一番反省，決定好好總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，再與烏龜重賽一次。賽跑開始后，烏龜按規(guī)定線路拼命前爬，心想：這次我輸定了，不過比賽不是目的，只要我盡力而為，贏不贏都達(dá)到了鍛煉自己的目的。可當(dāng)它到了終點(diǎn)時(shí)，卻不見兔子，正在納悶時(shí)，只見兔子氣喘吁吁地跑了過來。烏龜問及緣由：“兔老兄，難道又睡覺了？”兔子哀嘆道：“睡覺倒沒有，卻跑錯(cuò)了路。”原來兔子求勝心切，一上路就埋頭狂奔，恨不得三步兩躥就到終點(diǎn)。估計(jì)快到終點(diǎn)了，它抬頭一看，發(fā)現(xiàn)競(jìng)跑在另一條路上，不得不返回叉道口重新狂奔，但最后還是落在了烏龜之后。2第一部分什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理3一、企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念（一）企業(yè)宗旨企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)規(guī)定的價(jià)值觀、信念和指導(dǎo)原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。4企業(yè)宗旨愿景（遠(yuǎn)景）使命經(jīng)營(yíng)哲學(xué)愿景是企業(yè)為自己制定的長(zhǎng)期為之奮斗的目標(biāo)5愿景

用文字描繪的企業(yè)未來圖景1.從質(zhì)和量的角度陳述沃爾瑪，1990年：到2000年成為1250億美元的公司索尼，50年代：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成為世界商業(yè)飛機(jī)的主角并將世界帶入噴氣時(shí)代62.從戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者的角度陳述菲利普，50年代：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司耐克，60年代：粉碎阿迪達(dá)斯本田，70年代：摧毀雅馬哈7企業(yè)使命Mission使命是企業(yè)存在的目的和理由目前和未來將要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍界定使命,必須包括以下內(nèi)容：顧客的需求顧客技術(shù)和活動(dòng)8惠普的使命設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識(shí)進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人及組織的效能。9（二）企業(yè)目標(biāo)建立目標(biāo)體系，使公司的管理者作出承諾，在具體的時(shí)間框架下達(dá)到具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

對(duì)于你測(cè)量不了的事情，你是管理不了的，那些能夠被測(cè)量的東西才能被完成。

----惠普的合伙創(chuàng)始人比爾.休利特1011目標(biāo)目標(biāo)是企業(yè)宗旨的具體化目標(biāo)由四個(gè)部分組成：目的衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間表12企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)(戰(zhàn)略目標(biāo))企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)體系，可分為長(zhǎng)期目標(biāo)和具體目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的結(jié)果一般從兩個(gè)大方面考慮建立長(zhǎng)期目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略地位目標(biāo)13長(zhǎng)期目標(biāo)的例子通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在９８年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率１６％的目標(biāo)。3M公司：每股收益平均年增長(zhǎng)率10%或10%以上，股東權(quán)益回報(bào)率20%-25%，營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。14如何確定長(zhǎng)期目標(biāo)根據(jù)環(huán)境預(yù)測(cè)和內(nèi)部評(píng)估，確定長(zhǎng)期目標(biāo)的期望水平；預(yù)測(cè)企業(yè)未來的績(jī)效水平，并找出目標(biāo)期望水平和未來預(yù)測(cè)水平的差距；探討彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略方案；綜合調(diào)整各項(xiàng)戰(zhàn)略，并修改對(duì)企業(yè)未來績(jī)效水平的預(yù)測(cè)。15衡量長(zhǎng)期目標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適合性；可度量性；合意性；易懂性；激勵(lì)性；靈活性.16二、戰(zhàn)略strategy

重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略廣義：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。狹義：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。17例：

1995年，平安保險(xiǎn)公司為了制訂企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，出資2000萬元請(qǐng)了國(guó)外一個(gè)著名的咨詢公司，幫助他們制訂戰(zhàn)略。結(jié)果2000萬元最后買到了兩個(gè)字：壽險(xiǎn)。1997年，平安保險(xiǎn)公司再次出資2000萬元，又請(qǐng)這家咨詢公司制訂戰(zhàn)略，最后還是買到兩個(gè)字：華東。4000萬元買到了四個(gè)字，但卻是很有價(jià)值的四個(gè)字，而不是夸夸其談和紙上談兵，企業(yè)總體戰(zhàn)略的價(jià)值就體現(xiàn)在這里。

18企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營(yíng)范圍：從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位資源配置：對(duì)資源和技能進(jìn)行配置、整合的能力與方式。19戰(zhàn)略的層次多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略20幾個(gè)概念之間的關(guān)系企業(yè)宗旨長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略方案具體目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)方案21三、企業(yè)戰(zhàn)略管理１、戰(zhàn)略分析明確企業(yè)當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。外部環(huán)境分析。內(nèi)部條件分析。重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)。22２、戰(zhàn)略決策產(chǎn)生戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)?是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度?該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受?最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。23３、戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略實(shí)施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動(dòng)，保持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過程。這個(gè)階段的主要工作包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動(dòng)。24

明確企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略方案選擇滿意方案職能戰(zhàn)略的匹配組織結(jié)構(gòu)的選擇領(lǐng)導(dǎo)、文化的激勵(lì)確定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略控制25例：戰(zhàn)略胸懷：250年的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)做到一定程度的時(shí)候，對(duì)企業(yè)家的要求開始提高，不僅要有戰(zhàn)略意識(shí)，同時(shí)還要有戰(zhàn)略胸懷，就是要有利益共享的企業(yè)胸懷。

松下公司做的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，不是5年，也不是20年，而是250年。他們?cè)谏鲜兰o(jì)50年代做過一次企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以25年為一個(gè)周期，做了10期，也就是說，在1950年的時(shí)候，他們已經(jīng)把規(guī)劃做到了2200年。在這里，松下幸之助把其中一條重要原則寫入公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中：松下家族在松下公司持有的股份不能超過8%，要實(shí)現(xiàn)股權(quán)社會(huì)化。

這就是松下公司保持長(zhǎng)盛不衰的秘訣：企業(yè)家必須有廣闊的戰(zhàn)略胸懷。只有這樣，才能讓員工永遠(yuǎn)保持創(chuàng)業(yè)時(shí)期的激情，讓員工也能分享到企業(yè)壯大的利益26第二部分外部環(huán)境分析2728一、外部環(huán)境的構(gòu)成宏觀環(huán)境：政治環(huán)境（political）

經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic）

社會(huì)環(huán)境（social）

技術(shù)環(huán)境（technological）行業(yè)環(huán)境：主要特征----競(jìng)爭(zhēng)力量----變革驅(qū)動(dòng)因素----戰(zhàn)略群體----主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手----成功關(guān)鍵因素29二、行業(yè)環(huán)境分析（一）、行業(yè)總體分析

１、行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性２、行業(yè)生命周期３、經(jīng)驗(yàn)曲線４、規(guī)模經(jīng)濟(jì)30行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期是一個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的時(shí)間。開發(fā)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期銷售額31行業(yè)生命周期的判斷市場(chǎng)發(fā)展；增長(zhǎng)的可預(yù)見性；顧客的穩(wěn)定性；產(chǎn)品系列的開拓性；技術(shù)的作用；定價(jià)模式；促銷；競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量；市場(chǎng)份額的分布；競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)；進(jìn)入與退出；投資需求；財(cái)務(wù)狀況等。32經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。這兩者區(qū)別？導(dǎo)致成本下降的原因不同在促使成本下降的方式上不同的現(xiàn)象33行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性（1）市場(chǎng)規(guī)模；（2）市場(chǎng)增長(zhǎng)率；（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的地理區(qū)域；（4）競(jìng)爭(zhēng)廠商的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模；（5）購(gòu)買者的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模。（6）前向一體化及后向一體化的普遍程度。（7）產(chǎn)品工藝革新、推出的新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度（8）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化的？（9）規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的程度如何？（10）生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。（11）必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度。（12）行業(yè)的整體盈利水平如何？34行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析五種競(jìng)爭(zhēng)力量潛在競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)方行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者需求方替代品35當(dāng)肯德基遇到麥當(dāng)勞36影響行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的因素競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)需求條件成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費(fèi)用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求退出障礙高度的戰(zhàn)略性賭注形形色色的競(jìng)爭(zhēng)者37替代品是否可以獲得價(jià)格上有吸引力的替代品？在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何？購(gòu)買者轉(zhuǎn)向替代品的難度。38供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對(duì)供應(yīng)者的重要程度供應(yīng)者對(duì)本行業(yè)的重要程度供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費(fèi)用供應(yīng)者前向一體化的可能性行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性39購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力購(gòu)買者的集中程度。購(gòu)買者購(gòu)買產(chǎn)品的數(shù)量。購(gòu)買者購(gòu)買的產(chǎn)品對(duì)其產(chǎn)品的重要程度購(gòu)買者從本行業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換費(fèi)用購(gòu)買者的贏利能力購(gòu)買者采取后向一體化的威脅購(gòu)買者掌握的信息40主要競(jìng)爭(zhēng)者分析

識(shí)別主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)分析主要競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源和能力預(yù)測(cè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步行動(dòng)41三、成功關(guān)鍵因素分析

顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功必須有些什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力？行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施？42第三部分企業(yè)資源和能力分析

資源評(píng)估資源使用與控制比較研究資源均衡評(píng)價(jià)確認(rèn)關(guān)鍵事件了解戰(zhàn)略能力43一、資源評(píng)估實(shí)物資源人力資源財(cái)務(wù)資源無形資產(chǎn)

44二、核心競(jìng)爭(zhēng)能力分析核心競(jìng)爭(zhēng)能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)能力的特征

獨(dú)特性、擴(kuò)散性、增值性、可變性核心競(jìng)爭(zhēng)能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品45三、對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理１、找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力２、制定獲取核心競(jìng)爭(zhēng)能力的計(jì)劃３、培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力４、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的部署５、保持核心競(jìng)爭(zhēng)能力46新核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)有的10年后領(lǐng)先為了保持并擴(kuò)大市場(chǎng)份額，需要哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力大商機(jī)參與未來最誘人的市場(chǎng)、需要培育哪些新的核心競(jìng)爭(zhēng)力填補(bǔ)空白通過利用現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)中地位的機(jī)會(huì)是什么？空白領(lǐng)域通過創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)范疇新的47四、保持核心競(jìng)爭(zhēng)力1、核心競(jìng)爭(zhēng)能力喪失的原因：核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的流失。與其他企業(yè)的合作。放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)能力逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力482、保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的措施：加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的管理和控制。自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對(duì)其進(jìn)行改良與改進(jìn)。49五、外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析

SWOT分析過程１、建立外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣２、建立內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣３、戰(zhàn)略分析將上述結(jié)果在SWOT分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力50優(yōu)勢(shì)（Strengths）1.······2.·········劣勢(shì)Weaknesses1.······2.·········機(jī)會(huì)Opportunities1.······2.·········S＋O戰(zhàn)略選擇1.······2.·········W＋O戰(zhàn)略選擇1.······2.·········威脅Threats1.······2.·········S＋T戰(zhàn)略選擇1.······2.·········W＋T戰(zhàn)略選擇1.······2.·········51第四部分企業(yè)總體戰(zhàn)略

52一、企業(yè)總體戰(zhàn)略及加強(qiáng)型戰(zhàn)略

１、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展可選擇的方向和方法企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)勢(shì)：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。對(duì)于各樣可選發(fā)展戰(zhàn)略或可選發(fā)展方向而言，每一個(gè)都有不同的開發(fā)方案，這些方案可以分為三類：內(nèi)部開發(fā)、購(gòu)并以及聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟。5354可供選擇的發(fā)展方向

當(dāng)前產(chǎn)品新產(chǎn)品當(dāng)前市場(chǎng)新市場(chǎng)撤退穩(wěn)定市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化55２、密集型發(fā)展戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。又被統(tǒng)稱為加強(qiáng)型戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈円蠹訌?qiáng)努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。5657市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷售收入。<1>、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的適用性(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和(2)現(xiàn)有用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。(3)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降。(4)在歷史上銷售額與營(yíng)銷費(fèi)用曾高度相關(guān)。(5)規(guī)模的提高可帶來很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。58<2>、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的實(shí)施措施把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過來促使使用者更加頻繁的使用。59市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略

市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)

<1>、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道(2)企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功。(3)存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。(4)企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力資源。(5)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。(6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)60<2>、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施措施(1)將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新市場(chǎng)。(2)要在新市場(chǎng)尋找潛在用戶，激發(fā)其購(gòu)買欲望，擴(kuò)大新市場(chǎng)的占有率。(3)企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場(chǎng)。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略比市場(chǎng)滲透具有更廣闊的成長(zhǎng)空間，但風(fēng)險(xiǎn)也可能增大。61產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是：(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。(2)企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)(3)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品(4)企業(yè)在高速增長(zhǎng)的行業(yè)中參與競(jìng)爭(zhēng)。(5)企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開發(fā)能力。62二、穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略（一）穩(wěn)定戰(zhàn)略1、穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略維持利潤(rùn)戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略63642、穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性(1)當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)保持總量不變或低速增長(zhǎng)時(shí)(2)當(dāng)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟(3)消費(fèi)者需求偏好變動(dòng)較小(4)對(duì)于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)(5)當(dāng)企業(yè)所處行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或該企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定(6)當(dāng)企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時(shí)653、穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險(xiǎn)較小。風(fēng)險(xiǎn)：長(zhǎng)期實(shí)行穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，降低企業(yè)對(duì)環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性。66（二）緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。1、緊縮戰(zhàn)略的類型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模，或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會(huì)，壓縮原有領(lǐng)域的投資。放棄戰(zhàn)略在前一戰(zhàn)略無效時(shí)，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)。

清算戰(zhàn)略672、緊縮戰(zhàn)略的適用性當(dāng)大企業(yè)戰(zhàn)略重組時(shí)，為了籌措所需資金，開發(fā)新的市場(chǎng)領(lǐng)域，會(huì)將整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)集中，發(fā)展有潛力的明星業(yè)務(wù)，放棄衰退業(yè)務(wù)。由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑。由于企業(yè)內(nèi)部決策失誤、管理不善及經(jīng)營(yíng)機(jī)制等問題，削弱了企業(yè)在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。68三、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：后向一體化戰(zhàn)略；前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化；水平一體化。

69（一）縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化就是將企業(yè)的活動(dòng)范圍在同行業(yè)中向后擴(kuò)展到供應(yīng)源或者向前擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。供應(yīng)商企業(yè)下游企業(yè)70１、后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和適用性后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：

＝可以降低產(chǎn)品成本。

＝可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

＝可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性。

＝提高進(jìn)入障礙712、前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和適用性前向一體化將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。（1）前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)降低產(chǎn)品成本。提高產(chǎn)品的差別化能力。增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。提高進(jìn)入障礙。72（2）、前向一體化戰(zhàn)略的適用性企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要?？衫玫母哔|(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)計(jì)將快速增長(zhǎng)。企業(yè)具備進(jìn)行前面經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的資金和人力資源。企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤(rùn)豐厚。73（3）、縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題縱向一體化會(huì)提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險(xiǎn)。縱向一體化會(huì)迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動(dòng)而不是外部供應(yīng)源，而隨著時(shí)間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴?？v向一體化有一個(gè)保持在價(jià)值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題一體化戰(zhàn)略的實(shí)施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)可能會(huì)使公司降低生產(chǎn)的靈活性。需要較多的資金。74（二）橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行聯(lián)合，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠呑并或減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；能夠形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力量去和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場(chǎng)、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。75四、多元化戰(zhàn)略

多元化的類型低層次多元化

單一事業(yè)型：越過95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)主導(dǎo)事業(yè)型：70%—95%的收入來自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)中層次多元化

相關(guān)約束型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道

相關(guān)型：不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的

不相關(guān)型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系

76（一）相關(guān)多元化戰(zhàn)略

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力而有意識(shí)采用的一種戰(zhàn)略。1、相關(guān)多元化的優(yōu)勢(shì)相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機(jī)會(huì)的不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間，它主要從兩個(gè)方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢(shì)。一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)；二是增加市場(chǎng)力量。戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術(shù)匹配、市場(chǎng)匹配、動(dòng)作匹配、管理匹配。772、相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)?？梢詫⒉煌瑯I(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起。在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽(yù)。以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。783、相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)；購(gòu)并非常有助于增強(qiáng)公司目前經(jīng)營(yíng)地位的新業(yè)務(wù)。79例：長(zhǎng)虹：穩(wěn)居第一后開始多元化

“中國(guó)彩電大王”長(zhǎng)虹電子集團(tuán)十多年來奉行“獨(dú)生子”策略，不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，1989年一1996年以四川為生產(chǎn)基地，拓展全國(guó)市場(chǎng)，1994年推出“紅太陽一族”大屏幕彩電，進(jìn)入北京、上海等大城市市場(chǎng)。1996年長(zhǎng)虹彩電產(chǎn)銷量達(dá)480萬臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)27％，穩(wěn)居國(guó)內(nèi)電視銷售第一位。

在穩(wěn)坐中國(guó)彩電業(yè)第一把交椅后；于1997年大規(guī)模進(jìn)軍空調(diào)器、VCD等家用電器行業(yè)，1999年又宣布進(jìn)入電池行業(yè)，力求“多生貴子”，向長(zhǎng)虹家電“家族”發(fā)展。1997年銷售總額160億元，居全國(guó)電子行業(yè)第一位。80（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略

不相關(guān)多元化就是公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營(yíng)的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。1、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)通過投資于任何有最佳利潤(rùn)前景的產(chǎn)業(yè)可以使公司的財(cái)力資源發(fā)揮最大的作用。公司的獲利能力更加穩(wěn)定。增加股東財(cái)富。812、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤(rùn)下降。企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)。企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)823、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式購(gòu)并挑選被收購(gòu)公司要考慮以下因素：達(dá)到公司獲利能力和投資回報(bào)率的目標(biāo)？是否需要注入資金？有著重大增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)業(yè)？出現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全環(huán)境的規(guī)定？對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和政府經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)的敏感程度等？考慮快速獲得財(cái)務(wù)收益，有三種公司可選擇：資產(chǎn)被低估的公司。財(cái)務(wù)困難的公司。增長(zhǎng)前景很好但缺少投資資本的公司。834、不相關(guān)多元化的弱點(diǎn)管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。

要提高股東價(jià)值，必須做到：在多元化進(jìn)入能連續(xù)產(chǎn)生優(yōu)良的投資回報(bào)的新業(yè)務(wù)方面做得很好。在將以前購(gòu)并的公司處于頂峰時(shí)賣掉并獲得溢價(jià)方面足夠聰敏。明智和積極進(jìn)取地將公司財(cái)務(wù)資源由盈利機(jī)會(huì)暗淡的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)出，投入到正在快速增長(zhǎng)和獲得高投資回報(bào)的業(yè)務(wù)中去。在監(jiān)察業(yè)務(wù)子公司和對(duì)之進(jìn)行管理方面做得非常好84例：武鋼的非相關(guān)多元化

武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司從總體戰(zhàn)略角度看是一個(gè)專業(yè)化企業(yè)：非鋼鐵生產(chǎn)收人僅占企業(yè)全部收人的4．7％。但從企業(yè)生產(chǎn)組織角度來看，武鋼卻是一個(gè)非專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，武鋼有職12．3萬人，其中：直接從事鋼鐵生產(chǎn)職工僅為2．79萬人，占總數(shù)的22．7％；非鋼鐵生產(chǎn)職工從事的工作主要有：（1）社區(qū)服務(wù)范圍內(nèi)的工作，例如廠區(qū)、家屬區(qū)的保安、交通管理、義務(wù)教育、醫(yī)療衛(wèi)生等。（2）企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)生活服務(wù)工作。

1992年，武鋼開始了"精干主體、分離輔助"的企業(yè)改革實(shí)踐。陸續(xù)將16個(gè)非鋼鐵生產(chǎn)的輔助單位從鋼鐵生產(chǎn)主體中分離出來，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原則和行業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在要求，進(jìn)行生產(chǎn)要素重組。1997年，武鋼實(shí)現(xiàn)銷售收人16O．78億元，鋼產(chǎn)量達(dá)到608．79萬噸，在全世界大型鋼鐵企業(yè)中排名第29位，創(chuàng)歷史最高水平。武鋼非鐵產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員6萬多人，固定資產(chǎn)重估價(jià)值為5O億元，全年實(shí)現(xiàn)銷售收人40．30億元（合外銷13．66億元），占公司銷售收人總額的25．O7％。85（三）多元化經(jīng)營(yíng)的條件企業(yè)要具備必要的資源有較完善的資本市場(chǎng)和管理者市場(chǎng)企業(yè)應(yīng)建立一套多元化投資決策管理體系和程式，使多元化經(jīng)營(yíng)決策科學(xué)化。多元化戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要。86第五部分企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略87成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場(chǎng)目標(biāo)最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場(chǎng)五種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略被追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本差異化88一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中賺取超過平均水平的利潤(rùn)。能使公司更好地抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。

89（二）成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化2.準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動(dòng)因素。3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力4.嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理90（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新而過時(shí)2、過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)91(四)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性1.市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的客戶。2.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購(gòu)買者對(duì)價(jià)格的差異特別敏感。3.購(gòu)買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。5.存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買者。92例：巴賈杰公司的成本降低戰(zhàn)略

巴賈杰摩托車公司是印度最大的輕型機(jī)車制造商，它面臨來自全球輕型機(jī)車和摩托車領(lǐng)導(dǎo)性的出口商品激烈競(jìng)爭(zhēng)。巴賈杰公司每年生產(chǎn)1300萬輛車，它的第一層直接供應(yīng)商大約有900家。依照通用汽車公司的模式，應(yīng)當(dāng)只有80家供應(yīng)商。公司認(rèn)識(shí)到，更進(jìn)一步的成本降低更有可能從供應(yīng)商下手，而不是在其制造過程中完成。

巴賈杰公司依照通用汽車公司的原則，將其供應(yīng)商劃分成不同的種類,還設(shè)定了四個(gè)供應(yīng)商方面的問題要考慮：決定買的決策，損壞元件問題，供應(yīng)商考核系統(tǒng)，以及一個(gè)供應(yīng)商整合運(yùn)動(dòng)。將供應(yīng)鏈合理化花費(fèi)了幾年的時(shí)間。巴賈杰公司這些動(dòng)作能帶來成本的降低和質(zhì)量的提高，這能在顧客越來越識(shí)貨的市場(chǎng)上，有利于與世界級(jí)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。93二、差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢(shì)差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級(jí)以具有顧客認(rèn)為有價(jià)值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得超過平均水平的利潤(rùn)，能成功抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。94（二）實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價(jià)值所需的各種活動(dòng)有機(jī)連接起來。實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實(shí)上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識(shí)別能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的特征。95（三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格之差過于懸殊企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客不愿為此多付錢。不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對(duì)一家公司差異化特征的價(jià)值的評(píng)價(jià)。贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。96（四）差別化戰(zhàn)略的適用性可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購(gòu)買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。采用類似差別化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。技術(shù)創(chuàng)新很快，競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。97例：差異化戰(zhàn)略改造老飯店

地處上海市中心的揚(yáng)子飯店始建于三十年代，到九十年代，飯店因設(shè)施設(shè)備陳舊，業(yè)績(jī)出現(xiàn)大規(guī)?；拢埖赆槍?duì)市場(chǎng)的變化及發(fā)展趨勢(shì)，決定運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，在進(jìn)行大量市場(chǎng)調(diào)研的同時(shí)，還發(fā)放了近千份征詢意見表，了解顧客對(duì)飯店設(shè)施設(shè)備的需求。發(fā)現(xiàn)我國(guó)加入WTO后，商務(wù)客市場(chǎng)將逐漸膨脹，商務(wù)飯店需求大增，在進(jìn)行飯店改造時(shí)，大大突出了其商務(wù)功能，飯店在客房?jī)?nèi)布設(shè)了四個(gè)信息點(diǎn)，可分別接駁電話、傳真、電腦及其他信息設(shè)備。商務(wù)客在客房?jī)?nèi)可同時(shí)上網(wǎng)、收發(fā)傳真、打電話。并在商務(wù)會(huì)議室配置了大屏幕投影機(jī)和帶有同聲傳譯借口的數(shù)字化會(huì)議系統(tǒng)，24臺(tái)多媒體電腦實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)操作，提供Internet寬帶接入和多媒體視頻等服務(wù)，極大地方便了商務(wù)客在滬的工作與生活。差異化戰(zhàn)略的實(shí)施逐步使飯店出租率、平均房?jī)r(jià)逐年提升，賓客滿意率、回頭率顯著提高，確立了揚(yáng)子飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。98三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。

99（二）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上而使本來的集中不再集中。在整個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得展開競(jìng)爭(zhēng)，并實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢(shì)。細(xì)分市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的市場(chǎng)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險(xiǎn)。100（三）集中化戰(zhàn)略的適用性1.目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以盈利。2.小市場(chǎng)具有很好的成長(zhǎng)潛力。3.小市場(chǎng)不是行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需求。5.公司能憑借其建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。101例：格蘭仕：把所有“雞蛋”放在微波爐里

1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的唯一行業(yè)，集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)”。

1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為1O萬臺(tái)，1995年達(dá)20萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25．1％；96年產(chǎn)量為65萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為34．85％；97年產(chǎn)量接近200萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為47．6％，高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌第一位。

在市場(chǎng)占有率超過國(guó)際通用的壟斷點(diǎn)41％的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將成為全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。102四、成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)目的是為顧客所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值。也被稱為最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略，公司追求的是竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量越來越高的廠商。在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能上緊跟最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在成本上打敗它們。103（二）成功實(shí)施融合戰(zhàn)略的條件

為了順利、成功地實(shí)施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略，企業(yè)必須在戰(zhàn)略上保持靈活機(jī)動(dòng)。提高戰(zhàn)略靈活性有以下方面。靈活生產(chǎn)系統(tǒng)（FMS）企業(yè)范圍的信息網(wǎng)絡(luò)（ERP）全面質(zhì)量管理系統(tǒng)（TQM）104五、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間通過一定方式形成一種合作關(guān)系，使它們的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)各方在設(shè)計(jì)、制造、產(chǎn)品和服務(wù)上的共同利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟是對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、技術(shù)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化所帶來的市場(chǎng)迅速而巨大變化的及時(shí)和理性的反應(yīng)。105106（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因擴(kuò)大市場(chǎng)份額迅速獲取新的技術(shù)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化降低風(fēng)險(xiǎn)107（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式合資企業(yè)松散的（市場(chǎng)）關(guān)系契約關(guān)系108（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題合作伙伴的選擇組織管理溝通與協(xié)作徹底而快速地學(xué)習(xí)聯(lián)盟對(duì)方的技術(shù)和管理，盡快將那些寶貴的觀點(diǎn)和慣例轉(zhuǎn)移到公司自己的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作中去。109第六部分企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)110一、影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂和評(píng)價(jià)的基本因素

1、企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴性影響

2、管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的影響

3、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響

4、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系

5、中層管理人員職能人員的影響

111二、影響戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本因素１、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者的價(jià)值觀與行為偏好２、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者所采取的工具與方法３、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者掌握的信息與資料４、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的時(shí)效限制112三、投資組合分析法１、市場(chǎng)增長(zhǎng)率－占有率評(píng)價(jià)法２、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法３、產(chǎn)品－市場(chǎng)演變矩陣113

高相對(duì)市場(chǎng)份額低高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低明星金牛問題瘦狗114對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來說，其下屬經(jīng)營(yíng)單位可能分布于矩陣的各個(gè)象限。它們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組合可概括為：擴(kuò)張明星單位，有選擇地發(fā)展問題單位，維持金牛單位，放棄瘦狗單位和部分問題單位。金牛單位提供的利潤(rùn)，則用來發(fā)展明星單位和一部分問題單位。115行業(yè)吸引力

高中低

競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱123456789116競(jìng)爭(zhēng)地位和行業(yè)吸引力該單位的實(shí)力(即競(jìng)爭(zhēng)地位)

可以通過市場(chǎng)份額、單位(銷售)增長(zhǎng)率、產(chǎn)品線寬度、營(yíng)銷策略的有效性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率、相對(duì)的產(chǎn)品質(zhì)量、研究開發(fā)的優(yōu)勢(shì)、總體形象等因素綜合該單位所處行業(yè)的吸引力

可以通過行業(yè)的規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、盈利性、技術(shù)環(huán)境的影響、經(jīng)濟(jì)周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷。117戰(zhàn)略選擇擴(kuò)張型戰(zhàn)略。列入矩陣左上角的1、2、4三個(gè)象限中的單位，一般可采用追加投資的擴(kuò)張型戰(zhàn)略緊縮或放棄戰(zhàn)略。列入矩陣右下角6、8、9三個(gè)象限中的經(jīng)營(yíng)單位一般可采用緊縮型戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略。列入3象限的單位宜于采用維持現(xiàn)狀、抽走利潤(rùn)、支持其他單位的戰(zhàn)略。選擇型投資戰(zhàn)略。列入5、7兩個(gè)象限的單位，應(yīng)一分為二對(duì)待，選擇其中確有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略，其余業(yè)務(wù)采取放棄戰(zhàn)略。118119

競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱開發(fā)增長(zhǎng)擴(kuò)張成熟衰退產(chǎn)品、市場(chǎng)演變階段120產(chǎn)品---市場(chǎng)演