分析：不燒錢的O2O怎么玩

分析：不燒錢的O2O怎么玩

寫在前面現(xiàn)在是2015年，在北京的生活從未如此美好過，打車有人給買單，叫小時工有人給買單，訂外賣只花幾塊錢就可以吃到二三十塊的東西資本兇猛地改變了所有人的生活，也催生了很多快速成長的o2o公司。再加上媒體的有意引導(dǎo)，不明真相的群眾就會把O2O和燒錢劃上等號，似乎誰融資多，誰敢燒錢，就代表了一個O2O公司的地位。而與此同時，我們的項目，優(yōu)糧生活外賣靜悄悄地在半年多時間里從1家店擴展到20家店，從每日300單到每日3000單，每天都在快速增長，每周都有新店開張，銷售額也是指數(shù)級的增加，在這個過程中，我們并沒有拿過任何投資，從未燒錢補貼過用戶，而且現(xiàn)金流一直為正，快速發(fā)展完全由現(xiàn)有利潤支持。我是銀行工程師出身，自認(rèn)為還比較嚴(yán)謹(jǐn)，以前不敢隨便站出來吹牛誤導(dǎo)年輕人，但今天我覺得有必要對優(yōu)糧生活進行一次解碼，以身為例與大家分享不燒錢O2O玩法。產(chǎn)品定位決定天花板和成功率其實做好一個項目，要考慮的因素很多，錢是關(guān)鍵因素，但不是決定性因素。在我看來，決定性因素有三個：產(chǎn)品定位，業(yè)務(wù)壁壘，擴張成本。產(chǎn)品定位就像基因，是藏獒還是吉娃娃在出生前就已決定。一旦產(chǎn)品定位出了問題，你砸再多的資源進來也只會養(yǎng)出一只長不大的吉娃娃而已。另一方面，產(chǎn)品定位也會幫助你找到一塊價值密度最高的空間，讓你不燒錢也能夠有最大限度的成功概率?？偟膩碚f，產(chǎn)品定位的過程可以用一系列“為什么做，為什么不做”來概括。我以優(yōu)糧生活為例，去年項目啟動之前我們思考了如下幾條：為什么做餐飲？為什么不做其他？先給大家推薦一篇文章《雕爺：95%以上O2O企業(yè)會在慘烈的競爭中消失》里面關(guān)于“全人群、高頻、剛需”三大要素的分析我深以為然。全人群、高頻、剛需都占全的品類會獲取最高的價值密度區(qū)間，而且未來入侵垂直群體、低頻、次需業(yè)務(wù)會比較容易。所以：WHYDO餐飲是全人群需求餐飲消費頻次最高餐飲是剛性需求WHYNOT其他種類的業(yè)務(wù)都達(dá)不到餐飲的人群覆蓋度，頻次及需求強度(打車除外，但已被巨頭占領(lǐng)，機會失不再來。為什么做純外賣？為什么不做堂食？堂食和外賣看起來做的都是同一套東西，但是仔細(xì)分析其中的業(yè)務(wù)邏輯和生產(chǎn)服務(wù)流程，就會發(fā)現(xiàn)存在很大差異，直接放在一起做肯定會互相絆腿，不如只取其一。WHYDO外賣的入口在線上，成交在線上，只有完成服務(wù)的環(huán)節(jié)在線下，很容易用IT系統(tǒng)來控制。外賣不需要線下流量，所以不用考慮是否旺鋪地段，門臉朝向等，選址自由，房租便宜，也免去了地產(chǎn)商收的所謂“線下流量稅”。外賣不用在裝修上投入大成本，不用前廳服務(wù)員，不用采購和清洗堂食餐具，省掉很多成本。WHYNOT堂食入口在線下，成交在線下，服務(wù)也在線下，意味著只能用互聯(lián)網(wǎng)工具對其進行營銷，并不能將整體流程信息化，所以對互聯(lián)網(wǎng)借力有限，擴張后也無法用信息系統(tǒng)來控制，管理成本很高。堂食需要考慮物業(yè)環(huán)境、門臉朝向等選址條件，會增加租金成本。堂食主要來源是線下流量，受物業(yè)方管理能力制約嚴(yán)重(參考三里屯SOHO和太古里的差距)。為什么重產(chǎn)品體驗？為什么不重營銷？這里模仿《黑暗森林定理》先預(yù)設(shè)兩個不證自明的公理：1、所有外賣店都以盈利為目標(biāo)。2、外賣店配送范圍內(nèi)的總?cè)藬?shù)恒定?？梢钥闯?，營業(yè)額=消費人數(shù)X消費次數(shù)X客單價而這里面，受大眾消費水平和市場環(huán)境影響，大眾餐飲的客單價相差不會太多，而對于外賣店來說配送范圍內(nèi)的總?cè)藬?shù)又是恒定的，所以只能對“消費次數(shù)”這個因子做文章了，因此得出以下的結(jié)論：WHYDO產(chǎn)品體驗做好，用戶才可能做回頭客，才可實現(xiàn)消費頻次的增加。WHYNOT產(chǎn)品做不好，營銷再好，可接受服務(wù)的用戶也是有限的。作為一家外賣店，把大興的用戶忽悠到國貿(mào)來并沒有什么卵用。而且作為一家外賣店，如果體驗不好，讓周圍本來有限的用戶首次嘗試后都沒有第二次，還賺個卵錢。為什么做大眾家常菜？為什么不做特色菜？首先對比一下商業(yè)區(qū)的餐飲店和社區(qū)附近的餐飲店，不難發(fā)現(xiàn)，商業(yè)區(qū)的餐飲店多以特色餐飲為主，品類不多，價格較高；而社區(qū)餐飲店多以大眾家常菜為主，品類很多，價位親民。造成這種結(jié)果的原因主要是商業(yè)區(qū)人流密集，流動性大，因此上一段中營業(yè)額公式中的“消費人數(shù)”非常大，而“消費次數(shù)”非常小。所以商業(yè)區(qū)店以做好門面營銷，追求味覺刺激來獲取用戶的一次性消費，而社區(qū)店服務(wù)的用戶是周邊固定的人群，因此社區(qū)店需要以品類豐富價格親民的家常菜來吸引有限人數(shù)的盡可能多次的消費。所以：WHYDO外賣店也是服務(wù)于周邊固定人群，所以無論怎么看外賣店都與社區(qū)餐飲店極為相似。WHYNOT特色餐飲會的消費頻次遠(yuǎn)不如大眾家常菜，放在消費人群有限的環(huán)境下，會使?fàn)I業(yè)額受到很大損失。為什么做小店密集布點？為什么不做超大旗艦店？首先分析成本構(gòu)成：外賣雖然不像堂食那樣需要支付旺鋪房租、裝修、餐具清洗、服務(wù)員等費用，但是有一項最重要的成本就是配送，配送成本可謂是外賣行業(yè)的命門。而一個大型外賣店和一個小型外賣店的主要區(qū)別也就是配送半徑，而越遠(yuǎn)的地方配送成本就越大，所以開一個配送半徑為5公里的外賣店，其配送成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于開25個配送半徑為1公里的外賣店，而因為城市區(qū)域的價值密度不同，后者更能夠?qū)崿F(xiàn)靈活布點，也許10個店就可以罩住半徑5公里的區(qū)域了。況且配送半徑為5公里的外賣店也許員工動輒上百人，需要能力很強的管理者才可搞定。因此：WHYDO配送成本低不需要高級管理人才。WHYNOT配送成本太高管理門檻太高結(jié)論把我上面blablabla的結(jié)論放一起，沒有任何僥幸心理和試探的必要，理由充分，路線明確，優(yōu)糧生活的定位就出來了：做小規(guī)模密集布點，以產(chǎn)品體驗為價值核心，主做大眾家常菜的純外賣餐飲。還有下篇有了好的產(chǎn)品定位，項目就成功了一半，