新中級財務(wù)管理春課件

高級財務(wù)管理

1經(jīng)濟管理學(xué)院高漢祥初級財務(wù)管理：側(cè)重于具體業(yè)務(wù)

籌資、投資、營運、分配高級財務(wù)管理：側(cè)重于管理活動與資本運營

預(yù)算、估值、績效評價、并購23第一章總論第一節(jié)財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)

第二節(jié)財務(wù)管理假設(shè)

第三節(jié)財務(wù)管理的原則

第四節(jié)財務(wù)管理的課程體系和高級財務(wù)管理的內(nèi)容

4第一節(jié)財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)一、財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的概念關(guān)于財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的構(gòu)造，理論界主要有以下三種觀點：第一種觀點認為財務(wù)管理學(xué)是一門研究企、事業(yè)單位資金運動規(guī)律及其運用方式的科學(xué)，其基本概念是資金運動，基本規(guī)律是資金運動規(guī)律，基本程序和方法則是對資金運動規(guī)律的運用。5第二種觀點是按邏輯的規(guī)定性將財務(wù)管理理論體系劃分為兩大部分：一部分是財務(wù)管理內(nèi)涵方面的理論，包括財務(wù)管理學(xué)研究的對象、基本概念、基本特征及其規(guī)律體系，可稱之為基本理論體系；另—部分是財務(wù)管理外延方面的理論，包括財務(wù)管理的研究方法論、學(xué)科體系、課程體系、方法體系等，可稱之為具體管理形態(tài)。第三種觀點認為財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)應(yīng)該以財務(wù)管理目標為起點，以財務(wù)管理原則為中間環(huán)節(jié)，以財務(wù)管理方法為歸宿的理論結(jié)構(gòu)體系。6二、財務(wù)管理理論的邏輯起點1．財務(wù)本質(zhì)起點論財務(wù)本質(zhì)的規(guī)定性決定了財務(wù)的獨立性，財務(wù)的種種獨特性態(tài)，乃是奠定財務(wù)獨立存在的客觀基礎(chǔ)。以財務(wù)的本質(zhì)作為財務(wù)管理理論的起點，會阻礙財務(wù)管理應(yīng)用理論的發(fā)展，不利于財務(wù)管理理論體系的完善。72．假設(shè)起點論任何一門獨立學(xué)科的形成和發(fā)展，都是以假設(shè)為邏輯起點的，假設(shè)對任何學(xué)科都是非常重要的，因為它為本學(xué)科的理論和實務(wù)提供了出發(fā)點或奠定了基礎(chǔ)。3．本金起點論 本金是指為進行商品生產(chǎn)和流通活動而墊支的貨幣性資金，具有流動性與增值性等特點。經(jīng)濟組織的本金，按其構(gòu)成可以分為實收資本、內(nèi)部積累和負債等幾大組成部分。同時強調(diào)，本金起點理論符合邏輯起點的基本標準，彌補了其他起點理論的種種不足。84．目標起點論 任何管理都是有目的的行為，財務(wù)管理也不例外。只有確立合理的目標，才能實現(xiàn)高效的管理。適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展要求的財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)應(yīng)該以財務(wù)管理目標為出發(fā)點，同時認為，財務(wù)管理目標是在考慮風(fēng)險和報酬兩個重要因素的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。20世紀財務(wù)管理發(fā)展階段：1、籌資管理階段2、資產(chǎn)管理階段3、投資管理階段4、通貨膨脹階段5、國際經(jīng)營階段910三、財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的構(gòu)建1．財務(wù)管理的起點理論 主要包括財務(wù)管理環(huán)境、財務(wù)管理假設(shè)以及目標三個方面的內(nèi)容。財務(wù)管理環(huán)境是財務(wù)管理理論研究的邏輯起點。財務(wù)管理假設(shè)是財務(wù)管理理論研究的前提。財務(wù)管理目標是財務(wù)管理理論和實務(wù)的導(dǎo)向。

112.財務(wù)管理的基本理論財務(wù)管理的內(nèi)容包括企業(yè)籌資管理、企業(yè)投資管理、企業(yè)營運資金管理和企業(yè)分配管理四個方面。財務(wù)管理原則是財務(wù)管理工作必須遵循的基本準則，是從財務(wù)管理實踐中概括出來的體現(xiàn)財務(wù)活動規(guī)律性的行為規(guī)范。財務(wù)管理方法是財務(wù)管理人員為了實現(xiàn)財務(wù)管理目標、完成財務(wù)管理任務(wù)，在進行理財活動時所采取的各種技術(shù)和手段。123．財務(wù)管理通用業(yè)務(wù)理論在財務(wù)管理的通用業(yè)務(wù)理論中，可以只研究企業(yè)籌資管理理論、企業(yè)投資管理理論和企業(yè)分配管理理論。這三個方面的理論，都受財務(wù)管理環(huán)境的影響，都以財務(wù)管理的基本假設(shè)為前提，都以財務(wù)管理的目標為導(dǎo)向。4．財務(wù)管理特殊業(yè)務(wù)理論財務(wù)管理的特殊業(yè)務(wù)是指只有在特定企業(yè)或某一企業(yè)的特定時期才有的財務(wù)管理業(yè)務(wù)。13第二節(jié)財務(wù)管理假設(shè)

一、財務(wù)管理假設(shè)的概念財務(wù)管理假設(shè)是人們利用自己的知識，根據(jù)財務(wù)活動的內(nèi)在規(guī)律和理財環(huán)境的要求提出，具有一定事實依據(jù)的假定或設(shè)想，是進一步研究財務(wù)管理理論和實踐問題的基本前提。二、財務(wù)管理假設(shè)與會計假設(shè)的關(guān)系14三、財務(wù)管理假設(shè)的意義（一）財務(wù)管理假設(shè)是建立財務(wù)管理理論體系的基本前提（二）財務(wù)管理假設(shè)是企業(yè)財務(wù)管理實踐活動的出發(fā)點四、財務(wù)管理假設(shè)的分類（一）財務(wù)管理基本假設(shè)（二）財務(wù)管理派生假設(shè)（三）財務(wù)管理具體假設(shè)15五、財務(wù)管理假設(shè)的特征分析一般性質(zhì)：①不可確定性。②矛盾性。③主觀性。（1）財務(wù)管理的假設(shè)應(yīng)具有獨立性。（2）財務(wù)管理假設(shè)應(yīng)具有排中性。（3）財務(wù)管理假設(shè)應(yīng)具有包容性（4）財務(wù)管理假設(shè)應(yīng)具有系統(tǒng)性16六、財務(wù)管理基本假設(shè)體系（一）理財主體假設(shè)理財主體假設(shè)是指企業(yè)的財務(wù)管理工作不是盲目的，而應(yīng)限制在每一個具有經(jīng)濟獨立性的組織之內(nèi)。（二）持續(xù)經(jīng)營假設(shè)持續(xù)經(jīng)營假設(shè)是指理財主體是持續(xù)存在并能執(zhí)行其預(yù)計的經(jīng)濟活動。（三）有效市場假設(shè)有效市場假設(shè)是指財務(wù)管理所依據(jù)的資金市場是健全和有效的。17（四）資金增值假設(shè)資金的增值假設(shè)是指通過財務(wù)人員的合理營運、企業(yè)資金的價值可以不斷增加。（五）理性理財假設(shè)理性理財假設(shè)是指從事財務(wù)管理工作的人員都是理性的理財人員，因而，他們的理財行為也是理性的。18第三節(jié)財務(wù)管理的原則第一類：有關(guān)競爭環(huán)境的原則1．自利行為原則人們在進行決策時都按照自己的財務(wù)利益行事，在其他條件相同的情況下人們會選擇對自己利益最大的行動。2．雙方交易原則每一項交易至少都存在兩方，在一方根據(jù)自己的利益決策時，另一方也會按照自己的經(jīng)濟利益行動，因此一方在決策時要正確預(yù)見對方的反應(yīng)。3．信號傳遞原則指行動可以傳遞信息，并且比公司的聲明更具說明力。4．引導(dǎo)原則所用辦法都失敗時，尋找一個可以信賴的榜樣作為自己的引導(dǎo)。

19第二類：有關(guān)創(chuàng)造價值和經(jīng)濟效率的原則1．有價值的創(chuàng)意原則指新創(chuàng)意能獲得額外報酬。2．比較優(yōu)勢原則專長能創(chuàng)造價值。3．期權(quán)原則指在估價時要考慮期權(quán)的價值。4．凈增效益原則指財務(wù)決策建立在凈增效益的基礎(chǔ)上，一項決策的價值取決于它和替代方案相比所增加的凈收益。20第三類：有關(guān)財務(wù)交易的原則1．風(fēng)險—報酬權(quán)衡原則風(fēng)險和報酬之間存在一個對應(yīng)關(guān)系，任何投資必須進行風(fēng)險和報酬之間的權(quán)衡。2．投資分散化原則不要把全部財富都投資于一個公司、一個項目或一種證券，而要分散投資。3．資本市場有效原則指在資本市場上頻繁交易的金融資產(chǎn)的市場價格反映了所有可獲得的信息，而且面對新信息完全能迅速地做出調(diào)整。4．貨幣時間價值原則指在財務(wù)計量時要考慮貨幣時間價值因素。21第四節(jié)財務(wù)管理的課程體系和高級財務(wù)管理的內(nèi)容一、財務(wù)管理課程體系概述二、關(guān)于專業(yè)課程設(shè)置的不同思路（一）按財務(wù)管理的內(nèi)容設(shè)置（二）按財務(wù)管理的環(huán)節(jié)設(shè)置（三）按財務(wù)管理的主體設(shè)置（四）按財務(wù)管理的知識層次設(shè)置22三、按財務(wù)管理層次設(shè)置課程的相關(guān)安排1．初級財務(wù)管理學(xué)2．中級財務(wù)管理學(xué)3．高級財務(wù)管理學(xué)四、本書設(shè)計的高級財務(wù)管理的內(nèi)容1．總論2．企業(yè)價值評估3．企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略4．企業(yè)并購財務(wù)管理5．企業(yè)集團財務(wù)管理236．企業(yè)財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與危機預(yù)警7．中小企業(yè)財務(wù)管理8．非營利組織財務(wù)管理9．特許經(jīng)營財務(wù)管理10．企業(yè)破產(chǎn)、重組和清算11．國際財務(wù)管理24第二章企業(yè)價值評估

第一節(jié)企業(yè)價值評估概述

第二節(jié)現(xiàn)金流量折現(xiàn)法

第三節(jié)經(jīng)濟利潤法

第四節(jié)相對價值法

25

第一節(jié)企業(yè)價值評估概述

一、企業(yè)、企業(yè)價值和企業(yè)價值評估

企業(yè)

企業(yè)價值

企業(yè)價值評估

26二、企業(yè)價值評估的特點

（一）整體性

（二）預(yù)測性

（三）動態(tài)性

（四）增值性

（五）持續(xù)性

（六）匹配性

27三、企業(yè)價值評估時應(yīng)考慮的因素

（一）企業(yè)整體的技術(shù)情況

（二）企業(yè)全部資產(chǎn)價值量的大小

（三）企業(yè)資產(chǎn)的匹配狀況

（四）企業(yè)經(jīng)營者及員工的素質(zhì)

（五）企業(yè)文化及企業(yè)信譽

（六）其他因素

28四、企業(yè)價值評估的內(nèi)涵與方法

（一）價值評估的內(nèi)涵

1．企業(yè)價值與股東價值

2．持續(xù)經(jīng)營價值與清算價值

3．少數(shù)股權(quán)價值與控股權(quán)價值

29（二）價值評估的方法

1．現(xiàn)金流量折現(xiàn)法

2．經(jīng)濟利潤法

3．相對價值法

30五、企業(yè)價值評估的意義

現(xiàn)代企業(yè)目標決定了價值評估的重要性

價值是衡量業(yè)績的最佳標準

價值增加有利于企業(yè)各利益主體

價值評估是企業(yè)種種重要財務(wù)活動的基本行為準則

31第二節(jié)現(xiàn)金流量折現(xiàn)法

一、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法評估的意義和方式

（一）以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的價值評估意義

利用凈現(xiàn)金流量作為資本收益進行折現(xiàn)，被認為是較理想的價值評估方法。因為凈現(xiàn)金流量與以會計為基礎(chǔ)計算的股利及利潤指標相比，更能全面、精確地反映所有價值因素。

32（二）現(xiàn)金流量折現(xiàn)法的價值評估方式

以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的價值評估的基本思路是“現(xiàn)值”規(guī)律，任何資產(chǎn)的價值等于其預(yù)期未來全部現(xiàn)金流量的現(xiàn)值總和。

1．僅對公司股東資本價值進行估價

2．對公司全部資本價值進行估價

33二、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法的價值評估程序

（一）以現(xiàn)金流量折現(xiàn)為基礎(chǔ)的價值評估的基本程序和公式是：

企業(yè)經(jīng)營價值＝明確預(yù)測期經(jīng)營現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值＋明確預(yù)測期后經(jīng)營現(xiàn)金流量現(xiàn)值

（二）有明確預(yù)測期的現(xiàn)金流量現(xiàn)值估算

1．確定預(yù)測期

2．預(yù)測經(jīng)營現(xiàn)金凈流量

3．確定折現(xiàn)率

4．計算明確預(yù)測期的現(xiàn)金流量現(xiàn)值

34（三）明確預(yù)測期后現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值估算

（四）非經(jīng)營投資價值和債務(wù)價值

35第三節(jié)經(jīng)濟利潤法

經(jīng)濟利潤模型認為企業(yè)價值是投入資本與每年創(chuàng)造的價值現(xiàn)值之和

一、經(jīng)濟利潤法的基本思想

（一）經(jīng)濟收入

經(jīng)濟收入＝△財產(chǎn)價值十

其他貨幣收入＝(期末財產(chǎn)價值一期初財產(chǎn)價值)十其他貨幣收入

（二）經(jīng)濟成本經(jīng)濟成本包括會計上實際支付的成本和每一種生產(chǎn)要素的機會成本。

36（三）經(jīng)濟利潤

經(jīng)濟利潤＝息前稅后利潤－全部資本費用

企業(yè)價值=投資資本+預(yù)計經(jīng)濟利潤現(xiàn)值

二、價值評估的經(jīng)濟利潤模型及應(yīng)用37第四節(jié)相對價值法

一、相對價值法的評估思路

V=V'·X/X'V——被評估企業(yè)價值V'——可比企業(yè)價值

X——被評估企業(yè)與企業(yè)價值相關(guān)的可比指標

X'——可比企業(yè)與企業(yè)價值相關(guān)的可比指標38二、可比企業(yè)的選擇選擇同行業(yè)的企業(yè)，同時還要求是生產(chǎn)同一產(chǎn)品的市場地位類似的企業(yè)

考慮企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和財務(wù)指標

三、可比指標的選擇首先，如果評估人員可以找到一組可比企業(yè)，可以選擇不同的可比指標X，據(jù)此計算V/X比率在各可比企業(yè)之間的變動情況。

其次，為避免短期超常波動的影響，或者企業(yè)管理決策的影響，可以選擇銷售收入替代利潤和現(xiàn)金凈流量指標作為可比指標。

再次，財務(wù)變量的選擇還要考慮被評估企業(yè)與可比企業(yè)在資本結(jié)構(gòu)方面的差異。

39四、直接比較法的應(yīng)用

被評估企業(yè)價值=被評估企業(yè)預(yù)期年平均收益額×參照市盈率

（1）從證券市場上搜尋與被評估企業(yè)相似的上市公司作為可比企業(yè)，包括所在行業(yè)、生產(chǎn)產(chǎn)品以及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模等方面的條件都要大體接近

（2）把可比企業(yè)的股票價格按不同的收益口徑，如凈利潤、息稅前利潤（現(xiàn)金凈流量）等，計算出與之對應(yīng)的市盈率

（3）確定被評估企業(yè)相應(yīng)口徑的收益額

（4）以可比企業(yè)相同口徑的市盈率乘以被評估企業(yè)的收益額，得到被評估企業(yè)的價值

40第三章企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略體系

第二節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

第三節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略實施策略

第四節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略實施的保障體系

41第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略體系一、財務(wù)戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理

財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)為謀求資本均衡有效的流動，提高資本運營質(zhì)量和效益，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外部理財環(huán)境因素對資本流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資本進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略以及確保其執(zhí)行的過程，是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分。42二、財務(wù)戰(zhàn)略的特性

支持性

互逆性

導(dǎo)向性長期性

風(fēng)險性

重大性

43三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的體系（一）財務(wù)戰(zhàn)略作為經(jīng)營戰(zhàn)略的支持、執(zhí)行與保障系統(tǒng)1．?dāng)U張型財務(wù)戰(zhàn)略

2．防御型財務(wù)戰(zhàn)略

（1）維持型財務(wù)戰(zhàn)略

（2）調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略（3）放棄型財務(wù)戰(zhàn)略（4）清算型財務(wù)戰(zhàn)略

3．穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略44（二）按照企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

1．籌資戰(zhàn)略

2．負債經(jīng)營戰(zhàn)略

3．資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略

4．資本投資戰(zhàn)略

5．資本收益分配戰(zhàn)略

6．成本管理戰(zhàn)略

45四、財務(wù)戰(zhàn)略制定的程序

（一）進行理財環(huán)境分析

（二）確定企業(yè)的長遠發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略目標

（三）可行性論證

（四）最終決策

46第二節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

一、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的含義

財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃，簡稱財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，是對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務(wù)管理方面進行全面的支持，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略。而財務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)管理控制的需要而對企業(yè)的財務(wù)管理主體所進行的組織設(shè)計、制度設(shè)計等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

47二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素

（一）資本市場與財務(wù)戰(zhàn)略

（二）管理者風(fēng)險態(tài)度與財務(wù)戰(zhàn)略

（三）治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)戰(zhàn)略

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標定位（一）多元化財務(wù)戰(zhàn)略的認識誤區(qū)

1．證券投資組合與投資與經(jīng)營的多元化有著本質(zhì)區(qū)別

2．投資者風(fēng)險控制的杠桿自制機制自然發(fā)揮作用（二）專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應(yīng)1．專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略2．專業(yè)化也是一種風(fēng)險最小的投資戰(zhàn)略

（三）一元核心制造下的投資多樣性財務(wù)戰(zhàn)略定位

48第三節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略實施策略初創(chuàng)期沒有規(guī)模優(yōu)勢；融資環(huán)境相對不利問題；核心產(chǎn)品不能企業(yè)提供大量的現(xiàn)金流；管理的無序要求強化集權(quán)；企業(yè)的未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理處于較低的層次，等等。

發(fā)展期

快速發(fā)展的企業(yè)面對巨大的現(xiàn)金需求；

會計的賬面收益能力不是很高，企業(yè)也很難利用負債籌資來達到節(jié)稅作用；投資欲望高漲可能會導(dǎo)致盲目性增加，等等。

經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征

49財務(wù)戰(zhàn)略定位

初創(chuàng)期1．權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略

2．一元化的投資戰(zhàn)略

3．零股利政策

發(fā)展期1．相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略

2．適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略

50財務(wù)戰(zhàn)略實施策略

初創(chuàng)期1．全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖

2．制定財務(wù)戰(zhàn)略實施計劃

3．財務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)

發(fā)展期1．合理測定企業(yè)發(fā)展速度

2．主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資

3．充分規(guī)劃投資項目

4．積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)

5．采用各種靈活的方式來擴大其自身規(guī)模

51經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征成熟期

市場增長潛力不大，產(chǎn)品的均衡價格也已經(jīng)形成，市場競爭不再是企業(yè)間的價格戰(zhàn)，而是內(nèi)部成本管理效率戰(zhàn)；形成較大的現(xiàn)金凈流入量；

有足夠的實力進行對外借款；

股票價值有可能被市場高估；

高股利，等等。

調(diào)整期進行產(chǎn)業(yè)重構(gòu)；

伴隨著內(nèi)部經(jīng)營調(diào)整，需要實施組織再造與管理更新，等等。

52財務(wù)戰(zhàn)略定位成熟期1．

激進的籌資戰(zhàn)略2．積極利用市場資源，置換企業(yè)資本

3．靈活多樣的投資戰(zhàn)略

4．拓寬投資視野

5．扎實的成本管理戰(zhàn)略

6．高股利支付率的分配戰(zhàn)略

調(diào)整期1．財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略

2．

高負債率籌資戰(zhàn)略

3．

高支付率的分配戰(zhàn)略

53財務(wù)戰(zhàn)略實施策略

成熟期1．完善公司治理，理順管理者的激勵機制

2．規(guī)范制度，控制風(fēng)險

調(diào)整期1．強化財務(wù)的再集權(quán)，從制度上保證戰(zhàn)略的實施

2．改善與加強現(xiàn)金流量的管理

3．

評估新進領(lǐng)域的財務(wù)可行性，提出或解決實施過程中的財務(wù)問題

54第四節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略實施的保障體系

一、強化競爭觀念，確立戰(zhàn)略意識

二、制定財務(wù)政策，規(guī)范理財行為

三、實施預(yù)算控制，提高資源配置效率

四、再造組織分工，增強競爭能力

五、改革用人機制，塑造企業(yè)家精神

常熟理工學(xué)院管理學(xué)院552023/2/3常熟理工學(xué)院管理學(xué)院562023/2/34.掌握財務(wù)報表的會計分析和財務(wù)分析方法。3.了解財務(wù)報表的行業(yè)和戰(zhàn)略分析；2.了解戰(zhàn)略財務(wù)報表分析的步驟；1.認識企業(yè)財務(wù)報表的內(nèi)在局限性；學(xué)習(xí)目的與要求常熟理工學(xué)院管理學(xué)院572023/2/32.1戰(zhàn)略財務(wù)報表分析和價值創(chuàng)造2.1.1哈佛分析框架兩家企業(yè)的財務(wù)指標完全相同，我們并不能說這兩家企業(yè)一樣。哈佛分析框架從戰(zhàn)略的高度來分析一個企業(yè)的財務(wù)狀況，分析企業(yè)外部環(huán)境存在的機會與威脅，分析企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢與不足，在科學(xué)的預(yù)測基礎(chǔ)上為企業(yè)未來的發(fā)展指出方向。常熟理工學(xué)院管理學(xué)院582023/2/3圖2－1哈佛分析框架

常熟理工學(xué)院管理學(xué)院592023/2/3

2.1.2戰(zhàn)略財務(wù)報表分析的具體實施步驟

評估公司價值分析盈利性和風(fēng)險理解和調(diào)整財務(wù)報表識別公司可以獲得競爭優(yōu)勢的特點戰(zhàn)略識別特定行業(yè)的經(jīng)濟特征常熟理工學(xué)院管理學(xué)院602023/2/32.2行業(yè)戰(zhàn)略分析

2.2.1識別行業(yè)經(jīng)濟特征不同行業(yè)的經(jīng)濟特征都會以各種各樣的方式影響財務(wù)報表的內(nèi)在關(guān)系。（1）零售業(yè)

行業(yè)門檻低，需要投入資產(chǎn)少，銷售利潤率較低（2）制藥業(yè)行業(yè)門檻高，銷售利潤率較高，業(yè)務(wù)風(fēng)險較大（3）電力公司資本密集，需要投入資產(chǎn)較多，銷售利潤率較高（4）商業(yè)銀行銷售利潤率較低常熟理工學(xué)院管理學(xué)院612023/2/3

2.2.2研究行業(yè)經(jīng)濟特征的工具1價值鏈分析（ValueChainAnalysis）23經(jīng)濟特征框架（EconomicAttributesFramework）波特五力分類（Porter’sfiveforcesclassification）常熟理工學(xué)院管理學(xué)院622023/2/3（1）價值鏈分析一個行業(yè)的價值鏈描繪出相應(yīng)行業(yè)創(chuàng)造、生產(chǎn)以及分銷其產(chǎn)品和服務(wù)的各種活動。利用價值鏈，分析人員可以識別特定公司在其行業(yè)中的戰(zhàn)略定位。常熟理工學(xué)院管理學(xué)院632023/2/3制藥行業(yè)與飲料行業(yè)的價值鏈比較將新藥分銷給客戶新藥的生產(chǎn)新藥經(jīng)過政府管理部門審批為發(fā)現(xiàn)新藥進行研究激發(fā)對新藥的需求將濃縮液、水和糖混合生產(chǎn)飲料或者檸檬汁將濃縮液、水和糖混合生產(chǎn)飲料或者檸檬汁濃縮液生產(chǎn)飲料產(chǎn)品的創(chuàng)新將飲料或檸檬汁裝入瓶、罐或其他包裝物常熟理工學(xué)院管理學(xué)院642023/2/3

（2）波特五力分類買方的力量賣方的力量現(xiàn)有公司之間的競爭新進入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅常熟理工學(xué)院管理學(xué)院652023/2/3常熟理工學(xué)院管理學(xué)院662023/2/3（3）經(jīng)濟特征框架在研究公司的經(jīng)濟特征時，采用經(jīng)濟特征框架是非常有效的。需求生產(chǎn)市場營銷融資經(jīng)濟特征框架供給常熟理工學(xué)院管理學(xué)院672023/2/32.2.3識別公司戰(zhàn)略公司產(chǎn)品及其特征的框架

要從眾多的競爭者中脫穎而出，公司必須制定有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，但是行業(yè)的經(jīng)濟特征會影響公司制定這些戰(zhàn)略的靈活性。

各行各業(yè)的公司都會面臨一系列的戰(zhàn)略選擇,做一個公司產(chǎn)品及其特征的框架可以幫助分析人員更好地考察公司的戰(zhàn)略選擇。常熟理工學(xué)院管理學(xué)院682023/2/3公司產(chǎn)品及其特征的框架產(chǎn)品和服務(wù)的性質(zhì)地區(qū)分散化程度行業(yè)分散化程度公司戰(zhàn)略特征框架在價值鏈中的一體化程度常熟理工學(xué)院管理學(xué)院692023/2/3一些行業(yè)研究的實例常熟理工學(xué)院管理學(xué)院702023/2/3圖2－6企業(yè)的主要活動和財務(wù)報表常熟理工學(xué)院管理學(xué)院712023/2/32.4.3EVA指標經(jīng)濟增加值（EconomicValueAdded，縮寫為EVA）由JoeMStern等人創(chuàng)立，是一種新型的業(yè)績衡量指標，能比較準確地反映企業(yè)在一定時期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價值。EVA被認為是一個描述股東價值創(chuàng)造的簡單而有效的方法。EVA機制使得經(jīng)營者和股東的利益達成一致，使管理者以股東的心態(tài)去從事企業(yè)的經(jīng)營管理，使兩者之間的代理矛盾不再突出。常熟理工學(xué)院管理學(xué)院722023/2/3（1）EVA的優(yōu)越性EVA是一個流量指標，是對利潤的度量，能夠?qū)ζ髽I(yè)業(yè)績和股東財富是否增加做出解釋再次，能夠全面核算企業(yè)的資本成本和資源效率；第三，能夠全面準確地揭示企業(yè)價值創(chuàng)造的動因，避免企業(yè)的短期行為；第四，考慮了股東收益在現(xiàn)金流量方面的不確定性，也避免了模糊的年度利潤概念常熟理工學(xué)院管理學(xué)院732023/2/3（2）EVA的計算EVA是企業(yè)經(jīng)過調(diào)整后的營業(yè)利潤減去企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額。在實踐中對財務(wù)報表進行分析時主要包括：1）加上壞賬準備的增加；2）加上后進先出法計價方法下存貨的增加；3）加上商譽的攤銷及折舊；4）加上凈資本化研發(fā)費用的增加；5）加上其他營業(yè)收入，包括投資收益；6）減去現(xiàn)金營業(yè)稅；等等。74第四章企業(yè)并購財務(wù)管理第一節(jié)企業(yè)并購概述第二節(jié)企業(yè)并購估價第三節(jié)企業(yè)并購支付方式及籌資75第一節(jié)企業(yè)并購概述一、企業(yè)并購的概念

1.企業(yè)并購是指企業(yè)通過取得其他企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)，從而實現(xiàn)對該企業(yè)產(chǎn)權(quán)控制的一種投資行為。2.并購包括兼并與收購3.兼并與收購的區(qū)別

76二、企業(yè)并購的類型（一）按企業(yè)并購雙方行業(yè)的關(guān)系分

1．橫向并購是指同屬于一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)、生產(chǎn)經(jīng)營同類或相似產(chǎn)品的企業(yè)間發(fā)生的并購行為。2．縱向并購是在生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接、相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間發(fā)生的并購，或者是在具有縱向協(xié)作關(guān)系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購?？v向并購可分為前向并購和后向并購兩種形式3．混合并購兩個或以上相互沒有直接投入產(chǎn)出關(guān)系企業(yè)之間的并購行為?；旌喜①徔杉毞譃槿N形態(tài)：產(chǎn)品擴張型并購、市場擴張型并購、純粹擴張型并購。77（二）按并購實現(xiàn)的方式分

1．購買式并購

以現(xiàn)金為購買條件，出資購買目標企業(yè)的資產(chǎn)或股票以獲得其產(chǎn)權(quán)的一種方式。

（1）用現(xiàn)金購買資產(chǎn)

（2）用現(xiàn)金購買股票

2．承擔(dān)債務(wù)式并購

被并購企業(yè)資不抵債或資產(chǎn)與債務(wù)相等的情況下，并購企業(yè)以承擔(dān)被并購企業(yè)全部或部分債務(wù)為條件，取得被并購企業(yè)產(chǎn)權(quán)的行為。

3．股權(quán)交易式并購

并購企業(yè)以股權(quán)交換被并購企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)的行為。包括以股權(quán)交換股權(quán)和以股權(quán)交換資產(chǎn)兩種情況。

78（三）按企業(yè)并購的融資渠道分

1．杠桿收購

以目標企業(yè)資產(chǎn)作抵押，而大規(guī)模舉債融資，收購目標企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，取得目標企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，且從后者未來的現(xiàn)金流量中，償還負債的并購方式。

2．管理者收購

管理者通過融資收購管理者所在企業(yè)的全部或部分股權(quán)，使管理者得以所有者和經(jīng)營者合一的身份主導(dǎo)重組企業(yè)，從而產(chǎn)生一個代理成本更低的新企業(yè)。3．聯(lián)合收購

兩個或兩個以上的收購企業(yè)事先就各自取得目標企業(yè)的哪一部分，以及進行收購時應(yīng)承擔(dān)的費用達成協(xié)議而進行的收購行為。

79三、企業(yè)并購動因

（一）謀求管理協(xié)同效應(yīng)

（二）謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)

（三）謀求財務(wù)協(xié)同效應(yīng)（四）降低代理成本（五）降低交易費用效應(yīng)

（六）企業(yè)發(fā)展效應(yīng)（七）獲得特殊資產(chǎn)80第二節(jié)企業(yè)并購估價

一、目標企業(yè)選擇

對于目標企業(yè)的選擇一般包括發(fā)現(xiàn)目標企業(yè)、調(diào)查目標企業(yè)、審查目標企業(yè)以及評價目標企業(yè)四個階段。（一）發(fā)現(xiàn)目標企業(yè)

1.利用本企業(yè)自身力量2.借助企業(yè)外部力量（二）調(diào)查目標企業(yè)

1．調(diào)查內(nèi)容2．注意賣方的考慮3.注意目標企業(yè)的致命缺陷81（三）審查目標企業(yè)

1．對目標企業(yè)出售動機的審查2．對目標企業(yè)法律文件方面的審查3．對目標企業(yè)業(yè)務(wù)方面的審查4．對目標企業(yè)財務(wù)方面的審查（1）分析企業(yè)的償債能力，審查企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的大?。?）分析企業(yè)的盈利能力，審查企業(yè)獲利能力的高低（3）分析企業(yè)的營運能力，審查企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)狀況5．對并購風(fēng)險的審查（1）市場風(fēng)險（2）投資風(fēng)險（3）經(jīng)營風(fēng)險82（四）評價目標企業(yè)

1．分析歷史業(yè)績

2．預(yù)測未來績效

3．資本成本估算

4．未來現(xiàn)金流量的估算83（二）按并購實現(xiàn)的方式分

1．購買式并購

2．承擔(dān)債務(wù)式并購

3．股權(quán)交易式并購

4．未來現(xiàn)金流量的估算5．計算現(xiàn)值并進行結(jié)果檢驗84二、企業(yè)并購估價方法

（一）資產(chǎn)基礎(chǔ)價值法

資產(chǎn)基礎(chǔ)價值法是指通過對目標企業(yè)的資產(chǎn)進行估價來評估其價值的方法。

資產(chǎn)評估標準

1．賬面價值

即會計核算記載的賬面資產(chǎn)價值。這種方法以歷史成本為計價依據(jù)，沒有考慮各資產(chǎn)市場價格的變動，是一種靜態(tài)的評價方法。只考慮了資產(chǎn)入賬的歷史成本，多數(shù)情況下其賬面價值與實際的市場價值相背離計算未來現(xiàn)金流量非常困難，常以實際價值加上“商譽”，然后減去負債而商定成交價格。

852．市場價值即企業(yè)所有資產(chǎn)的市場價格。能夠真實反映企業(yè)的現(xiàn)時價值需要有對應(yīng)的市場價格作參考，其取得成本較高3．清算價值清算價值是在企業(yè)作為一個整體己喪失增值能力時的資產(chǎn)評估方法，對于股東來說，公司的清算價值是清算資產(chǎn)償還債務(wù)以后的剩余價值。

86（二）收益法

又稱市盈率法，是指根據(jù)目標企業(yè)的收益及市盈率的高低確定其價值的方法。

運用收益法對目標企業(yè)評估時，采取如下步驟：

（1）核對、調(diào)整目標企業(yè)近年的經(jīng)營業(yè)績

（2）選擇用于估價目標企業(yè)收益的計算時期

（3）選擇市盈率

①并購時目標企業(yè)的市盈率②目標企業(yè)所在行業(yè)的平均市盈率③與目標企業(yè)具有可比性的市盈率等（4）估算目標企業(yè)的價值

目標企業(yè)的價值=年收益估計×標準市盈率87（三）貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法

貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法，是通過估算目標企業(yè)未來預(yù)期的現(xiàn)金流量，再使用某一個選定的貼現(xiàn)率將預(yù)期的未來現(xiàn)金流量折為現(xiàn)值，從而確定目標企業(yè)價值的一種方法。

88第三節(jié)企業(yè)并購支付方式及籌資一、企業(yè)并購支付方式

現(xiàn)金支付方式股票支付方式混合證券收購（一）現(xiàn)金支付方式

現(xiàn)金支付方式是指并購企業(yè)完全以現(xiàn)金作為支付手段，以取得目標企業(yè)的部分或全部所有權(quán)。現(xiàn)金支付方式可分為現(xiàn)金購買資產(chǎn)式和現(xiàn)金購買股票式。

891．現(xiàn)金支付方式的特點

（1）計價簡單，透明度高

（2）產(chǎn)權(quán)明晰

（3）目標企業(yè)的股東可以立即收到現(xiàn)金，不必承擔(dān)因證券價格波動所帶來的風(fēng)險

（4）對并購企業(yè)而言，帶來較大的財務(wù)風(fēng)險2．現(xiàn)金支付方式的影響因素

（1）并購企業(yè)資產(chǎn)的流動性和籌資能力

（2）目標企業(yè)的股本結(jié)構(gòu)

（3）目標企業(yè)所在地資本利得所得稅法

（4）目標企業(yè)的平均股本成本

90（二）股票支付方式股票并購是指并購方通過增加發(fā)行本公司的股票，以新發(fā)行的股票替代目標企業(yè)的股票，從而達到并購目標企業(yè)的一種出資方式。1．股票支付方式的特點

（1）并購企業(yè)不需要支付大量現(xiàn)金，不會影響并購企業(yè)的資產(chǎn)的流動性

（2）并購?fù)瓿珊?，目標企業(yè)原股東不會失去原有股權(quán)

（3）改變了目標企業(yè)股本結(jié)構(gòu)

（4）股票支付方式的不足之處是手續(xù)復(fù)雜

912．股票支付方式的影響因素（1）并購企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)

（2）每股收益的變化（3）每股凈資產(chǎn)的變動

（4）股價的高低

（5）股利支付率

（三）混合證券收購

收購公司對目標企業(yè)提出收購要約時，其支付方式為現(xiàn)金、股票、債券、認股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換證券等多種形式的證券組合。92二、企業(yè)并購的資金籌集

（一）企業(yè)并購籌資原則

首先考慮企業(yè)內(nèi)部積累，最后利用證券市場，發(fā)行有價證券獲取籌資

（二）企業(yè)并購一般籌資方式

1．發(fā)行普通股由并購企業(yè)出資收購目標企業(yè)的全部股權(quán)或部分股權(quán)，目標企業(yè)取得資金后認購并購企業(yè)的股票。由并購企業(yè)收購目標企業(yè)的全部資產(chǎn)或部分資產(chǎn)，目標企業(yè)認購并購企業(yè)的增資股。93

2．發(fā)行優(yōu)先股優(yōu)先股是兼有股權(quán)和債權(quán)雙重特性的籌資方式。增強公司的資金實力，改善資本結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)風(fēng)險，而且優(yōu)先股股東無經(jīng)營決策權(quán)，不會稀釋原股東的控制權(quán)。

支付的優(yōu)先性和相對固定性，在公司業(yè)績不佳時會進一步降低普通股東的收益。

943．向金融機構(gòu)貸款4．發(fā)行公司債券5．發(fā)行認股權(quán)證認股權(quán)證通常和企業(yè)的長期債券一起發(fā)行，以吸引投資者來購買利率低于正常水平的長期債券。由于認股權(quán)證代表了長期選擇權(quán)，所以附有認股權(quán)證的債券或股票，往往對投資者有較大的吸引力。95（三）杠桿收購概念：又稱融資收購，是并購企業(yè)通過負債籌集現(xiàn)金以完成并購交易的一個特殊形式。也是并購中現(xiàn)金支付的一種特殊籌資方式。特征：收購企業(yè)利用目標企業(yè)資產(chǎn)的未來經(jīng)營收入，來支付并購價款或作為此種支付的擔(dān)保。收購企業(yè)不必擁有巨額資金，只需準備少量的現(xiàn)金，通常只有10%至20%，加上以目標企業(yè)的資產(chǎn)及營運所得作為融資擔(dān)保所貸得的金額，即可并購。

96第五章企業(yè)集團財務(wù)管理概述第一節(jié)企業(yè)集團財務(wù)管理的特點

第二節(jié)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)

第三節(jié)企業(yè)集團財務(wù)管理體制

97第一節(jié)企業(yè)集團財務(wù)管理的特點

一、企業(yè)集團的概念

企業(yè)集團是指由控股企業(yè)及其附屬企業(yè)所組成的多層次的、穩(wěn)定的經(jīng)濟組織。也就是說，企業(yè)集團是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干在資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位作為其外圍層，由各成員企業(yè)按照自愿互利原則組成的具有多層次組織結(jié)構(gòu)的大型經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團是一個經(jīng)濟組織，而不是行政機構(gòu)，是一個經(jīng)濟聯(lián)合組織，而不是單體企業(yè)。

98二、企業(yè)集團的特征

（一）多紐帶聯(lián)結(jié)

企業(yè)集團母子公司關(guān)系主要以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)等為紐帶并形成一個有機的整體。

（二）多法人組成企業(yè)集團作為一個企業(yè)聯(lián)合體，其本身不是法人實體，而是由許多法人組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。（三）多層次并存第一層次是處于集團核心地位的核心層第二層次是控股層企業(yè)（緊密層）第三層次是參股層企業(yè)（半緊密層）第四層次是協(xié)作型企業(yè)（松散層）（四）經(jīng)營多元化，亦具連鎖性（五）集團規(guī)模巨大99三、企業(yè)集團的組建

按企業(yè)集團內(nèi)各成員企業(yè)的產(chǎn)業(yè)關(guān)系1．縱向并購形成企業(yè)集團2．橫向并購形成企業(yè)集團3．多元化戰(zhàn)略擴張形成企業(yè)集團

100四、企業(yè)集團的分類

（一）按控制關(guān)系與形成途徑

控股式企業(yè)集團

契約式企業(yè)集團

（二）按企業(yè)集團各成員的法律關(guān)系

隸屬型企業(yè)集團

平等型企業(yè)集團

101五、企業(yè)集團財務(wù)管理的特點

1．企業(yè)集團財務(wù)管理的主體更加多元化2．企業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)容更加復(fù)雜化3．企業(yè)集團財務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制4．集團財務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性102第二節(jié)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)

一、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的特點1.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)是分層的，即具有層次性特征2.核心企業(yè)在企業(yè)集團中起主導(dǎo)作用

3.企業(yè)集團本身不是法人，而是一個多個法人的聯(lián)合體

4.組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化

103二、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

1．股權(quán)原則股權(quán)比例的大小，是決定企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)體制和組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)2．核心原則企業(yè)集團的形成，必須有一個核心主導(dǎo)企業(yè)3．協(xié)同原則充分注意內(nèi)部各公司、各部門恰當(dāng)?shù)慕M合和各組織部門及其活動之間的協(xié)調(diào)關(guān)系4．效率原則重視運行效率，注意運營中降低組織管理成本104三、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式

（一）直線制

優(yōu)點：權(quán)利集中、責(zé)任明確、信息傳遞方式簡單、命令統(tǒng)一、利于監(jiān)督等缺點：缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)管理幅度和深度過大，下屬往往缺乏積極性和創(chuàng)造性

適用范圍：適用于新組建的、內(nèi)部成員少、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍窄、規(guī)模較小的企業(yè)集團董事會總經(jīng)理職能機構(gòu)職能機構(gòu)子公司經(jīng)理部門經(jīng)理子公司經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理直線制組織結(jié)構(gòu)圖

105（二）直線職能制

優(yōu)點：既保證了統(tǒng)一的指揮和管理，又更能發(fā)揮各職能部門的作用，有利于調(diào)動各級管理人員的主動性和積極性缺點：沒有從根本上改變直線制高度集權(quán)的不足之處，適應(yīng)性與靈活性較差適用范圍：經(jīng)營領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團監(jiān)事會董事會總經(jīng)理股東大會職能機構(gòu)職能機構(gòu)子公司經(jīng)理部門經(jīng)理子公司經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理

直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖106（三）事業(yè)部制

優(yōu)點：有利于各事業(yè)部集中資源在一定范圍內(nèi)自主開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，對環(huán)境因素的變化迅速作出靈活反應(yīng)缺點：管理費用大，容易產(chǎn)生本位主義，最大的管理難題是如何建立一套科學(xué)完善的責(zé)任會計體系目前事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為大企業(yè)集團的主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)形式監(jiān)事會董事會首席執(zhí)行官股東大會職能機構(gòu)職能機構(gòu)事業(yè)部子公司事業(yè)部子公司子公司子公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖107（四）超事業(yè)部制

針對業(yè)務(wù)范圍廣泛、事業(yè)部設(shè)置過多的問題，在集團總部或母公司與事業(yè)部之間設(shè)立執(zhí)行部或事業(yè)本部，每一個此類部門領(lǐng)導(dǎo)若干個相關(guān)的事業(yè)部空調(diào)、電子本部培訓(xùn)部海爾集團綜合辦冰箱事業(yè)部冷柜、電熱本部洗衣機本部冰箱、電工本部生物工程發(fā)展部金融發(fā)展部工程發(fā)展部財務(wù)部開發(fā)部綜合部黨群部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部餐飲事業(yè)部銷售公司財務(wù)部制造部黨群部技術(shù)部質(zhì)量部財務(wù)部營銷部各生產(chǎn)工廠設(shè)備處資財處企劃處海爾集團的超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖108（五）控股制

優(yōu)點：有助于發(fā)揮專業(yè)化管理的優(yōu)勢缺點：控股公司對行業(yè)集團公司難以控制和管理，容易導(dǎo)致各子公司的投機傾向適用范圍：大型跨國公司非常適用，既能發(fā)揮控股公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性集團總部（企業(yè)集團）行業(yè)集團公司（甲）行業(yè)集團公司（丙）行業(yè)集團公司（乙）子公司A關(guān)聯(lián)公司C子公司B關(guān)聯(lián)公司D“旗艦式”組織結(jié)構(gòu)圖109（六）矩陣制

優(yōu)點：可以將智能專業(yè)化和對象專業(yè)化很好地結(jié)合起來，是一種可以不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)集團聯(lián)合目標的組織形式缺點：潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，可能造成管理秩序的混亂適用范圍：創(chuàng)新性任務(wù)較多和生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)集團或其下屬的企業(yè)總經(jīng)理職能部門Ⅰ職能部門Ⅱ職能部門Ⅲ職能部門ⅣA項目（規(guī)劃）組B項目（規(guī)劃）組C項目（規(guī)劃）組橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)110第三節(jié)企業(yè)集團財務(wù)管理體制

一、企業(yè)集團財務(wù)管理體制模式（一）集權(quán)制

優(yōu)點：（1）提高整體資源的利用效率（2）有利于集團總部發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能（3）利于降低企業(yè)資金成本和財務(wù)風(fēng)險（4）有利于集團總部的決策迅速得到貫徹和執(zhí)行缺點：（1）財務(wù)管理權(quán)限高度集中于集團總部

（2）容易作出武斷的決策

（3）高度集權(quán)對集團總部領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求很高，決策壓力全部集中在總部

適應(yīng)范圍：

（1）企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期

（2）子公司在整體集團中的重要性使得集團總部不能對其進行分權(quán)

（3）子公司的管理效能較差，需要集團總部加大管理力度以提高管理效率

111（二）分權(quán)制

優(yōu)點：（1）子公司充分的財務(wù)權(quán)力使其具有積極性，決策快捷，易于抓住市場機會

（2）子公司在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接作出決策，節(jié)約縱向信息傳遞的時間，有利于信息的橫向溝通（3）子公司直接面對生產(chǎn)經(jīng)營，決策針對性強，同時也減輕了總部決策的壓力缺點在于：

（1）弱化了集團總部的財務(wù)控制權(quán)，有的子公司可能為追求自身利益而缺乏整體考慮，容易各自為政，忽視集團利益（2）雖然一般事項的決策較快，但重大事項的決策速度被減緩了，難以及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的重大問題和風(fēng)險（3）上下級溝通慢，信息分散化和不對稱的現(xiàn)象較常見112（三）混合制

恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。在實踐中，大多數(shù)是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合模式，這種模式強調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種自下而上的多層次決策的體制模式。

掌握混合制財務(wù)管理體制下，企業(yè)集團財務(wù)管理的職能主要定位掌握混合制財務(wù)管理體制下，采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團的事業(yè)部財務(wù)組織職能的定位

113二、企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控方式和體系

（一）企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控方式

1．人員監(jiān)控

（1）集中管理

（2）雙重管理

2．制度監(jiān)控

3．審計監(jiān)控

114（二）企業(yè)集團財務(wù)控制的主要環(huán)節(jié)1.所有者對經(jīng)營者的財務(wù)行為實施監(jiān)控2.對于下屬企業(yè)的財務(wù)決策，企業(yè)集團須通過一定的方式予以干預(yù)（1）重大籌資事項（2）重大投資事項（3）日常財務(wù)活動中的特殊問題（4）企業(yè)并購、清算及破產(chǎn)3.建立完善的考評指標體系115三、企業(yè)集團的財務(wù)機構(gòu)

（一）一般財務(wù)機構(gòu)（二）財務(wù)中心財務(wù)結(jié)算中心財務(wù)控制中心116第六章企業(yè)集團資本運籌

第一節(jié)企業(yè)集團籌資管理第二節(jié)企業(yè)集團投資管理第三節(jié)企業(yè)集團資本經(jīng)營

117第一節(jié)企業(yè)集團籌資管理

一、企業(yè)集團籌資的特點

（一）提高內(nèi)部資金的使用效率，實現(xiàn)集團利益最大化

（二）合理調(diào)整內(nèi)部現(xiàn)金流量，實現(xiàn)整體現(xiàn)金凈流量的最大化

（三）適當(dāng)降低財務(wù)風(fēng)險，合理有效籌集外部資金

118二、企業(yè)集團籌資決策權(quán)的劃分

（一）企業(yè)集團總部的籌資決策權(quán)

1．企業(yè)集團籌資政策的制定、調(diào)整及解釋權(quán)

2．對企業(yè)集團整體戰(zhàn)略發(fā)展以及投資政策的貫徹實施具有重大影響的籌資事項的審批與決策權(quán)

3．涉及企業(yè)集團股權(quán)結(jié)構(gòu)重大變動、或者對企業(yè)集團財務(wù)活動產(chǎn)生重大影響的籌資事項，以及涉及資本與債務(wù)重組的審批與決策權(quán)

4．一些非常的、例外籌資事項的決策與處置權(quán)

119（二）成員企業(yè)的融資決策權(quán)

重大的籌資事項，各成員企業(yè)均不具有直接的決策權(quán)

一般性籌資事項，企業(yè)集團可依據(jù)籌資項目年度內(nèi)累計金額的大小，視具體情況給予決策權(quán)，成員企業(yè)決策后可報總部備案，有一些事項也可完全自主決策并無需上報總部

三、企業(yè)集團資本結(jié)構(gòu)的規(guī)劃120四、財務(wù)公司與資金籌集（一）財務(wù)公司的性質(zhì)與特點經(jīng)中國人民銀行批準設(shè)立的、為企業(yè)集團內(nèi)部成員提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)財務(wù)公司是股份有限公司，具有法人資格核心的業(yè)務(wù)職責(zé):為母公司及其他成員企業(yè)提供金融服務(wù)

121（二）財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍與功能

1．財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍

（1）吸收成員單位3個月以上的定期存款（2）經(jīng)批準發(fā)行財務(wù)公司債券（3）同業(yè)拆借（4）對成員單位辦理貸款及融資租賃（5）辦理成員單位產(chǎn)品的消費信貸、買方借貸及融資租賃（6）辦理成員單位商業(yè)匯票的承兌及貼現(xiàn)（7）辦理成員單位的委托貸款及委托投資（8）有價證券、金融機構(gòu)股權(quán)、成員單位股權(quán)及成員單位股權(quán)投資（9）承銷成員單位的企業(yè)債券（10）對成員單位辦理財務(wù)顧問、信用簽證及其他咨詢代理業(yè)務(wù)（11）對成員單位提供擔(dān)保（12）境外外匯借款（13）經(jīng)中國人民銀行批準的其他業(yè)務(wù)

1222．財務(wù)公司的功能（1）服務(wù)功能

（2）融資功能

（3）信貸功能

（4）投資功能

123（三）財務(wù)公司的運作

1．嚴格遵守法律法規(guī)

2．控制公司金融風(fēng)險

3．正確處理各種關(guān)系

（1）正確處理與其他金融機構(gòu)的關(guān)系

（2）正確處理與企業(yè)集團的關(guān)系

（3）正確處理與集團財務(wù)部門的關(guān)系

（4）正確處理與集團各成員企業(yè)的關(guān)系

124第二節(jié)企業(yè)集團投資管理

一、企業(yè)集團投資管理的特點

1．以戰(zhàn)略性投資帶動企業(yè)集團的發(fā)展2．從企業(yè)集團母子公司角度分別評價投資項目3．結(jié)合具體情況選擇投資評價標準4．從集團全局的角度為投資項目進行功能定位125三、企業(yè)集團投資原則

（一）規(guī)模經(jīng)濟原則

（二）突出主業(yè)和多元有限原則

（三）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則

（四）分散風(fēng)險原則

（五）可持續(xù)發(fā)展原則

126四、企業(yè)集團投資管理的內(nèi)容

（一）企業(yè)集團投資項目界定

（1）所有上報到企業(yè)集團的投資項目必須符合企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略、投資規(guī)劃、投資領(lǐng)域、投資方向和投資管理的要求（2）進入企業(yè)集團投資決策過程的投資項目已經(jīng)通過項目的可行性分析和項目評估（3）以企業(yè)集團所屬子公司或事業(yè)部為單位上報投資項目（二）企業(yè)集團投資決策

1．企業(yè)集團投資決策權(quán)

（1）子公司基本上沒有投資決策權(quán)，只有在簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進行技術(shù)改造的權(quán)利（2）子公司具有有限的投資權(quán)，對于一定業(yè)務(wù)范圍的投資項目可以進行投資決策（3）按子公司所有者權(quán)益的一定比例確定投資權(quán)

1272．企業(yè)集團投資決策程序

（1）確定投資目標，制定投資原則

（2）制定投資規(guī)劃

（3）編制年度投資計劃

（4）投資組合與優(yōu)化

（5）董事會審批

1283．企業(yè)集團投資決策方法

企業(yè)集團投資決策方法是通過投資決策的基本程序和整個決策過程中各種不同的評價方法綜合反映的，企業(yè)集團投資決策方法的核心是投資項目的組合方法。企業(yè)集團運用投資組合或者是項目群的決策方法，把各種投資組合行動方案的可能結(jié)果簡單明了地表示出來，幫助決策分析者和企業(yè)集團最高決策當(dāng)局認識各種行動方案的本質(zhì)，并且權(quán)衡利弊得失，做出合理的選擇

129（三）企業(yè)集團投資計劃、實施、控制與評價

最為有效的手段應(yīng)該是資本預(yù)算管理方法

資本預(yù)算是與業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算一起構(gòu)成全面預(yù)算體系，而資本預(yù)算與資本預(yù)算管理并不完全相同。資本預(yù)算管理是將預(yù)算方法融入資本管理之中，從價值管理、行為控制和業(yè)績考核方面對資本支出在不同項目間進行分配、規(guī)劃、控制與考核的一種管理行為。資本預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，它將企業(yè)的決策目標及資源配置方式以預(yù)算的形式加以量化并使之得以實現(xiàn)。資本預(yù)算管理具體包括資本預(yù)算的內(nèi)容、資本預(yù)算編制的方法、資本預(yù)算執(zhí)行的規(guī)定和資本預(yù)算的考核方法等。它具有資源配置、管理協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略支持及業(yè)績評價等多種功能。

130第三節(jié)企業(yè)集團資本經(jīng)營

一、企業(yè)集團資本經(jīng)營的概念以資本的直接運作為先導(dǎo)，對企業(yè)集團可以支配的資源和生產(chǎn)要素進行運籌、謀劃和優(yōu)化配置，以提高其運行效率，實現(xiàn)資本最大限度增值的管理活動。也就是說，企業(yè)集團把所擁有的一切有形的和無形的社會資源和生產(chǎn)要素都視為可以經(jīng)營的價值資本，通過流通、收購、兼并、重組等各種調(diào)整和優(yōu)化配置手段，對企業(yè)資本進行有效運作，實現(xiàn)資本增值的一種經(jīng)營管理模式。

131二、企業(yè)集團資本經(jīng)營的特征

（一）資本經(jīng)營是以資本為導(dǎo)向為中心的運作機制

（二）資本經(jīng)營是以價值形態(tài)為主的管理

（三）資本經(jīng)營是一種開發(fā)式經(jīng)營

（四）資本經(jīng)營注重資本的流動性

（五）資本經(jīng)營通過資本組合規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險

（六）資本經(jīng)營是一種結(jié)構(gòu)優(yōu)化式經(jīng)營

132三、企業(yè)集團資本經(jīng)營的原則

（一）資本最優(yōu)結(jié)構(gòu)原則

（二）資本經(jīng)營的開放原則

（三）縮短周轉(zhuǎn)時間原則

（四）資本規(guī)模適度原則

（五）風(fēng)險結(jié)構(gòu)最優(yōu)原則

133四、企業(yè)集團的資本經(jīng)營的內(nèi)容

（一）企業(yè)集團資本經(jīng)營主體：集團總部

(二)企業(yè)集團的資本經(jīng)營方式

1．實業(yè)資本經(jīng)營

2．金融資本經(jīng)營

3.產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營（1）上市經(jīng)營

（2）兼并收購

（3）股權(quán)重組

（4）剝離與分立

（5）產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換（6）合資合作（7）參股與控股（8）承包經(jīng)營（9）租賃經(jīng)營（10）企業(yè)托管經(jīng)營

1344．無形資本經(jīng)營

（1）無形資本的交易

（2）利用無形資本籌集資金

（3）利用無形資本，實現(xiàn)資本擴張

135(三)企業(yè)集團資本經(jīng)營策略

重點：商品經(jīng)營和資本經(jīng)營，集團必須把握好資本經(jīng)營、貨幣經(jīng)營與商品經(jīng)營的關(guān)系。（1）商品經(jīng)營始終是企業(yè)經(jīng)營運作的基本形式，也是企業(yè)貨幣經(jīng)營、資本經(jīng)營的基礎(chǔ)。（2）貨幣經(jīng)營既是商品經(jīng)營的重要補充，也是商品經(jīng)營和資本經(jīng)營的尺度。

（3）資本經(jīng)營存在極大的風(fēng)險，必須嚴加防范。（4）資本經(jīng)營的根本目的是為了推進企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，靈活、快捷、高效是資本經(jīng)營形式的決策原則。

136第八章企業(yè)集團預(yù)算控制第一節(jié)預(yù)算控制理論第二節(jié)企業(yè)集團預(yù)算組織體制第三節(jié)預(yù)算目標規(guī)劃第四節(jié)資本預(yù)算控制常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1372023/2/3教授為什么請老總吃飯？

“1994年、1995年，我為一家公司做好財務(wù)預(yù)算咨詢寫了本書，里面提出了全面預(yù)算的一種模式公式，簡單地說即‘收入－成本=利潤’?！睖攘颊f，后來山東一家國企的老總找到他，抱怨說這個公式不對?！八f公司照著這個公式做了2年的預(yù)算，出現(xiàn)問題了。銷售經(jīng)理跑來對他說，最近行情不好，東西賣不出去，要求降低收入預(yù)算。生產(chǎn)經(jīng)理也跑來說原材料價格上漲，生產(chǎn)成本將增加。最后財務(wù)總監(jiān)算了算虧損兩百多萬元?！边@位董事長便改進了公式，變成“目標利潤=收入－成本”?！澳繕死麧櫽晒径聲頉Q定，定了就不能改，不管銷售部還是生產(chǎn)部要千方百計地降低開支，增加利潤。這位董事長問我誰的公式更好?！睖攘夹α诵Γ拔页姓J他的公式更好，所以那餐飯是由我買單的，付了六百多元。我一直保留著那張單子，時刻提醒自己，做財務(wù)預(yù)算不是忽悠人的，要真正為企業(yè)的經(jīng)營提供更多的支持。”常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1382023/2/3收入-成本=利潤目標利潤=收入-成本管理思路上的一次飛躍！目標利潤就是通過預(yù)算管理確定的！139第一節(jié)預(yù)算控制理論

一、預(yù)算、計劃、預(yù)測三者的關(guān)系

1.預(yù)測是預(yù)算和計劃的前提2.預(yù)算不等于計劃

140二、預(yù)算控制的概念預(yù)算來自企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，在編制預(yù)算之前，企業(yè)應(yīng)先制定戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略計劃確定了未來幾年內(nèi)的經(jīng)營目標，這些目標構(gòu)成了預(yù)算的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略計劃在實施之前必須以數(shù)量化的形式加以反映，以便為戰(zhàn)略計劃實施過程中對各種資源的有效配置和使用提供依據(jù)，預(yù)算就是對戰(zhàn)略計劃的數(shù)量化。預(yù)算是落實企業(yè)戰(zhàn)略的工具，同時為經(jīng)營控制提供了依據(jù)和標準，因而預(yù)算連接了戰(zhàn)略計劃與經(jīng)營控制，是企業(yè)管理中必不可少的工具。預(yù)算控制是指在企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，為企業(yè)各項業(yè)務(wù)及執(zhí)行各項業(yè)務(wù)的責(zé)任主體確定明確的目標，以之作為其工作開展和業(yè)績評價的財務(wù)參照標準，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃的日常業(yè)務(wù)執(zhí)行緊密結(jié)合的有效管理工具。常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1412023/2/3要將預(yù)算管理作為管理模式/思想去理解，而不只是作為工具戰(zhàn)略管理高度整合戰(zhàn)略、規(guī)劃和預(yù)算

緊密聯(lián)系權(quán)威組織高層領(lǐng)導(dǎo)和

廣泛參與上下互動引導(dǎo)+主動，減少往復(fù)循環(huán)預(yù)測調(diào)控+激勵，處理變化責(zé)任中心權(quán)責(zé)/考核的細化關(guān)鍵指標推導(dǎo)均衡的指標體系標準模型匯集和分析的格式化業(yè)績分析多角度的深層跟蹤將公司的、長期的和非量化的戰(zhàn)略分解為個人的、階段性的、可計量的業(yè)績指標，并付諸執(zhí)行

預(yù)算成功的關(guān)鍵要素常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1422023/2/3KSF之一：高度整合追求目標/計劃/指標體系的完美融合，追求業(yè)務(wù)類和財務(wù)類的完美融合愿景目標業(yè)績驅(qū)動計劃與前饋戰(zhàn)略選擇實施要點財務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃年度預(yù)算季度預(yù)測業(yè)務(wù)指標財務(wù)指標戰(zhàn)術(shù)指標財務(wù)指標戰(zhàn)略指標財務(wù)指標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)術(shù)目標高層預(yù)算目標業(yè)務(wù)目標低層預(yù)算目標實施計劃執(zhí)行財務(wù)類業(yè)務(wù)類目標體系計劃體系指標體系常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1432023/2/3本部和下層關(guān)鍵指標財務(wù)預(yù)算行動計劃戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略目標財務(wù)計劃預(yù)算目標業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)目標總部業(yè)務(wù)群主持人制定人核準人總裁執(zhí)行總裁總裁財務(wù)總監(jiān)總裁財務(wù)部職能部門聯(lián)合小組總裁執(zhí)委會董事會財務(wù)總監(jiān)總裁執(zhí)委會總裁聯(lián)合小組聯(lián)合小組聯(lián)合小組主持人制定人總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理財務(wù)部職能部門聯(lián)合小組財務(wù)總監(jiān)聯(lián)合小組聯(lián)合小組聯(lián)合小組核準人總經(jīng)理總部總部總經(jīng)理總部總經(jīng)理KSF之二：權(quán)威組織強調(diào)在高層領(lǐng)導(dǎo)主持下的廣泛參與常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1442023/2/3舉例：以上下互動來說明規(guī)劃的流程KSF之三：上下互動戰(zhàn)略階段以上下溝通為主第一是自下而上：在沒有評估現(xiàn)狀前，目標和戰(zhàn)略的調(diào)整很容易盲目；最了解經(jīng)營現(xiàn)狀的是誰，總是那些最接近執(zhí)行工作的人第二是自上而下：基于現(xiàn)狀評估的結(jié)論，有了調(diào)整后的目標和戰(zhàn)略并權(quán)威地下達，作為各類計劃的導(dǎo)向性文件常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1452023/2/3KSF之四：循環(huán)預(yù)測有考評，預(yù)算執(zhí)行才有保障；有調(diào)控，預(yù)算制定才更實際和準確起點：預(yù)算編制落點：預(yù)算考評核心：預(yù)算執(zhí)行保證：預(yù)算調(diào)控常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1462023/2/3KSF之四：循環(huán)預(yù)測（續(xù)1）預(yù)算目標聯(lián)系業(yè)績評價，滾動預(yù)測指引實際運營年度/第一季度計劃年度預(yù)算第二季度經(jīng)營計劃第三季度經(jīng)營計劃第四季度經(jīng)營計劃滾動預(yù)測滾動預(yù)測滾動預(yù)測12月4月7月10月滾動預(yù)測：每季度結(jié)合業(yè)績分析報告編制；預(yù)測以后15個月；反映計劃調(diào)整和環(huán)境變化預(yù)測目標：符合年度預(yù)算目標框架；預(yù)算單元內(nèi)部持續(xù)實現(xiàn)；重在精確和實際；不受考核限制；對運營情況更為靈敏和實際的反應(yīng)；比較它與預(yù)算目標的差異將有利于決策行為舉例：當(dāng)預(yù)算假設(shè)發(fā)生不利變化，預(yù)算單元向上級申請調(diào)低預(yù)算目標，但上級認為預(yù)算單元應(yīng)對此不利變化負有責(zé)任，不予批準；預(yù)算單元應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況，設(shè)置更有意義的預(yù)測目標，并在此框架內(nèi)更新業(yè)務(wù)計劃，專注于完成預(yù)測目標，而不是將大量資源花費在可能意義不大的預(yù)算目標上；但上級仍將按照預(yù)算目標對預(yù)算單元進行考核常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1472023/2/3KSF之五：責(zé)任中心對計劃和預(yù)算的執(zhí)行“獨立”承擔(dān)“責(zé)任”的“中心”子公司決策層業(yè)務(wù)單元作業(yè)單元D職能部門A職能部門B職能部門C作業(yè)單元E戰(zhàn)術(shù)目標高層預(yù)算目標成本中心費用中心收入中心業(yè)務(wù)目標低層預(yù)算目標業(yè)務(wù)目標低層預(yù)算目標業(yè)務(wù)目標低層預(yù)算目標目標、戰(zhàn)略、計劃，通過推導(dǎo)的方式，公司的目標最終能被分解成一系列的任務(wù)；每一項任務(wù)必需落實在一個組織上，由它獨立地執(zhí)行，對結(jié)果全權(quán)承擔(dān)責(zé)任，這樣之前的所有制定工作才是有實際意義的責(zé)任中心區(qū)別于財務(wù)中成本中心的概念區(qū)別于組織中的部門或者崗位應(yīng)當(dāng)基本等于核算中心的概念常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1482023/2/3KSF之五：責(zé)任中心（續(xù)1）投入/產(chǎn)出：貨幣量化投入配比產(chǎn)出考核利潤利潤中心有聯(lián)系產(chǎn)出投入收入中心無聯(lián)系產(chǎn)出投入投入/產(chǎn)出：貨幣量化產(chǎn)出不需要配比投入收入和費用分開考核投資中心利潤和資本聯(lián)系產(chǎn)出投入一切利潤中心的特征有資金權(quán)/投資權(quán)考核投資回報成本中心有最優(yōu)關(guān)系產(chǎn)出投入投入貨幣量化，產(chǎn)出物理量化單位產(chǎn)出有最優(yōu)投入量考核費用和相關(guān)活動效用服務(wù)中心無最優(yōu)關(guān)系產(chǎn)出投入投入貨幣量化，產(chǎn)出不能量化以公司的政策導(dǎo)向，決定穩(wěn)定和合理的費用關(guān)于差別的本質(zhì)理解投資中心和利潤中心的差別在于前者擁有完整的資金權(quán)收入中心和利潤中心同樣獲得收入，但前者不應(yīng)當(dāng)有完全定價權(quán)成本中心和利潤中心同樣考量效率和效益，但后者是被鼓勵形成一定的外部業(yè)務(wù)發(fā)展力發(fā)現(xiàn)五類責(zé)任中心的界線，為了賦予每一個責(zé)任中心更恰當(dāng)?shù)臋?quán)責(zé)常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1492023/2/3KSF之五：責(zé)任中心（續(xù)2）責(zé)任中心的基礎(chǔ)層次的設(shè)計

核算的考慮?

作業(yè)的考慮?

管理者的考慮？類型的設(shè)計

前瞻性的?

順應(yīng)業(yè)務(wù)的？權(quán)責(zé)適當(dāng)?shù)?公司組織結(jié)構(gòu)的描述

現(xiàn)階段/近/中遠期？適應(yīng)業(yè)務(wù)模式嗎?

符合戰(zhàn)略方向嗎？各單元業(yè)務(wù)/權(quán)責(zé)描述

有利于業(yè)務(wù)流程嗎？權(quán)責(zé)對應(yīng)和交叉?

有利于積極性嗎？修訂/改良修訂/改良責(zé)任中心的確定介紹方法論：責(zé)任中心的界定過程常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1502023/2/3KSF之六：關(guān)鍵指標以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預(yù)算指標企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標外部關(guān)注指標內(nèi)部管理指標財務(wù)指標非財務(wù)指標投資者關(guān)注指標政府關(guān)注指標崗位考核指標崗位職責(zé)描述企業(yè)考核指標工作考核指標考察關(guān)鍵崗位基礎(chǔ)工作質(zhì)量與效率的指標也將被納入其中，從而更加綜合全面地反映一個崗位的工作實績。重點其中最重要的而且測量方便的部分指標，將作為企業(yè)考核指標落實到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1512023/2/3股票價值市場份額回報率客戶和供應(yīng)商獲利額客戶和供應(yīng)商投訴次數(shù)外部結(jié)果（效益）內(nèi)部過程（效率）服務(wù)及時售貨保質(zhì)缺貨損失客戶和供應(yīng)商滿意經(jīng)營效率員工滿意度員工周轉(zhuǎn)率培訓(xùn)人次/開支內(nèi)部服務(wù)滿意銷售增長率現(xiàn)金流量毛利率經(jīng)營費用預(yù)算差異程度KSF之六：關(guān)鍵指標（續(xù)1）追求指標體系的均衡：內(nèi)/外、長/短、流程/結(jié)果、財務(wù)/業(yè)務(wù)常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1522023/2/3

指標好嗎?

是否可以測量？

層次合適嗎?

評估頻度適當(dāng)嗎？

是否重復(fù)？戰(zhàn)略的財務(wù)的前瞻的客觀的內(nèi)部的短期的定量的戰(zhàn)術(shù)的非財務(wù)的回顧的主觀的外部的長期的定性的標準各層次計劃的關(guān)鍵成功要素KSF之六：關(guān)鍵指標（續(xù)2）介紹防范：指標體系的誕生過程常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1532023/2/3KSF之七：標準模型標準化表格運用于財務(wù)計劃和預(yù)算投資計劃非貨幣短期資產(chǎn)營運資本預(yù)測非貨幣短期負債長期資產(chǎn)銷售預(yù)測收入及稅金成本費用預(yù)測成本費用還款融資計劃貨幣性短期資產(chǎn)貨幣性短期負債長期負債股東權(quán)益財務(wù)費用計劃股利計劃利潤預(yù)測資產(chǎn)負債預(yù)測實施計劃現(xiàn)金流量預(yù)測預(yù)算指標和目標生產(chǎn)或股權(quán)投資生產(chǎn)或股權(quán)投資短期投資收益非控股長期投資收益營運資本變量資本支出稅息前利潤折舊攤銷營運資本變量各類資本支出各類融資行為流入流出不良長期資產(chǎn)消化量不良短期資產(chǎn)消化量長期資產(chǎn)清理常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1542023/2/3KSF之七：標準模型（續(xù)1）財務(wù)預(yù)算的常用表格資產(chǎn)負債表利潤表現(xiàn)金流量表主要產(chǎn)品利潤明細表主要產(chǎn)品生產(chǎn)成本表主要期間費用表長期股權(quán)投資明細表固定資產(chǎn)變動表在建工程變動表金融資金借貸表內(nèi)部往來和交易表財務(wù)計劃的常用表格簡化的資產(chǎn)負債表利潤表簡化的現(xiàn)金流量表投資收益表融資與借貸余額發(fā)生表簡化的銷售與管理費用表主營業(yè)務(wù)利潤表：詳細說明主要產(chǎn)品的價格與成本組成計劃表格：以簡明、重點突出為要求預(yù)算表格：由集團公司財務(wù)部統(tǒng)一制定下發(fā)，預(yù)算單元在內(nèi)部編制時可以按照自己的管理需求，設(shè)計更詳細的預(yù)算表格，但上報時應(yīng)轉(zhuǎn)換至集團標準表格EXCEL模型支持多方案分析、消除人工計算、現(xiàn)金流預(yù)測、簡易直觀的數(shù)據(jù)輸入、安全權(quán)限設(shè)置、詳細的預(yù)算內(nèi)容、統(tǒng)一的報表格式常熟理工學(xué)院管理學(xué)院1552023/2/3KSF之八：業(yè)績分析從假設(shè)因素開始編制預(yù)算，從假設(shè)因素上分析原因和應(yīng)對變化舉例156三、預(yù)算控制的步驟

（一）預(yù)算編制

（二）預(yù)算執(zhí)行（三）預(yù)算調(diào)整（四）預(yù)算分析及考評157四、預(yù)算的分類從預(yù)算的功能分類從預(yù)算的期間限制分類從預(yù)算控制的內(nèi)容分類

1.業(yè)務(wù)預(yù)算

2.資本預(yù)算

3.財務(wù)預(yù)算

4.籌資預(yù)算按預(yù)算編制的方法分類按預(yù)算編制程序分類158五、企業(yè)集團預(yù)算控制中的財務(wù)利益整合（一）預(yù)算編制前的目標利益整合1.目標利益整合的完成預(yù)算百分比模型（模型Ⅰ）2.目標利益整合的超預(yù)算數(shù)額模型（模型Ⅱ）（二）企業(yè)集團預(yù)算編制過程的整合（三）企業(yè)集團預(yù)算執(zhí)行過程中的整合1.將資金結(jié)算業(yè)務(wù)和會計核算業(yè)務(wù)統(tǒng)一到集團公司的整合模式2.子公司進行資金結(jié)算業(yè)務(wù)和會計核算業(yè)務(wù)、集團公司加強審計檢查模式159六、預(yù)算控制創(chuàng)新（一）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算1.作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的一般原理2.作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的流程

（1）作業(yè)分類（2）確定成本動因（3）成本分類（4）建立最終產(chǎn)品與作業(yè)的關(guān)系模型（5）進行資源分析，確定產(chǎn)品組合（6）在產(chǎn)品組合的基礎(chǔ)上制定預(yù)算

160（二）限制基礎(chǔ)預(yù)算1.限制基礎(chǔ)預(yù)算的基本含義2.單一資源限制下的預(yù)算控制方法3.多重資源限制下的預(yù)算管理方法161（三）標桿基礎(chǔ)預(yù)算1.標桿基礎(chǔ)預(yù)算的基本含義2.標桿基礎(chǔ)預(yù)算的流程162第二節(jié)企業(yè)集團預(yù)算組織體制

一、企業(yè)集團預(yù)算控制組織

所謂企業(yè)集團預(yù)算控制組織是指企業(yè)集團預(yù)算編制、審定、執(zhí)行、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、信息反饋、業(yè)績考評的組織機構(gòu)。（一）集團預(yù)算最高決策單元（二）集團一般預(yù)算批準、檢查、協(xié)調(diào)單元

（三）集團預(yù)算編制、監(jiān)控單元

（四）集團預(yù)算執(zhí)行單元

163二、企業(yè)集團預(yù)算執(zhí)行組織預(yù)算執(zhí)行組織是以企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟、權(quán)責(zé)分明的原則建立的，是各類、各級預(yù)算的執(zhí)行主體，是組織內(nèi)部具有一定權(quán)限，并能承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任的內(nèi)部單位，也稱責(zé)任中心。

成本中心，是指只發(fā)生成本（費用）而不取得收入的責(zé)任中心。

利潤中心，是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本計算利潤的責(zé)任中心。

投資中心，是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進行投資的責(zé)任中心。

164三、企業(yè)集團預(yù)算編制程序（一)自上而下的預(yù)算編制程序企業(yè)集團總部將下屬各子公司或分部(包括各級職能部門)視為預(yù)算管理的被動主體，預(yù)算目標完全來自于上層管理者，下層只是被動的執(zhí)行單位，沒有獨立的決策權(quán)。應(yīng)該說，這種預(yù)算編制方式與集權(quán)制的管理思想與風(fēng)格是一脈相承的它適用于集權(quán)制性質(zhì)的企業(yè)集團。不過，該種預(yù)算編制模式更有利于貫徹企業(yè)集團高層管理者的意圖，使集權(quán)管理的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。(二)自下而上的預(yù)算編制程序主要強調(diào)預(yù)算來自下屬預(yù)算主體的主動預(yù)測，企業(yè)集團總部只據(jù)此設(shè)定一個總目標，只監(jiān)督總目標的執(zhí)行結(jié)果，而不過多地介入過程的控制，從而大大提高了預(yù)算指標的現(xiàn)實性與可靠性，大大激發(fā)了各預(yù)算主體執(zhí)行預(yù)算的自覺性?？梢姡嗟剡m用于分權(quán)制性質(zhì)的企業(yè)集團。165四、企業(yè)集團預(yù)算控制模式（一）企業(yè)集團初創(chuàng)期的預(yù)算控制模式一以資本預(yù)算為主要內(nèi)容的預(yù)算控制模式（二）企業(yè)集團成長期的預(yù)算控制模式一以銷售為重點的預(yù)算控制模式（三）企業(yè)集團成熟期的預(yù)算控制模式一以成本控制為起點的預(yù)算控制模式（四）企業(yè)集團衰退期的預(yù)算控制模式一以現(xiàn)金流量為重點的預(yù)算控制模式166第三節(jié)預(yù)算目標規(guī)劃一、企業(yè)集團預(yù)算目標的分類（一）從戰(zhàn)略的角度劃分（二）從目標的屬性上劃分

二、預(yù)算目標規(guī)劃的原則（一）預(yù)算目標具有戰(zhàn)略性（二）預(yù)算目標具有可行性

1.以市場預(yù)測為起點

2.以實現(xiàn)股東期望收益率最大化為根本

3.資產(chǎn)報酬率必須高于負債成本率（三）預(yù)算目標具有科學(xué)性

167三、不同類型的企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃（一）產(chǎn)業(yè)型和產(chǎn)品型企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃

（二）資本性企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃

168第四節(jié)資本預(yù)算控制

資本預(yù)算,是指對于投資回收期長于一年的長期投資項目進行分析和選擇的過程，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資（包括對子公司的投資）預(yù)算和債券投資預(yù)算。一、固定資產(chǎn)投資預(yù)算控制的一般程序（一）提出與企業(yè)集團戰(zhàn)略目標相一致的投資方案（二）預(yù)測投資方案的現(xiàn)金流量（三）預(yù)測預(yù)期現(xiàn)金流量的風(fēng)險（四）確定資本成本的一般水平（五）確定投資方案的凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值（六）依據(jù)收益最大化標準決定投資方案的取舍169二、固定資產(chǎn)投資項目初始投資額的預(yù)測（一）逐項測算法（二）單位生產(chǎn)能力估算法（三）裝置能力指數(shù)法170

三、固定資產(chǎn)投資預(yù)算控制運用（一）確定型預(yù)算控制（二）風(fēng)險型預(yù)算控制171第九章企業(yè)集團的業(yè)績評價

第一節(jié)業(yè)績評價概述第二節(jié)責(zé)任中心及其評價方法第三節(jié)綜合業(yè)績評價體系172第一節(jié)業(yè)績評價概述

一、業(yè)績評價的涵義

業(yè)績可以理解為預(yù)算（計劃）或管理規(guī)定執(zhí)行的結(jié)果，分為經(jīng)營方面的業(yè)績和管理方面的業(yè)績。業(yè)績經(jīng)營業(yè)績管理業(yè)績管理者的管理業(yè)績管理者的管理行為以財務(wù)指標反映，亦稱財務(wù)業(yè)績以非財務(wù)指標反映173二、業(yè)績評價的必要性

（一）業(yè)績評價在很大程度上是由兩權(quán)分離這一現(xiàn)代企業(yè)制度的特征產(chǎn)生