期末考試人力資源課件

第八章：公共部門人員績效管理主講人：王麗梅何為績效？從管理學的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括：組織績效組織績效需要考慮三個不同層次的問題：組織長期總體目標的實現(xiàn)狀況；由若干短期指標衡量的組織短期經(jīng)營業(yè)績，這些短期目標綜合起來將確定組織的最終經(jīng)營情況；從屬性低層次指標群所反映的當前經(jīng)營狀況，個人績效大績效與小績效績效：組織績效組織部門、團隊的績效員工個人績效本章主要內(nèi)容第一節(jié)概述第二節(jié)

績效管理的實施第一節(jié)概述一、

績效1、績效的含義第一種：從工作結(jié)果的角度來理解績效。伯納迪恩：績效是工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的目標、顧客滿意度及所投資金的關(guān)系最密切。第二種：從工作行為的角度來理解績效?？藏悹枺嚎冃切袨椋瑧撆c結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受到系統(tǒng)因素的影響指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績：指員工的工作效率及效果。工作能力：指員工從事工作的能力。具體包括體

能、知識、智能和技能等。工作態(tài)度：指員工對工作的投入度。效率和效果效率（efficiency）指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。效率通常指正確的做事，即不浪費資源。效果（effect）一項活動的成效與結(jié)果，是人們通過某種行為、力量、方式或因素而產(chǎn)生出的合乎目的性結(jié)果。效果通常指做正確的事情，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標?？冃У扔诠ぷ鳂I(yè)績：

組織大廳，業(yè)績公告欄前。業(yè)務員甲：“老張，你這個月又是銷售第一，要請客！”老張：“沒問題！”點評：對于組織來說銷售額是個結(jié)果，張先生銷售額高，也就是說，他的績效相對于其他人而言最為突出。因此，對于員工來說，績效表現(xiàn)為員工個人的工作成果。

——績效等于結(jié)果，績效是最終的成果?？冃У扔谀芰Γ?/p>

辦公室門口，門上掛牌：“信息一部”

經(jīng)理（抱著一大堆東西，慌里慌張地走過來，碰到老板）：“老板！”老板：“怎么，又要加班?”經(jīng)理：“沒辦法，這些東西都要得急！”老板：“你干嘛不讓你的手下幫你做?”經(jīng)理：“唉，教他們做最少也得費半天的時間，更何況做出的東西我也不放心，還是自己做吧！”

老板經(jīng)過另一辦公室，門上掛牌“信息二部”辦公室內(nèi)人聲鼎沸。女員工：“經(jīng)理，去哪里犒勞大家?我提議去吃海鮮！”男員工：“你怎么就知道吃，也該注意自己的體形了。經(jīng)理，我提議，咱們?nèi)ゾ瓢?。”女員工：“你，你還不是除了吃就是喝！”經(jīng)理（做手勢示意安靜）：“這一階段大家始終都很努力，老板對我們的表現(xiàn)也很滿意。今天就由你們做主，大家好好樂樂，只要是健康娛樂就行?！?/p>

點評：

同樣是經(jīng)理，一位是累得分不開身，團隊如同虛設；而另一位卻是從容有余，團隊非常有活力和沖天的干勁兒。所以，績效等于能力。

——績效是員工的實際工作能力績效等于工作態(tài)度：

三個工人在砌一面墻。有一個好管閑事的人過來問：“你們在干什么？”

第一個工人愛理不理地說：“沒看見嗎？我在砌墻?！?/p>

第二個工人抬頭看了一眼好管閑事的人，說：“我們在蓋一幢樓房?！?/p>

第三個工人真誠而又自信地說：“我們在建一座城市。”

十年后，第一個人在另一個工地上砌墻；第二個人坐在辦公室中畫圖紙，他成了工程師；第三個人成了一家房地產(chǎn)公司的總裁，是前兩個人的老板。

僅僅十年的時間，三個人的命運就發(fā)生了截然不同的變化，是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果？是態(tài)度！不同國家公務員考核的內(nèi)容英美等國家，包括考勤（工作態(tài)度）和考績（工作成果）兩個方面，其中以考績?yōu)橹魑覈珓諉T考核內(nèi)容：德：指公職人員政治、思想及道德品質(zhì)的表現(xiàn)能：指公職人員從事本崗位需具備的業(yè)務知識和技能勤：指公職人員的工作態(tài)度、工作積極性及工作效率績：指公職人員工作產(chǎn)出的質(zhì)量、數(shù)量、效益和貢獻廉：指公職人員廉潔、自律的程度。重點考核工作實績。概念理解：1）績效是基于工作而產(chǎn)生的2）績效要與組織目標相關(guān)，對目標有直接影響3）績效應當是能夠被評價的工作行為和結(jié)果4）績效還應當是表現(xiàn)出來的工作行為和結(jié)果2、績效的特征1）多因性員工工作績效要受制于主觀和客觀多種因素的影響。個人特征：知識、能力、態(tài)度、對任務的理解等投入：指員工在工作過程中所獲得的支持和資

源；如上級的指導、設備、時間、預算等。產(chǎn)出：指工作的績效標準。結(jié)果：指為了促使員工很好地完成工作而向他們

提供的激勵。反饋：員工在工作過程中得到的信息。 2）多維性例如：一位部門經(jīng)理的績效不僅通過其所在部門的經(jīng)營指標反映出來，還包含他對部下的指導、監(jiān)控及他在工作中表現(xiàn)出來的主動性和創(chuàng)造性等。3）變動性——時效性二、績效管理1、績效管理的含義指制定員工的績效目標并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效，并最終提高組織整體績效的制度化過程。注意：1）績效管理的內(nèi)容績效計劃績效跟進（實施）績效考核績效反饋2）績效考核與績效管理的比較過程的完整性側(cè)重點出現(xiàn)的階段績效管理一個完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾伴隨著管理活動的全過程績效考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后的評價只出現(xiàn)在特定的時期績效考核：績效評價，指在考核周期結(jié)束時，選擇相應的考核主體和考核方法，收集相關(guān)信息，對員工完成績效目標的情況做出評價。

2、績效管理與組織績效指標沒有績效管理系統(tǒng)有績效管理系統(tǒng)全面股東收益0.0％7.9％股票收益4.4％10.2％資產(chǎn)收益4.6％8.0％投資現(xiàn)金流收益4.7％6.6％銷售實際增長1.1％2.2％人均銷售126100169900

根據(jù)翰威特公司對美國所有上市公司的調(diào)查，具有績效管理系統(tǒng)的公司在績效的各方面明顯優(yōu)于沒有績效管理系統(tǒng)的公司。3、員工努力程度與組織績效的關(guān)系組織績效大幅度提高組織績效有所提高組織績效降低組織績效無明顯變化員工努力程度高

低

努力方向與組織目標的一致性高低第二節(jié)公共部門人員績效管理的實施績效管理實施的過程期初制定績效計劃績效計劃實施中的績效跟進期末績效考核考核后績效反饋期初制定績效計劃績效計劃的內(nèi)容確定績效考核目標確定績效考核周期包括：確定績效考核內(nèi)容（績效考核項目）建立績效考核指標體系設定績效考核標準確定績效考核目標不同的崗位對于三項考核的權(quán)重也可不同：管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核。底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評價工作的比較便利方式。工作業(yè)績：主要決定薪酬

工作能力：主要決定晉升

工作態(tài)度：主要決定去留

績效考核內(nèi)容工作能力工作業(yè)績工作態(tài)度建立績效考核指標體系指績效考核項目的具體內(nèi)容，如：工作業(yè)績指標：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限工作態(tài)度指標：出勤率、紀律性、責任感、積極性工作能力指標：理解力、領(lǐng)導力、計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力工作業(yè)績指標示例：指標類型舉例數(shù)據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量、銷售額、利潤業(yè)績記錄、財務數(shù)據(jù) 質(zhì)量破損率、獨特性準確性生產(chǎn)記錄、上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品成本財務數(shù)據(jù)

時限及時性、到市場時間客戶評估、供貨周期上級評估確定績效指標應注意的問題1、績效指標應當有效缺失或溢出（P307）。2、績效指標應當具體指標要明確地指出考核什么內(nèi)容，不能過于籠統(tǒng)。3、績效指標應當明確應當清晰地界定指標的含義。4、績效指標應當有差異性（P308）對同一員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有差異對于不同員工來說，績效指標應當有差異。5、績效指標應當具有變動性設定績效考核標準

績效考核標準：是對績效內(nèi)容做出的明確界定，員工應當怎樣來做或者做到什么程度。

確定績效標準應注意：1、標準應當明確—量化量化的績效標準有三類：標準量化的方式：2、標準應當適度3、標準應當可變數(shù)值型標準百分比型標準時間型標準以絕對值的方式量化以相對值的方式量化自主性的等級界定舉例5級為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略制定范圍廣泛的目標，確定管理戰(zhàn)線，并且對職能單位的總體結(jié)果負責4級在公司戰(zhàn)略的導向范圍內(nèi)制定工體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責的公司總體目標實現(xiàn)情況每年接受檢查。3級在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責。協(xié)助制定公司制定公司政策和程序，再出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行動方案提出建議。工作需要階段性地接受階段性的檢查，所作出的大多數(shù)決策不需要接受檢查。2級根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應性的調(diào)整，工作需要接受定期的檢查，可隨時問管理人員求助。1級運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務和工作安排。工作京城要接受某位管理人員的檢查，這位管理人員會隨時應其要求提供幫助。期初制定績效計劃績效計劃的內(nèi)容確定績效考核目標確定績效考核周期確定績效考核周期績效考核周期：指多長時間對員工進行一次績效考核。即兩次績效考核的時間間隔。要考慮的因素：職位的性質(zhì)：職位工作業(yè)績比較容易考核職位工作業(yè)績對組織整體績效的影響指標的性質(zhì)性質(zhì)比較穩(wěn)定的指標標準的性質(zhì)績效管理實施的過程期初制定績效計劃績效計劃實施中的績效跟進期末績效考核考核后績效反饋績效計劃實施中的績效跟進作用：通過持續(xù)的績效跟進實現(xiàn)對績效計劃的調(diào)整；滿足員工在執(zhí)行績效計劃過程中的了解有關(guān)信息并解決問題的需求；滿足管理者績效控制的信息需求?？冃Ч芾韺嵤┑倪^程期初制定績效計劃績效計劃實施中的績效跟進期末績效考核考核后績效反饋期末績效考核主要內(nèi)容：考核主體的選擇（考評者）考核方法的選擇考核主體的選擇（考評者）考核主體的資格要求：應有足夠的時間和機會觀察員工的工作表現(xiàn)應有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評價信息有動力提供真實的員工績效信息上級—直接主管優(yōu)點：最了解員工的工作行為和行為表現(xiàn)有機會觀察員工的工作情況能夠?qū)T工的工作與組織目標聯(lián)系起來缺點：上級的主觀性影響評價結(jié)果的客觀性做法：要求直接主管的上級檢查和補充直接主管的評價結(jié)果同事優(yōu)點：同事之間的行為密切相關(guān)，日常接觸使他們對其他員工的績效有一個全面的認識同事的評估提供了許多獨立的判斷。缺點：員工之間的競爭、偏見、故意壓低評介結(jié)果影響評價結(jié)果的客觀性做法：規(guī)定同事評價的內(nèi)容，并將同事評價作為整體評價系統(tǒng)的一部分。自我優(yōu)點：得到了員工的高度評價，原因：能夠增加員工的參與感，消除員工對考核過程的抵觸有助于員工對考核結(jié)果的接受缺點：員工的自我寬容，使評價結(jié)果易被夸大下級—直接下屬優(yōu)點：下級評價有助于主管的個人發(fā)展能夠發(fā)現(xiàn)上級在工作方面存在的問題缺點：由于顧及上級的反映，可能給予上級過高的評價有可能削弱上級的管理權(quán)威，造成上級對下級的遷就做法：通過匿名形式以保證得到準確的評價結(jié)果客戶優(yōu)點：客戶一般可以提供比較準確的反饋信息有助于員工更加關(guān)注自己的工作結(jié)果，提高工作質(zhì)量缺點：客戶更側(cè)重于員工的工作結(jié)果，不利于對員工進行全面的評價有些職位的客戶比較難以確定，不適用此方法。360°績效考核(全方位績效考核)同級客戶上級下級自己期末績效考核主要內(nèi)容：考核主體的選擇（考評者）考核方法的選擇考核方法的選擇1、個體排序法——排隊法簡單排序交錯排序Ranking（簡單排序）誰整體表現(xiàn)最好？NO1除了NO1外，誰的整體表現(xiàn)最好？NO2……NO49NO50優(yōu)點：所需時間成本低，簡單易行缺點：僅適合于員工比較少的組織誰整體表現(xiàn)最好？NO1NO50誰整體表現(xiàn)最差？NO2除了NO1外，誰的整體表現(xiàn)最好？NO49除了NO50外，誰的整體表現(xiàn)最差？AlternativeRanking（交錯排序）優(yōu)點：與簡單排序相比，準確性比較高缺點：也是僅適合于員工比較少的中小型組織2、配對比較法“工作質(zhì)量”評價“創(chuàng)造性”評價相互比較ABCDE相互比較ABCDEA：張/++--A：張/----B：李-/---B：李+/-++C：趙-+/+-C：趙++/-+D：楊++-/+D：楊+-+/-E：周+++-/E：周+--+/優(yōu)點：準確性高缺點：工作量大，總的比較次數(shù)多僅適合于員工比較少的組織10%10%15%15%50%3、強制比例法（強迫分布法）

它是對員工按照組別進行排序，而不是將員工個人進行排序。其理論依據(jù)是數(shù)據(jù)統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，認為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。員工人數(shù)分布比例優(yōu)秀10％良好15％一般50％較差15％很差10％1001015501510優(yōu)點：在員工中形成了比較大的績效等級差別，克服了不分優(yōu)劣的平均主義，以便挖掘出工作確實優(yōu)秀的員工。缺點：如果員工的績效水平事實上不符合所設定的分布樣式，那么按照考核者的設想對員工進行強制區(qū)別容易引起員工的不滿。4、評級量表法此方法指在量表中列出需要考核的績效指標，將每個指標的標準區(qū)分成不同的等級，每個等級都對應一個分數(shù)?？己藭r考核主體根據(jù)員工的表現(xiàn)，給每個指標選擇一個等級，匯總所有登記的分數(shù)，就可以得到員工的考核結(jié)果。評級量表法舉例考核內(nèi)容考核指標指標界定評定ＡＢＣＤＥ１０８６４２基本能力知識業(yè)務能力理解力判斷力表達力交涉力工作態(tài)度紀律性協(xié)作性積極性評定標準：分數(shù)換算Ａ——非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)Ｂ——優(yōu)秀，滿足狀態(tài)Ｃ——基本滿足要求；Ｄ——略有不足；Ｅ——不滿足要求Ａ——６４分以上Ｂ——４８－６３分Ｃ——４７分以下合計分：等級：5、行為錨定評價法（BARS）

此方法是評級量表法和關(guān)鍵事件法的優(yōu)點結(jié)合在一起的一種考核方法。步驟：1、確立績效考核要素，列出考核要素表，明確每個要素的定義2、為每個考核要素設計一系列關(guān)鍵事件，分別表示該要素上的不同績效水平。3、確定每一個考核要素中，評定等級與關(guān)鍵事件的對應關(guān)系。4、將每個考核要素所包含的關(guān)鍵事件從好到壞進行排序，建立起行為錨定評價表。5、對員工的工作績效作出評價。教學技巧評定量表評估要素：課堂教學技巧定義：課堂教學技巧主要是指教師在課堂上有效地向?qū)W生傳授教學內(nèi)容的技巧等級描述9使用多樣化的教學方法，提高學生的自學能力。例如，有些內(nèi)容采取讓學生講解、教師點評的方法8鼓勵學生提出不同的意見，引導學生進行創(chuàng)造性的思考7能將具有關(guān)聯(lián)性的問題前后聯(lián)系起來講解，使學生形成完整的知識體系6講解某些問題時，使用恰當?shù)睦?講解問題時重點突出4使用清楚、容易理解的語言講課3對稍有難度的問題講不清楚，并且對學生的不同意見不接納2講課乏味、枯燥，照本宣科1經(jīng)常講錯一些重要概念優(yōu)點：此方法需要收集大量代表工作的關(guān)鍵事件，從而會涉及到許多人，使信息來源渠道呈現(xiàn)出多元化，從而此方法信度和效度都很高缺點：開發(fā)過程需要時間長開發(fā)成本相對較高如果被考核者同時出現(xiàn)表中兩種極端行為時，對員工評價比較困難。6、混合標準測評法步驟：1、確定與被考核者的工作績效相關(guān)的考核要素2、將每一考核要素分為好、中、差三個等級，將每一等級標準用一條典型工作表現(xiàn)的描述句加以闡明3、將這些評價要素和評價等級的排序打亂，使考核者不易察覺各描述句是在評價哪個要素或表示哪個等級，因此評價結(jié)果避免了考核者的主觀因素。混合標準測評法示例姓名：所在部門職位名稱評價日期評價要素：工作主動性、工作效率、人際關(guān)系說明：請將被考核者的實際業(yè)績表現(xiàn)與業(yè)績評價標準的陳述進行比較，如果員工實際表現(xiàn)符合陳述水平，則在該陳述句后填“0”；如果員工實際表現(xiàn)優(yōu)于陳述水平，則在該陳述句后填“＋”；如果員工實際表現(xiàn)不及陳述水平，則在該陳述句后填“－”業(yè)績標準陳述評價1.該員工工作一向積極主動，從不需要上級督促＋2.工作效率欠佳，完成工作任務時間長，有時不能按時完成任務＋