第六章,市場競爭戰(zhàn)略

第6章市場競爭戰(zhàn)略本章要點(diǎn)識(shí)別競爭者的主要方法競爭戰(zhàn)略的基本類型市場主導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者等的主要競爭戰(zhàn)略競爭者分析的過程一、識(shí)別企業(yè)的競爭者二、確定競爭者的目標(biāo)與戰(zhàn)略三、判斷競爭者的市場反應(yīng)四、選擇企業(yè)采取的競爭對(duì)策第1節(jié)競爭者分析一、識(shí)別企業(yè)的競爭者行業(yè)競爭觀念市場競爭觀念識(shí)別競爭者的關(guān)鍵是，從產(chǎn)業(yè)和市場兩方面將產(chǎn)品細(xì)分和市場細(xì)分結(jié)合起來，綜合考慮。企業(yè)應(yīng)將那些力求滿足同樣的細(xì)分市場的企業(yè)確定為主要競爭者，也應(yīng)當(dāng)避免“競爭者近視癥”，忽視了潛在的競爭對(duì)手。二、確定競爭者的目標(biāo)與戰(zhàn)略第1節(jié)競爭者分析競爭者的目標(biāo)企業(yè)要了解每個(gè)競爭者的重點(diǎn)目標(biāo)是什么，才能正確估計(jì)他們對(duì)不同的競爭行為將如何反應(yīng)。競爭者的戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略群體的劃分，可以歸納出兩點(diǎn)：一是進(jìn)入各個(gè)戰(zhàn)略群體的難易程度不同。二是當(dāng)企業(yè)決定進(jìn)入某一戰(zhàn)略群體時(shí)，首先要明誰是主要的競爭對(duì)手，然后決定自己的競爭戰(zhàn)略。競爭者的優(yōu)勢及劣勢企業(yè)需要估計(jì)競爭者的優(yōu)勢及劣勢，了解競爭者執(zhí)行各種既定戰(zhàn)略的情報(bào)，是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。三、判斷競爭者的市場反應(yīng)第1節(jié)競爭者分析從容不迫型競爭者選擇型競爭者兇猛型競爭者隨機(jī)型競爭者四、選擇競爭對(duì)策時(shí)應(yīng)考慮的因素第1節(jié)競爭者分析第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢及潛在風(fēng)險(xiǎn)即便處于競爭激烈的市場環(huán)境中，處于低成本地位的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水平的收益。成本優(yōu)勢可以使企業(yè)在與競爭對(duì)手的爭斗中受到保護(hù)，低成本意味著當(dāng)別的企業(yè)在競爭過程中已失去利潤時(shí)，這個(gè)企業(yè)仍然可以獲取利潤。優(yōu)勢實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，為了占據(jù)較高的市場份額，通常會(huì)產(chǎn)生高昂的因購買先進(jìn)設(shè)備的前期投資和初始虧損。而一旦出現(xiàn)具有破壞性的變革技術(shù)并在生產(chǎn)中得以應(yīng)用，則會(huì)使企業(yè)成本方面的高效率優(yōu)勢不復(fù)存在，前期高額投資的收益率急劇下降，同時(shí)給競爭對(duì)手造成了以更低成本進(jìn)入市場的機(jī)會(huì)。潛在風(fēng)險(xiǎn)第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)塑造企業(yè)成本文化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑做好供應(yīng)商營銷生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例——沃爾瑪1962年，山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪（WAL—MART）商店。按照美國《福布斯》雜志的估算，1989年山姆。沃爾頓家族的財(cái)產(chǎn)已高達(dá)90億美元?！渡虡I(yè)周刊》2001年全球1000強(qiáng)排名，沃爾瑪位居第6位。沃爾瑪在世界零售業(yè)中排名第一。沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。

沃爾瑪始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜，是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請(qǐng)采購員吃飯，以免采購員損公肥私。第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例——沃爾瑪公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個(gè)配貨中心和1000多家商場的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時(shí)，計(jì)算機(jī)就會(huì)向總部發(fā)出購進(jìn)信號(hào)，要求總部安排進(jìn)貨。商場發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)，所需貨品就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉儲(chǔ)成本。

壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50—100次的水平。沃爾瑪也重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。員工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)。

第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢及潛在風(fēng)險(xiǎn)第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略利用顧客對(duì)產(chǎn)品特色的偏愛和忠誠，降低了產(chǎn)品價(jià)格的敏感性，從而使企業(yè)可以避開價(jià)格競爭，在相關(guān)領(lǐng)域獲得持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢，使利潤增加卻不必追求低成本。優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異有時(shí)會(huì)與爭取占領(lǐng)更大的市場份額相矛盾，它往往要求企業(yè)對(duì)于這一戰(zhàn)略的排他性有思想準(zhǔn)備，即這一戰(zhàn)略通常與提高市場份額兩者不可兼顧。潛在風(fēng)險(xiǎn)二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略服務(wù)差異化營銷渠道差異化產(chǎn)品差異化…形象差異化差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑人員差異化二、差異化戰(zhàn)略案例——海底撈火鍋北京的火鍋店眾多，競爭相當(dāng)激烈。來自四川資陽的海底撈火鍋獨(dú)樹一幟，以高質(zhì)量的服務(wù)在京城火鍋市場中占據(jù)了一席之地。1、就餐前的全面考慮（1）泊車時(shí)的便利性。（2）讓等待充滿快樂。2、就餐中的細(xì)節(jié)關(guān)懷（1）節(jié)約的點(diǎn)菜服務(wù)。（2）及時(shí)到位的席間服務(wù)。（3）暫時(shí)充當(dāng)孩子保姆。（4）精彩的拉面表演。3．就餐后的小恩惠第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略三、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，針對(duì)某個(gè)特定的顧客群、產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，充分發(fā)揮企業(yè)資源效力，為這個(gè)市場的消費(fèi)者提供量體裁衣式的服務(wù)，贏得競爭優(yōu)勢。第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略猜一猜：是那個(gè)企業(yè)？三、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略案例——聯(lián)合利華

1930年，聯(lián)合利華(Unilever)由荷蘭人造黃油公司與英國利華兄弟制皂公司合并成立。聯(lián)合利華集團(tuán)總部設(shè)于荷蘭鹿特丹(Rotterdam)及英國倫敦(London)。集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：一是企業(yè)集中化，1999年，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個(gè)品牌，但在中國推廣不到20個(gè)，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場跟隨者市場補(bǔ)缺者第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略一、市場主導(dǎo)者戰(zhàn)略市場主導(dǎo)者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)擴(kuò)大市場需求總量發(fā)現(xiàn)新用戶開辟新用途增加使用量保護(hù)市場占有率陣地防御側(cè)翼防御以攻為守以靜制動(dòng)反擊防御運(yùn)動(dòng)防御收縮防御

提高市場占有率研究表明，市場占有率是與投資收益率有關(guān)的最重要的變量之一。市場占有率越高，投資收益率也越大。（一）擴(kuò)大總市場需求總量1.開發(fā)新用戶

吸引未使用者、進(jìn)入新的細(xì)分市場、開發(fā)新的地理市場（香水）2.尋找新用途凡士林最初問世時(shí)是用做機(jī)器潤滑油，之后，一些使用者才發(fā)現(xiàn)凡士林可用做潤膚脂、藥膏等。尼龍最初是用作降落傘，后來用作襯衣，襪子，地毯等3.促進(jìn)顧客提高消費(fèi)量誘導(dǎo)顧客提高使用率、增加每次使用量、增加使用場所

（牙膏，洗發(fā)水）一、市場主導(dǎo)者的戰(zhàn)略（二）保護(hù)市場份額——防御戰(zhàn)略1.陣地防御：指圍繞企業(yè)目前的主要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)建立牢固的防線，根據(jù)競爭者在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷方面可能采取的進(jìn)攻戰(zhàn)略而制定自己的預(yù)防性營銷戰(zhàn)略，并在競爭者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻時(shí)堅(jiān)守原有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)陣地。

市場領(lǐng)先者的主要有6種：2.側(cè)翼防御：指企業(yè)在自己主陣地的側(cè)翼建立輔助陣地以保衛(wèi)自己的周邊和前沿，并在必要時(shí)作為反攻基地。如：在菲律賓，生力啤酒公司的白威士忌受到亞洲啤酒公司“虎”牌啤酒的挑戰(zhàn)，生力公司為應(yīng)付這一挑戰(zhàn)，推出了側(cè)翼品牌“金鷹”，結(jié)果取得了防御成功。

3.以攻為守：指在競爭對(duì)手尚未構(gòu)成嚴(yán)重威脅或在向本企業(yè)采取進(jìn)攻行動(dòng)前搶先發(fā)起攻擊以削弱或挫敗競爭對(duì)手。4.反擊防御：指市場領(lǐng)導(dǎo)者受到競爭者攻擊后采取反擊措施。5.運(yùn)動(dòng)防御：指市場領(lǐng)導(dǎo)者不僅要固守現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，還要擴(kuò)展到一些有潛力的新領(lǐng)域，以作為將來防御和進(jìn)攻的中心。（柯達(dá)，五糧液）6.收縮防御：指企業(yè)主動(dòng)從實(shí)力較弱的領(lǐng)域撤出，將力量集中于實(shí)力較強(qiáng)的領(lǐng)域（二）保護(hù)市場份額——防御戰(zhàn)略進(jìn)攻者防御者（5）機(jī)動(dòng)防御

（3）以攻為守

（4）反擊防御（1）陣地防御（6）收縮防御（2）側(cè)翼防御防御戰(zhàn)略示意圖二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象一般說來，挑戰(zhàn)者可在下列三種情況中進(jìn)行選擇：第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略攻擊市場主導(dǎo)者攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者攻擊地方性小企業(yè)二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻（1）正面進(jìn)攻：向?qū)κ值膹?qiáng)項(xiàng)而不是弱項(xiàng)發(fā)起進(jìn)攻。

（2）側(cè)翼進(jìn)攻：尋找和攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)。（3）包圍進(jìn)攻：在多個(gè)領(lǐng)域同時(shí)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻以奪取對(duì)手的市場。

（4）迂回進(jìn)攻：避開對(duì)手的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和現(xiàn)有市場，進(jìn)攻對(duì)手尚未涉足的業(yè)務(wù)和市場，以壯大自己的實(shí)力。

（5）游擊進(jìn)攻：向?qū)κ值挠嘘P(guān)領(lǐng)域發(fā)動(dòng)小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)攻，逐漸削弱對(duì)手，使自己最終奪取永久性的市場領(lǐng)域。選擇進(jìn)攻策略進(jìn)攻者防御者（1）正面進(jìn)攻（2）側(cè)翼進(jìn)攻（3）繞道進(jìn)攻（4）包圍進(jìn)攻（5）游擊進(jìn)攻

二戰(zhàn)期間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚(yáng)在世界各地而同時(shí)增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價(jià)，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐洹?/p>

在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。他們也承認(rèn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要若干年的時(shí)間。他們?cè)O(shè)想了一個(gè)向可口可樂發(fā)動(dòng)的大攻勢，這個(gè)攻勢分兩個(gè)階段進(jìn)行。百事可樂攻擊可口可樂第一個(gè)階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：第一，改進(jìn)百事的口味。第二，重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。第三，重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)以提高百事的形象。第四，斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所忽視的市場。最后，斯蒂爾選定25個(gè)城市進(jìn)行特別的推銷以爭取市場份額。百事可樂攻擊可口可樂

到1955年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計(jì)劃。

第二階段計(jì)劃包括對(duì)迅速成長的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場的進(jìn)攻。另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。最后，百事可樂對(duì)想要購買和安裝百事可樂自動(dòng)售貨機(jī)的裝瓶商提供財(cái)務(wù)幫助。

從1955年到1960年，百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。百事可樂攻擊可口可樂三、市場跟隨者戰(zhàn)略市場跟隨與模仿美國管理學(xué)專家西奧多?萊維特（TheodoreLevitt）曾指出，產(chǎn)品模仿有時(shí)象產(chǎn)品創(chuàng)新一樣有利。因?yàn)橐环N新產(chǎn)品的開發(fā)者要花費(fèi)大量投資才能取得成功，并獲得市場領(lǐng)先地位，而其他企業(yè)（市場跟隨者）從事仿造或改良這種產(chǎn)品，雖然不能取代市場主導(dǎo)者，但因不需大量投資，也可獲得很高的利潤，其盈利率甚至可超過全行業(yè)的平均水平。第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略成功模仿案例——騰訊模仿史騰訊QQ——ICQ騰訊TM——MSNQQ游戲大廳——聯(lián)眾QQ對(duì)戰(zhàn)平臺(tái)——浩方對(duì)戰(zhàn)平臺(tái)穿越火線——CSQQ堂——泡泡堂QQ音速——O2JAMQQ三國——冒險(xiǎn)島QQ飛車——跑跑卡丁車第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略成功模仿案例——騰訊騰訊拍拍——淘寶財(cái)付通——支付寶QQ直播——PPLive超級(jí)旋風(fēng)——迅雷QQ拼音輸入法——搜狗輸入法搜搜問問——百度知道搜吧——百度貼吧QQ音樂——百度MP3/酷狗QQ播客——土豆QQ炫舞——?jiǎng)盼鑸F(tuán)第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略三、市場跟隨者戰(zhàn)略市場跟隨者的特點(diǎn)市場跟隨者與挑戰(zhàn)者不同，它不是向市場主導(dǎo)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻并圖謀取而代之，而是跟隨在主導(dǎo)者之后自覺地維持共處局面。這種自覺共處狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)（鋼鐵、化工等）中是很普遍的現(xiàn)象。第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略三、市場跟隨者戰(zhàn)略市場跟隨者戰(zhàn)略第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略緊密跟隨這種戰(zhàn)略是在各個(gè)細(xì)分市場和營銷組合方面，盡可能仿效主導(dǎo)者。距離跟隨這種跟隨者是在主要方面，如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格水平和分銷渠道等方面都追隨主導(dǎo)者，但仍與主導(dǎo)者保持若干差異。選擇跟隨這種跟隨者在某些方面緊跟主導(dǎo)者，面在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)還要發(fā)揮自己的獨(dú)創(chuàng)性，但不進(jìn)行直接的競爭。四、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺者的含義所謂市場補(bǔ)缺者，就是指精心服務(wù)于市場的某些細(xì)小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。這種市場位置（補(bǔ)缺基點(diǎn)）不僅對(duì)于小企業(yè)有意義，而且對(duì)某些大企業(yè)中的較小部門也有意義，它們也常設(shè)法尋找一個(gè)