第六章,市場競爭戰(zhàn)略

第6章市場競爭戰(zhàn)略本章要點識別競爭者的主要方法競爭戰(zhàn)略的基本類型市場主導者、挑戰(zhàn)者等的主要競爭戰(zhàn)略競爭者分析的過程一、識別企業(yè)的競爭者二、確定競爭者的目標與戰(zhàn)略三、判斷競爭者的市場反應四、選擇企業(yè)采取的競爭對策第1節(jié)競爭者分析一、識別企業(yè)的競爭者行業(yè)競爭觀念市場競爭觀念識別競爭者的關(guān)鍵是，從產(chǎn)業(yè)和市場兩方面將產(chǎn)品細分和市場細分結(jié)合起來，綜合考慮。企業(yè)應將那些力求滿足同樣的細分市場的企業(yè)確定為主要競爭者，也應當避免“競爭者近視癥”，忽視了潛在的競爭對手。二、確定競爭者的目標與戰(zhàn)略第1節(jié)競爭者分析競爭者的目標企業(yè)要了解每個競爭者的重點目標是什么，才能正確估計他們對不同的競爭行為將如何反應。競爭者的戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略群體的劃分，可以歸納出兩點：一是進入各個戰(zhàn)略群體的難易程度不同。二是當企業(yè)決定進入某一戰(zhàn)略群體時，首先要明誰是主要的競爭對手，然后決定自己的競爭戰(zhàn)略。競爭者的優(yōu)勢及劣勢企業(yè)需要估計競爭者的優(yōu)勢及劣勢，了解競爭者執(zhí)行各種既定戰(zhàn)略的情報，是否達到了預期目標。三、判斷競爭者的市場反應第1節(jié)競爭者分析從容不迫型競爭者選擇型競爭者兇猛型競爭者隨機型競爭者四、選擇競爭對策時應考慮的因素第1節(jié)競爭者分析第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略一、成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢及潛在風險即便處于競爭激烈的市場環(huán)境中，處于低成本地位的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水平的收益。成本優(yōu)勢可以使企業(yè)在與競爭對手的爭斗中受到保護，低成本意味著當別的企業(yè)在競爭過程中已失去利潤時，這個企業(yè)仍然可以獲取利潤。優(yōu)勢實施成本領先戰(zhàn)略時，為了占據(jù)較高的市場份額，通常會產(chǎn)生高昂的因購買先進設備的前期投資和初始虧損。而一旦出現(xiàn)具有破壞性的變革技術(shù)并在生產(chǎn)中得以應用，則會使企業(yè)成本方面的高效率優(yōu)勢不復存在，前期高額投資的收益率急劇下降，同時給競爭對手造成了以更低成本進入市場的機會。潛在風險第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略一、成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟塑造企業(yè)成本文化成本領先戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑做好供應商營銷生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新成本領先戰(zhàn)略案例——沃爾瑪1962年，山姆·沃爾頓開設了第一家沃爾瑪（WAL—MART）商店。按照美國《福布斯》雜志的估算，1989年山姆。沃爾頓家族的財產(chǎn)已高達90億美元?！渡虡I(yè)周刊》2001年全球1000強排名，沃爾瑪位居第6位。沃爾瑪在世界零售業(yè)中排名第一。沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優(yōu)質(zhì)上乘。

沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，是在壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監(jiān)督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略案例——沃爾瑪公司建有最先進的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計算機網(wǎng)絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發(fā)出購進信號，要求總部安排進貨。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi)，所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉儲成本。

壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50—100次的水平。沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)。員工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費。

第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢及潛在風險第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略利用顧客對產(chǎn)品特色的偏愛和忠誠，降低了產(chǎn)品價格的敏感性，從而使企業(yè)可以避開價格競爭，在相關(guān)領域獲得持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢，使利潤增加卻不必追求低成本。優(yōu)勢實現(xiàn)產(chǎn)品差異有時會與爭取占領更大的市場份額相矛盾，它往往要求企業(yè)對于這一戰(zhàn)略的排他性有思想準備，即這一戰(zhàn)略通常與提高市場份額兩者不可兼顧。潛在風險二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略服務差異化營銷渠道差異化產(chǎn)品差異化…形象差異化差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑人員差異化二、差異化戰(zhàn)略案例——海底撈火鍋北京的火鍋店眾多，競爭相當激烈。來自四川資陽的海底撈火鍋獨樹一幟，以高質(zhì)量的服務在京城火鍋市場中占據(jù)了一席之地。1、就餐前的全面考慮（1）泊車時的便利性。（2）讓等待充滿快樂。2、就餐中的細節(jié)關(guān)懷（1）節(jié)約的點菜服務。（2）及時到位的席間服務。（3）暫時充當孩子保姆。（4）精彩的拉面表演。3．就餐后的小恩惠第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略三、目標集聚戰(zhàn)略目標集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)在詳細分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，針對某個特定的顧客群、產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，充分發(fā)揮企業(yè)資源效力，為這個市場的消費者提供量體裁衣式的服務，贏得競爭優(yōu)勢。第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略猜一猜：是那個企業(yè)？三、目標集聚戰(zhàn)略案例——聯(lián)合利華

1930年，聯(lián)合利華(Unilever)由荷蘭人造黃油公司與英國利華兄弟制皂公司合并成立。聯(lián)合利華集團總部設于荷蘭鹿特丹(Rotterdam)及英國倫敦(London)。集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用。第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略市場領導者市場挑戰(zhàn)者市場跟隨者市場補缺者第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略一、市場主導者戰(zhàn)略市場主導者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)擴大市場需求總量發(fā)現(xiàn)新用戶開辟新用途增加使用量保護市場占有率陣地防御側(cè)翼防御以攻為守以靜制動反擊防御運動防御收縮防御

提高市場占有率研究表明，市場占有率是與投資收益率有關(guān)的最重要的變量之一。市場占有率越高，投資收益率也越大。（一）擴大總市場需求總量1.開發(fā)新用戶

吸引未使用者、進入新的細分市場、開發(fā)新的地理市場（香水）2.尋找新用途凡士林最初問世時是用做機器潤滑油，之后，一些使用者才發(fā)現(xiàn)凡士林可用做潤膚脂、藥膏等。尼龍最初是用作降落傘，后來用作襯衣，襪子，地毯等3.促進顧客提高消費量誘導顧客提高使用率、增加每次使用量、增加使用場所

（牙膏，洗發(fā)水）一、市場主導者的戰(zhàn)略（二）保護市場份額——防御戰(zhàn)略1.陣地防御：指圍繞企業(yè)目前的主要產(chǎn)品和業(yè)務建立牢固的防線，根據(jù)競爭者在產(chǎn)品、價格、渠道和促銷方面可能采取的進攻戰(zhàn)略而制定自己的預防性營銷戰(zhàn)略，并在競爭者發(fā)動進攻時堅守原有的產(chǎn)品和業(yè)務陣地。

市場領先者的主要有6種：2.側(cè)翼防御：指企業(yè)在自己主陣地的側(cè)翼建立輔助陣地以保衛(wèi)自己的周邊和前沿，并在必要時作為反攻基地。如：在菲律賓，生力啤酒公司的白威士忌受到亞洲啤酒公司“虎”牌啤酒的挑戰(zhàn)，生力公司為應付這一挑戰(zhàn)，推出了側(cè)翼品牌“金鷹”，結(jié)果取得了防御成功。

3.以攻為守：指在競爭對手尚未構(gòu)成嚴重威脅或在向本企業(yè)采取進攻行動前搶先發(fā)起攻擊以削弱或挫敗競爭對手。4.反擊防御：指市場領導者受到競爭者攻擊后采取反擊措施。5.運動防御：指市場領導者不僅要固守現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務，還要擴展到一些有潛力的新領域，以作為將來防御和進攻的中心。（柯達，五糧液）6.收縮防御：指企業(yè)主動從實力較弱的領域撤出，將力量集中于實力較強的領域（二）保護市場份額——防御戰(zhàn)略進攻者防御者（5）機動防御

（3）以攻為守

（4）反擊防御（1）陣地防御（6）收縮防御（2）側(cè)翼防御防御戰(zhàn)略示意圖二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象一般說來，挑戰(zhàn)者可在下列三種情況中進行選擇：第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略攻擊市場主導者攻擊與自己實力相當者攻擊地方性小企業(yè)二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略選擇進攻戰(zhàn)略第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略正面進攻側(cè)翼進攻包圍進攻迂回進攻游擊進攻（1）正面進攻：向?qū)κ值膹婍椂皇侨蹴棸l(fā)起進攻。

（2）側(cè)翼進攻：尋找和攻擊對手的弱點。（3）包圍進攻：在多個領域同時發(fā)動進攻以奪取對手的市場。

（4）迂回進攻：避開對手的現(xiàn)有業(yè)務領域和現(xiàn)有市場，進攻對手尚未涉足的業(yè)務和市場，以壯大自己的實力。

（5）游擊進攻：向?qū)κ值挠嘘P(guān)領域發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的進攻，逐漸削弱對手，使自己最終奪取永久性的市場領域。選擇進攻策略進攻者防御者（1）正面進攻（2）側(cè)翼進攻（3）繞道進攻（4）包圍進攻（5）游擊進攻

二戰(zhàn)期間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當?shù)吐洹?/p>

在這關(guān)頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他認為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。他們也承認這個轉(zhuǎn)變需要若干年的時間。他們設想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進行。百事可樂攻擊可口可樂第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：第一，改進百事的口味。第二，重新設計和統(tǒng)一百事的瓶子和商標。第三，重新設計廣告活動以提高百事的形象。第四，斯蒂爾決定集中進攻可口可樂所忽視的市場。最后，斯蒂爾選定25個城市進行特別的推銷以爭取市場份額。百事可樂攻擊可口可樂

到1955年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準備了第二階段的進攻計劃。

第二階段計劃包括對迅速成長的自動售貨機和冷瓶細分市場的進攻。另一個決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機的裝瓶商提供財務幫助。

從1955年到1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。百事可樂攻擊可口可樂三、市場跟隨者戰(zhàn)略市場跟隨與模仿美國管理學專家西奧多?萊維特（TheodoreLevitt）曾指出，產(chǎn)品模仿有時象產(chǎn)品創(chuàng)新一樣有利。因為一種新產(chǎn)品的開發(fā)者要花費大量投資才能取得成功，并獲得市場領先地位，而其他企業(yè)（市場跟隨者）從事仿造或改良這種產(chǎn)品，雖然不能取代市場主導者，但因不需大量投資，也可獲得很高的利潤，其盈利率甚至可超過全行業(yè)的平均水平。第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略成功模仿案例——騰訊模仿史騰訊QQ——ICQ騰訊TM——MSNQQ游戲大廳——聯(lián)眾QQ對戰(zhàn)平臺——浩方對戰(zhàn)平臺穿越火線——CSQQ堂——泡泡堂QQ音速——O2JAMQQ三國——冒險島QQ飛車——跑跑卡丁車第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略成功模仿案例——騰訊騰訊拍拍——淘寶財付通——支付寶QQ直播——PPLive超級旋風——迅雷QQ拼音輸入法——搜狗輸入法搜搜問問——百度知道搜吧——百度貼吧QQ音樂——百度MP3/酷狗QQ播客——土豆QQ炫舞——勁舞團第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略三、市場跟隨者戰(zhàn)略市場跟隨者的特點市場跟隨者與挑戰(zhàn)者不同，它不是向市場主導者發(fā)動進攻并圖謀取而代之，而是跟隨在主導者之后自覺地維持共處局面。這種自覺共處狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)（鋼鐵、化工等）中是很普遍的現(xiàn)象。第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略三、市場跟隨者戰(zhàn)略市場跟隨者戰(zhàn)略第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略緊密跟隨這種戰(zhàn)略是在各個細分市場和營銷組合方面，盡可能仿效主導者。距離跟隨這種跟隨者是在主要方面，如目標市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨主導者，但仍與主導者保持若干差異。選擇跟隨這種跟隨者在某些方面緊跟主導者，面在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還要發(fā)揮自己的獨創(chuàng)性，但不進行直接的競爭。四、市場補缺者戰(zhàn)略市場補缺者的含義所謂市場補缺者，就是指精心服務于市場的某些細小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。這種市場位置（補缺基點）不僅對于小企業(yè)有意義，而且對某些大企業(yè)中的較小部門也有意義，它們也常設法尋找一個