項(xiàng)目管理知識(shí)體系

2023/2/31項(xiàng)目管理概論趙明霞山西大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院2023/2/32第2篇項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目集成管理2023/2/33已界定的項(xiàng)目范圍業(yè)主期望的范圍實(shí)際完成范圍2.1項(xiàng)目范圍管理2023/2/34

定義并計(jì)劃一個(gè)項(xiàng)目只是成功管理一個(gè)項(xiàng)目的第一步。在你做完工作計(jì)劃之后，你就要按照這個(gè)計(jì)劃工作。你必須保證你同意完成的工作要在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算項(xiàng)目范圍內(nèi)完成。計(jì)劃工作的一部分是針對一種不可避免的事實(shí)：一旦項(xiàng)目開始進(jìn)行了，客戶就會(huì)不停地要求你完成超出原來商定范圍的工作，或者和原來商定范圍不同的工作。這就是你必須要使用范圍變化管理的時(shí)候了。如果你不使用它，你就會(huì)因?yàn)橐瓿杀仍韧獾念A(yù)算所包括的工作量多得多的工作而疲于奔命。換句話說，你將會(huì)遭到很大的麻煩。糟糕的范圍管理導(dǎo)致項(xiàng)目失敗2023/2/35項(xiàng)目范圍就項(xiàng)目而言，“范圍”既可以指項(xiàng)目的“產(chǎn)品范圍”，即項(xiàng)目業(yè)主/客戶對于項(xiàng)目最終產(chǎn)品或服務(wù)所要求達(dá)到的特色和功能，也可以指項(xiàng)目“工作范圍”，即項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或承包商為提交具有指定特征與功能的產(chǎn)品或服務(wù)所需完成的所有工作。2023/2/36項(xiàng)目的范圍管理就是對一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)到完結(jié)的全部生命周期中涉及的項(xiàng)目工作范圍所進(jìn)行的管理和控制過程。項(xiàng)目成果的范圍和項(xiàng)目工作范圍的管理必須很好的結(jié)合在一起，從而確定項(xiàng)目組織能夠提供項(xiàng)目業(yè)主／客戶滿意的項(xiàng)目工作成果。2023/2/37項(xiàng)目范圍管理的重要意義

1.為項(xiàng)目實(shí)施提供任務(wù)范圍的框架

2.對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行有效的控制

3.為項(xiàng)目績效度量提供基線

4.為項(xiàng)目最終交付提供依據(jù)2023/2/38項(xiàng)目范圍管理的主要工作項(xiàng)目起始項(xiàng)目范圍界定項(xiàng)目范圍確認(rèn)項(xiàng)目范圍計(jì)劃項(xiàng)目范圍變更控制項(xiàng)目提出項(xiàng)目決策產(chǎn)出物分解工作包分解范圍正確范圍認(rèn)定工作范圍計(jì)劃范圍管理計(jì)劃2023/2/391994年，美國StandishGroup對于IT行業(yè)8400個(gè)項(xiàng)目投資250億美元）的研究結(jié)果表明：項(xiàng)目總平均預(yù)算超出量為90%，進(jìn)度超出量為120%，項(xiàng)目總數(shù)的33%既超出預(yù)算，又推遲進(jìn)度，在大公司，有9%的項(xiàng)目按預(yù)算、按進(jìn)度完成。對項(xiàng)目進(jìn)度的管理又稱為項(xiàng)目時(shí)間管理或工期管理，是為了確保項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完成的一系列管理活動(dòng)，具體包括項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制及實(shí)施進(jìn)度控制。2.2項(xiàng)目時(shí)間管理2023/2/310項(xiàng)目活動(dòng)分解與界定項(xiàng)目工期計(jì)劃制定項(xiàng)目活動(dòng)工期估算項(xiàng)目活動(dòng)排序項(xiàng)目工期計(jì)劃控制工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目活動(dòng)分解先后序列確定依存關(guān)系分析關(guān)鍵路徑估算活動(dòng)時(shí)間估算工期管理計(jì)劃項(xiàng)目工期安排實(shí)際變更控制變更請求控制項(xiàng)目時(shí)間管理的主要內(nèi)容示意圖2.3項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理又被稱為項(xiàng)目造價(jià)管理，是有關(guān)項(xiàng)目成本和項(xiàng)目價(jià)值兩個(gè)方面的管理，是為保障以小的成本實(shí)現(xiàn)大的項(xiàng)目價(jià)值而開展的項(xiàng)目專項(xiàng)管理工作。2023/2/313項(xiàng)目成本管理的作用：1．確定和控制項(xiàng)目的成本2．考慮項(xiàng)目全生命周期的成本3．使用價(jià)值工程等方法節(jié)約成本和時(shí)間4．為項(xiàng)目相關(guān)利益主體提供成本和效益信息5.為項(xiàng)目的資金籌措和財(cái)務(wù)管理提供幫助2023/2/314資源計(jì)劃項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目成本預(yù)算成本控制/預(yù)測資源質(zhì)/量單項(xiàng)活動(dòng)成本一般成本計(jì)劃成本事中控制成本事前預(yù)測不可預(yù)見費(fèi)全部成本資源投入時(shí)間項(xiàng)目成本管理工作內(nèi)容示意圖2.4項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理是為了保障項(xiàng)目的產(chǎn)出物，能夠滿足項(xiàng)目業(yè)主/客戶以及項(xiàng)目各利益相關(guān)者的需要所開展的對于項(xiàng)目產(chǎn)出物的質(zhì)量和項(xiàng)目工作質(zhì)量的全面管理工作。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量保障項(xiàng)目質(zhì)量控制國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的質(zhì)量定義：“質(zhì)量是反映實(shí)體（產(chǎn)品、過程或活動(dòng)等）滿足明確和隱含需要的能力特性總和?！辟|(zhì)量特性就是產(chǎn)品或服務(wù)為滿足人們明確或隱含的需要所具備的能力、屬性和特征的總和。具體內(nèi)涵如下： ⑴內(nèi)在質(zhì)量特性⑵外在質(zhì)量特性 ⑶經(jīng)濟(jì)質(zhì)量特性⑷商業(yè)質(zhì)量特性 ⑸環(huán)保質(zhì)量特性工程項(xiàng)目質(zhì)量工程項(xiàng)目質(zhì)量可用性可靠性經(jīng)濟(jì)性與環(huán)境的協(xié)調(diào)業(yè)主要求的其它特殊功能與建設(shè)地區(qū)工程設(shè)施的協(xié)調(diào)造型與美感與生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)與社區(qū)環(huán)境協(xié)調(diào)建筑物理功能(采光、通風(fēng)、隔聲、隔熱)生產(chǎn)和生活使用功能空間布置的合理性平面布置的合理性質(zhì)量效益質(zhì)量成本可維修性有效性保證強(qiáng)度要求保證穩(wěn)定要求保證放火要求安全性保證抗震要求滿足使用壽命要求滿足抗腐蝕性要求質(zhì)量目標(biāo)也是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)土建施工、設(shè)備安裝其它材料設(shè)備總體目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)系統(tǒng)質(zhì)量目標(biāo)（要求、標(biāo)準(zhǔn)）2023/2/319項(xiàng)目質(zhì)量管理認(rèn)為下述理念至關(guān)重要：

1． 使顧客滿意是質(zhì)量管理的目的

2． 質(zhì)量是干出來的不是檢驗(yàn)出來的

3． 質(zhì)量管理是全體員工的責(zé)任

4． 質(zhì)量管理的關(guān)鍵是不斷地改進(jìn)和提高質(zhì)量2023/2/320例子：消除允許有缺陷的企業(yè)文化 一個(gè)組織從日本的一家公司訂購了一批電容器，并指明其中有故障的電容器不能超過總數(shù)的0.5%。到貨時(shí)拆開箱子發(fā)現(xiàn)貨物分別裝在一個(gè)大盒子和一個(gè)小盒子里。他們開始測試大盒子里的電容器，發(fā)現(xiàn)都很好，符合質(zhì)量要求。隨后他們測試小盒子里的，發(fā)現(xiàn)都是壞的，這時(shí)他們才意識(shí)到小盒子正好占托運(yùn)貨物總量的0.5%！2023/2/321影響工程質(zhì)量因素的控制影響質(zhì)量的因素(4M1E)人方法材料、構(gòu)配件機(jī)械設(shè)備環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)人的理論、技術(shù)水平人的生理缺陷人的心理行為人的錯(cuò)誤行為人的違紀(jì)違章材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)材料質(zhì)量的檢(試)驗(yàn)材料的選擇和使用要求機(jī)械設(shè)備的選型機(jī)械設(shè)備的主要性能參數(shù)機(jī)械設(shè)備的使用、操作要求技術(shù)方案工藝流程組織措施檢測手段施工組織設(shè)計(jì)工程技術(shù)環(huán)境工程管理環(huán)境勞動(dòng)環(huán)境2023/2/3222.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指由于項(xiàng)目所處的環(huán)境和條件本身的不確定性和項(xiàng)目業(yè)主/客戶/項(xiàng)目組織或項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體主觀上不能準(zhǔn)確預(yù)見或控制的影響因素，使項(xiàng)目的最終結(jié)果與項(xiàng)目相關(guān)利益主體的期望產(chǎn)生背離，并存在給當(dāng)事者帶來損失的可能性或帶來機(jī)遇的可能性。項(xiàng)目的不確定性 在項(xiàng)目整個(gè)實(shí)現(xiàn)過程中，存在著確定性(P=1,0)、風(fēng)險(xiǎn)性（P<1）和完全不確定性（P=?）三種情況。一般隨項(xiàng)目復(fù)雜性的提高和人們對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)能力的不同，這三種事件的比例會(huì)不同。其中，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性事件（P<1）所占比重是最大的，完全不確定性事件（P=?）極少，而（完全）確定性的事件(P=1,0)也不多。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因IBM咨詢集團(tuán)發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務(wù)器項(xiàng)目耗時(shí)太長、55%的項(xiàng)目成本超出預(yù)算?！敦?cái)富》公布超過80%的負(fù)責(zé)人對企業(yè)業(yè)務(wù)流程在造（BPR）的工作感到失望。1、項(xiàng)目的未來性2、項(xiàng)目的復(fù)雜性3、項(xiàng)目環(huán)境的變化4、項(xiàng)目中人的因素工程項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)有什么?環(huán)境?合同?人身?質(zhì)量?時(shí)間?等等.2023/2/325項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域中的潛在風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)情況項(xiàng)目范圍管理糟糕的范圍或工作包的定義、范圍控制不充分等項(xiàng)目時(shí)間管理時(shí)間估計(jì)或資源可用性方面的錯(cuò)誤項(xiàng)目成本管理估算錯(cuò)誤、不充足的成本、變更控制項(xiàng)目質(zhì)量管理對質(zhì)量的糟糕態(tài)度、不符合標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)/材料/工藝、不充分的質(zhì)量保證程序項(xiàng)目人力資源管理糟糕的沖突管理、糟糕的項(xiàng)目組織和職責(zé)定義、缺乏領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目溝通管理缺乏與項(xiàng)目利益相關(guān)人的溝通項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理忽視風(fēng)險(xiǎn)、不清楚的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、糟糕的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對管理項(xiàng)目采購管理不清楚的合同條件或者條款，敵對的關(guān)系項(xiàng)目集成管理不充分的規(guī)劃、糟糕的資源配置、糟糕的集成管理、缺乏項(xiàng)目后評(píng)價(jià)項(xiàng)目合過程中各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)按照風(fēng)險(xiǎn)后果嚴(yán)重程度分類按風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)原因分類按風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)程度分類按風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生對象分類按風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率分類按照風(fēng)險(xiǎn)造成的后果分類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類方法及其關(guān)系2023/2/327項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的度量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別項(xiàng)目結(jié)束結(jié)束？否是2023/2/328風(fēng)險(xiǎn)管理過程明確目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、抉擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案實(shí)施方案評(píng)估與審核風(fēng)險(xiǎn)大小損失概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)降低風(fēng)險(xiǎn)的思路損失概率（可能性）風(fēng)險(xiǎn)增大高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)2023/2/331有關(guān)溝通的主要概念有如下幾個(gè)方面：

1． 溝通就是相互理解

2． 溝通就是提出和回應(yīng)問題與要求

3． 溝通交換的是信息和思想

4． 溝通是一種有意識(shí)的行為2.6項(xiàng)目溝通管理2023/2/332項(xiàng)目溝通管理是指對于項(xiàng)目過程中各種不同方式和不同內(nèi)容的溝通活動(dòng)的管理。這一管理的目標(biāo)是保證有關(guān)項(xiàng)目的信息能夠適時(shí)、以合理的方式產(chǎn)生、收集、處理、貯存和交流。2023/2/333沖突產(chǎn)生的環(huán)境價(jià)值觀念的不一致沖突事實(shí)的不一致沖突的環(huán)境1、項(xiàng)目成員2、項(xiàng)目目標(biāo)3、技術(shù)問題4、項(xiàng)目計(jì)劃5、項(xiàng)目成本6、資源分配7、組織結(jié)構(gòu)8、優(yōu)先權(quán)問題9、管理程序項(xiàng)目沖突源人力資源沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突項(xiàng)目沖突的原因[美]戴維?威爾蒙項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大項(xiàng)目決策人員對項(xiàng)目目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項(xiàng)目越容易發(fā)生沖突項(xiàng)目經(jīng)理班子對上級(jí)目標(biāo)越趨一致，項(xiàng)目中有害沖突的可能性越小項(xiàng)目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大2023/2/337項(xiàng)目沖突的積極性與消極性沖突即矛盾處理的好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突項(xiàng)目沖突管理1、項(xiàng)目沖突源2、項(xiàng)目沖突強(qiáng)度3、項(xiàng)目沖突解決方法4、項(xiàng)目沖突是可預(yù)知的嗎？有何預(yù)防辦法項(xiàng)目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突成本費(fèi)用沖突項(xiàng)目沖突解決方法1、回避或撤出2、競爭或逼迫3、緩和或調(diào)停4、妥協(xié)5、正視項(xiàng)目溝通的重要性決策和計(jì)劃的基礎(chǔ)組織和控制管理過程的依據(jù)和手段建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段“高級(jí)管理人員往往花費(fèi)80%的時(shí)間以不同的形式進(jìn)行溝通，普通管理者約花50%的時(shí)間用于傳播信息”

《EffectiveCommunication》Ludlow,R.

“約75%的信息傳播是由視覺來領(lǐng)悟的，語言只傳播約20%的信息”

溝通過程的一般模式發(fā)信者編碼通道譯碼接信者項(xiàng)目組內(nèi)溝通在項(xiàng)目中，項(xiàng)目成員之間有效而公開的溝通是絕對必要的以項(xiàng)目為中心的溝通管理層和客戶之間的溝通變化管理項(xiàng)目結(jié)束報(bào)告項(xiàng)目組成員有四個(gè)主要的溝通需求:職責(zé)協(xié)調(diào)狀態(tài)授權(quán)任務(wù)分配清晰會(huì)議:項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)成員進(jìn)度匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)設(shè)置溝通期望及時(shí)、公開、恰到好處 有下面的一些問題要問:誰、為什么需要信息?他們需要什么類型的信息?何種詳盡程度？頻度如何？當(dāng)你和管理層及客戶溝通的時(shí)候，你的目標(biāo)是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？項(xiàng)目組內(nèi)的溝通管理層和客戶之間的溝通建筑項(xiàng)目管理文件溝通網(wǎng)的建立項(xiàng)目經(jīng)理部業(yè)主監(jiān)理分包方圖紙和變更業(yè)主主持的會(huì)議紀(jì)要工程執(zhí)行通知書工程聯(lián)系單項(xiàng)目經(jīng)理主持的會(huì)議紀(jì)要竣工檔案月報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理主持的會(huì)議紀(jì)要工程聯(lián)系單報(bào)驗(yàn)、報(bào)審表監(jiān)理主持的會(huì)議紀(jì)要整改通知單報(bào)驗(yàn)批準(zhǔn)報(bào)驗(yàn)申請分包工程聯(lián)系單交工檔案圖紙和變更項(xiàng)目經(jīng)理主持的會(huì)議紀(jì)要工程通知書報(bào)驗(yàn)批準(zhǔn)位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽(yù)為“世界上最長的橋梁”，總設(shè)計(jì)師兼項(xiàng)目經(jīng)理奧斯馬?阿曼的名字也因此橋流芳百世。然而其中一段插曲卻鮮為人知。經(jīng)過近三個(gè)月的勘查設(shè)計(jì)，奧斯馬已對設(shè)計(jì)和計(jì)劃頗為滿意，他和項(xiàng)目班子成員已經(jīng)規(guī)劃好了如何在兩島之間建設(shè)一座偉大的吊橋。然而這時(shí)候剛畢業(yè)的學(xué)生莫里斯提出“如果把橋梁設(shè)計(jì)成弧型，壓力將會(huì)更小一些”。案例分析2023/2/349在項(xiàng)目班子會(huì)議上提出這個(gè)問題時(shí)，老詹姆士提出“誰能保證技術(shù)的成功性？”，但也有一位專家表示贊同莫里斯的建議，不僅說這個(gè)方案增加了橋梁的美感，還說在中國已經(jīng)有弧型橋的先例，那就是趙州橋?！暗勤w州橋只有50余米，而我們的橋?qū)⑹撬膸资叮　闭材肥咳员硎痉磳?。面對相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔(dān)任設(shè)計(jì)組長，對弧型橋和原吊橋方案進(jìn)行了認(rèn)真地研究對比，并最終作出決策：采用弧型橋方案。世界上最大的橋就這樣誕生了。問題這個(gè)大橋項(xiàng)目進(jìn)程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階段？沖突的焦點(diǎn)是什么？這種沖突是有益還是有害的？奧斯馬對沖突采取了什么樣的態(tài)度，并采取了那種方式進(jìn)行解決？如果沖突發(fā)生在項(xiàng)目較后的階段，會(huì)出現(xiàn)什么后果？項(xiàng)目生命周期階段沖突源建議項(xiàng)目概念階段優(yōu)先級(jí)制訂清楚的規(guī)劃。與相關(guān)各方共同做出決策。流程制定詳細(xì)的管理運(yùn)作程序，然后用于對項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)。確保取得重要的管理者的認(rèn)可。制定不成文的規(guī)章。進(jìn)度在項(xiàng)目真正開始之前，制定進(jìn)度計(jì)劃。對其他部門的優(yōu)先級(jí)和對項(xiàng)目可能產(chǎn)生影響的事情進(jìn)行預(yù)測。項(xiàng)目規(guī)劃階段優(yōu)先級(jí)通過情況檢查會(huì)，為支持區(qū)提供關(guān)于預(yù)計(jì)的項(xiàng)目計(jì)劃和需求方面的有效的反饋信息。進(jìn)度與職能小組協(xié)作，安排工作分解包（項(xiàng)目子單元）的時(shí)間。流程為關(guān)鍵的管理事項(xiàng)準(zhǔn)備應(yīng)變措施。實(shí)施階段進(jìn)度不斷監(jiān)控。將情況通報(bào)給相關(guān)的各方。對問題進(jìn)行預(yù)測，并考慮備選方案。識(shí)別需要密切關(guān)注的“故障點(diǎn)”。技術(shù)對于技術(shù)問題，要盡早解決。與技術(shù)人員就進(jìn)度和預(yù)算問題進(jìn)行溝通。注重安排足夠的技術(shù)測試。人力及早對人手問題進(jìn)行預(yù)測和溝通。與職能部門和人事部門一同確定人手需求和優(yōu)先級(jí)。收尾階段進(jìn)度考慮為易產(chǎn)生工期延誤的關(guān)鍵項(xiàng)目區(qū)域重新調(diào)派可用的人手。對可能影響進(jìn)度的技術(shù)問題要立即加以解決。個(gè)性和人力為項(xiàng)目結(jié)束制定重新安排人力的計(jì)劃。與項(xiàng)目班子和支持小組保持融洽的關(guān)系。緩解“高度緊張”的氛圍。

主要的沖突源和減低其不利影響的建議2023/2/352項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織的規(guī)劃人員獲得人員配備工作設(shè)計(jì)內(nèi)部招聘職務(wù)分析團(tuán)隊(duì)成員外部招聘項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)人員的開發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)人員培訓(xùn)人員激勵(lì)人員評(píng)估團(tuán)隊(duì)精神問題解決沖突協(xié)調(diào)項(xiàng)目人力資源管理工作的主要內(nèi)容2.7項(xiàng)目人力資源管理2023/2/353項(xiàng)目經(jīng)理的選任

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

項(xiàng)目經(jīng)理1、組織協(xié)調(diào),成功地提交項(xiàng)目2、推動(dòng)高級(jí)管理層、客戶和項(xiàng)目組織間相互溝通3、協(xié)調(diào)有效地參與4、制定項(xiàng)目計(jì)劃，包括估算、工作分解結(jié)構(gòu)和進(jìn)度計(jì)劃5、制定機(jī)制和程序，對項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控和跟蹤6、制定對項(xiàng)目組進(jìn)行管理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)高級(jí)管理層

1.

決定項(xiàng)目的命運(yùn)（進(jìn)行或是停止；

2.、

分配支持項(xiàng)目運(yùn)行所需的資源，包括獎(jiǎng)金和人力

3、

確認(rèn)滿意的和偏好的項(xiàng)目

4、在整個(gè)項(xiàng)目生命期保持持續(xù)參與

5、提出戰(zhàn)略方針和方向客戶

1、

支付項(xiàng)目開展費(fèi)用或購買項(xiàng)目產(chǎn)品

2、

以項(xiàng)目經(jīng)理保持協(xié)調(diào)，闡明項(xiàng)目或認(rèn)知項(xiàng)目產(chǎn)品

3、

運(yùn)用項(xiàng)目產(chǎn)品

4、

認(rèn)可項(xiàng)目產(chǎn)品

5、

為項(xiàng)目貢獻(xiàn)資源，包括人力、時(shí)間和資金。

6、傳達(dá)各項(xiàng)要求項(xiàng)目組

1、

支持項(xiàng)目經(jīng)理的工作

2、

提供必須的技能和創(chuàng)造力

3、

在工作中團(tuán)結(jié)一致

4、與客戶一起工作，以獲取客戶的要求、意見反饋和認(rèn)可。圖1：項(xiàng)目主要四方參與者各自的責(zé)任

項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)是項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目相關(guān)者都獲得滿意！系統(tǒng)組織人員項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任控制項(xiàng)目的實(shí)施在預(yù)定的質(zhì)量、成本和時(shí)間范圍內(nèi)質(zhì)量成本時(shí)間項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任

對于所屬上級(jí)組織的責(zé)任保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級(jí)組織目標(biāo)充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的資源及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任

對于所管項(xiàng)目的責(zé)任明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束制定項(xiàng)目的各種活動(dòng)計(jì)劃確定適合于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)招募項(xiàng)目組成員，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲取項(xiàng)目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展及時(shí)對項(xiàng)目進(jìn)行控制處理與項(xiàng)目相關(guān)者的各種關(guān)系項(xiàng)目考評(píng)與項(xiàng)目報(bào)告啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行控制終結(jié)構(gòu)思項(xiàng)目召開會(huì)議與業(yè)主/贊助者/客戶討論溝通項(xiàng)目關(guān)鍵問題規(guī)劃管理進(jìn)度控制組織驗(yàn)收選擇項(xiàng)目確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)管理費(fèi)用控制項(xiàng)目總結(jié)爭取項(xiàng)目確定項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)信息管理質(zhì)量控制接受評(píng)估檢查研究熟悉項(xiàng)目合同文件組織具體設(shè)計(jì)規(guī)劃采購管理風(fēng)險(xiǎn)控制完成文件資料整理歸檔審核批準(zhǔn)控制估價(jià)人員管理運(yùn)營一段時(shí)間發(fā)表審核有關(guān)規(guī)劃協(xié)調(diào)程序管理項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的作用項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對的問題

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額越500萬元。主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)。通過公開招標(biāo)，確定工程的承包單位是A公司。按照合同法的要求與A簽訂工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A可將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具有相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B。而后，B將子工程轉(zhuǎn)手給了C。在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A進(jìn)行整改。A的項(xiàng)目經(jīng)理小丁接到通知后，對第二個(gè)問題拒絕了，理由是機(jī)房工程由B承建，且B經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可。要求建設(shè)方直接追究B的責(zé)任。對第一個(gè)問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改。此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張肚子修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后通過郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。2023/2/360合同生效后，小丁著手進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況。在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，總經(jīng)理指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。新的計(jì)劃出來了，在計(jì)劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完成。小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，并且最終頁按時(shí)完工。1、小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題時(shí)是否正確？你認(rèn)為該如何處理？2、你對本項(xiàng)目的管理有何想法，哪些地方需要改進(jìn)？2023/2/361第十五章承攬合同第二百五十三條承攬人應(yīng)當(dāng)以自己的設(shè)備、技術(shù)和勞力，完成主要工作，但當(dāng)事人另有約定的除外。承攬人將其承攬的主要工作交由第三人完成的，應(yīng)當(dāng)就該第三人完成的工作成果向定作人負(fù)責(zé);未經(jīng)定作人同意的，定作人也可以解除合同。第二百五十四條承攬人可以將其承攬的輔助工作交由第三人完成。承攬人將其承攬的輔助工作交由第三人完成的，應(yīng)當(dāng)就該第三人完成的工作成果向定作人負(fù)責(zé)。第二百六十七條共同承攬人對定作人承擔(dān)連帶責(zé)任，但當(dāng)事人另有約定的除外。2023/2/362第十六章建設(shè)工程合同第二百七十二條發(fā)包人可以與總承包人訂立建設(shè)工程合同，也可以分別與勘察人、設(shè)計(jì)人、施工人訂立勘察、設(shè)計(jì)、施工承包合同。發(fā)包人不得將應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包人完成的建設(shè)工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包人。總承包人或者勘察、設(shè)計(jì)、施工承包人經(jīng)發(fā)包人同意，可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果與總承包人或者勘察、設(shè)計(jì)、施工承包人向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。承包人不得將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)包給第三人或者將其承包的全部建設(shè)工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給第三人。禁止承包人將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人自行完成。2023/2/3632023/2/364

“企業(yè)唯一真正的資源是人”----彼德·德魯克（1954）企—人=止。項(xiàng)目的全過程缺少不了“人”

項(xiàng)目人力資源管理可以定義為根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對項(xiàng)目組織成員進(jìn)行合理的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。2023/2/3652.8項(xiàng)目采購與合同管理

項(xiàng)目的采購管理也稱作“項(xiàng)目的獲取管理”，指的是在整個(gè)項(xiàng)目過程中有關(guān)項(xiàng)目組織從外部尋求和采購各種項(xiàng)目所需資源的管理過程。這包括對于項(xiàng)目獲得各種商品物料資源和各種勞務(wù)的管理。（主要是從買主角度）2023/2/366項(xiàng)目所需資源和勞務(wù)的來源

1．項(xiàng)目業(yè)主/客戶

2．外部勞務(wù)市場

3．分包商和專業(yè)技術(shù)顧問

4．物料和設(shè)備供應(yīng)商2023/2/367項(xiàng)目采購管理的要素法

項(xiàng)目采購管理必須分析和確定下面的六大因素：

1．采購什么？（具體資源及其特性）

2．何時(shí)采購？（訂貨和到貨的時(shí)間）

3．如何采購？（直接還是通過中介或第三方服務(wù)）

4．采購多少？（資源的需求數(shù)量和批量）

5．向誰采購？（供應(yīng)商的選擇）

6．以何種價(jià)格采購？（爭價(jià)能力分析和價(jià)格確定）2023/2/368項(xiàng)目采購管理的過程1．制定項(xiàng)目采購計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目的集成計(jì)劃和資源計(jì)劃，明確項(xiàng)目在什么時(shí)間，需要采購什么產(chǎn)品和怎么采購這些產(chǎn)品，并據(jù)此編制出詳細(xì)可行的項(xiàng)目采購計(jì)劃。2．制定項(xiàng)目資源尋求（采購作業(yè)）計(jì)劃為了保證能夠按時(shí)、按質(zhì)、按量獲得資源和勞務(wù)還必須制定出詳細(xì)的項(xiàng)目資源尋求（采購作業(yè)）計(jì)劃。2023/2/3693．項(xiàng)目資源需求通過各種渠道發(fā)現(xiàn)資源和勞務(wù)的工作4．供應(yīng)來源選擇依各供應(yīng)商報(bào)價(jià)等情況做出供應(yīng)來源的選擇5．合同管理

進(jìn)行項(xiàng)目各種采購合同的履約管理6．合同完結(jié)進(jìn)行項(xiàng)目各種合同完結(jié)的交割工作項(xiàng)目采購管理中的合同按照支付方式的不同，項(xiàng)目采購合同一般可以分為三種類型：

1．固定價(jià)格合同在這類合同中，買主和分包商或供應(yīng)商對他們嚴(yán)格定義的產(chǎn)品（主要是勞務(wù)）設(shè)定一個(gè)雙方認(rèn)同的總體價(jià)格，這個(gè)價(jià)格是固定不變的，除非經(jīng)雙方協(xié)商同意后方可改變。2．成本補(bǔ)償合同這類合同要求項(xiàng)目組織（買主）給供應(yīng)商或分包商支付（償還）其提供資源的實(shí)際成本和一定比例的利潤。這些成本通常被分為直接成本和間接成本。

3．單位價(jià)格合同在這種類型的合同中，供應(yīng)商或分包商從自己付出的每單位勞務(wù)中得到一個(gè)預(yù)定數(shù)量的報(bào)酬。合同管理所需的信息

1． 采購或承包合同

2． 合同實(shí)施結(jié)果

3． 合同變更請求

4． 供應(yīng)商或承包商的發(fā)票及其支持細(xì)節(jié)

5． 項(xiàng)目組織的支付紀(jì)錄采購合同管理的內(nèi)容

1．采購合同的實(shí)施

2．報(bào)告供應(yīng)的實(shí)施情況

3．采購質(zhì)量控制

4．合同變更的控制

5．糾紛的解決

6．項(xiàng)目組織對變更的認(rèn)可

7．支付管理項(xiàng)目合同管理的技術(shù)與方法合同變更控制系統(tǒng)與方法項(xiàng)目工作績效度量方法項(xiàng)目支付管理系統(tǒng)與方法項(xiàng)目合同管理的結(jié)果合同的實(shí)施合同變更支付請求與結(jié)果合同實(shí)施過程中的各種文件2023/2/3742.9項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目集成管理是指為確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所開展的綜合性和