《項目管理》課件ch12

12.1概述本章內(nèi)容：12.2項目采購的基本模式12.3項目采購的過程管理案例分析第十二章項目采購管理引例：工程采購事件引起的索賠某市政府投資新建一所學校，工程內(nèi)容包括辦公樓、教學樓、實驗室、體育館等。招標文件的工程量清單表中，招標人給出了材料暫估價，承發(fā)包雙方按《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》(GB50500-2008)以及《標準施工招標文件》簽訂了施工承包合同。合同規(guī)定，國內(nèi)《標準施工招標文件》不包括的工程索賠內(nèi)容，執(zhí)行FIDIC合同條件的規(guī)定。工程實施過程中，發(fā)生了如下事件：事件1：招標截止日期前15天，該市工程造價管理部門發(fā)布了人工單價及規(guī)費調(diào)整的有關(guān)文件。引例：工程采購事件引起的索賠事件2：分部分項工程量清單中，天平吊頂?shù)捻椖刻卣髡f明中龍骨規(guī)格、中距與設(shè)計圖紙要求不一致。事件3：按實際施工圖紙施工的基礎(chǔ)土方工程量與招標人工程量清單表中基礎(chǔ)土方工程量發(fā)生較大的偏差。事件4：主體結(jié)構(gòu)施工階段遇到強臺風，特大暴雨，造成施工現(xiàn)場部分腳手架倒塌，損壞了部分已完工程、施工現(xiàn)場承發(fā)包雙方辦公用房和施工設(shè)備、運到施工現(xiàn)場待安裝的一臺電梯。事后，承包方及時按照發(fā)包方要求清理現(xiàn)場，恢復施工，重建承發(fā)包雙方現(xiàn)場辦公用房，發(fā)包方還要求承包方采取措施，確保按原工期完成。上述事件發(fā)生后，承包方及時對可索賠事件提出了索賠。12.1概述項目采購管理包括從項目團隊外部采購或獲得所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個過程。項目組織既可以是項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的買方，也可以是賣方。一般由下列項目管理過程組成：采購計劃、詢價計劃、詢價、渠道選擇、合同管理以及合同收尾。12.1概述1）采購計劃（procurementplanning）--決定采購什么，何時采購2）詢價計劃（solicitationplanning）--以文件記錄所需的產(chǎn)品以及確認潛在的渠道。3）詢價（solicitation）--取得報價單（quotations）、標書（bids）、要約（offers）或訂約提議（proposals）。4）渠道選擇（sourceselection）--從潛在的賣主中作出選擇。5）合同管理（contractadministration）--管理與賣主的關(guān)系。6）合同收尾（contractclose-out）--合同的執(zhí)行和清算，包括賒銷的清償。12.1概述這些過程之間以及與其他領(lǐng)域的過程之間相互作用。如果項目需要，每一過程可以由個人、多人或團體來完成。雖然在這里列舉的過程是分立的階段并具有明確定義的分界面，事實上他們是互相交織、互相作用的。12.2項目采購的基本模式項目采購的方式有以下幾種：1）公開競爭性招標2）有限競爭性招標3）詢價采購4）直接采購12.2項目采購的基本模式采購模式與策略的選擇，關(guān)系到經(jīng)濟利益的分配，也是項目建設(shè)風險的組合與分擔，它對縮短建設(shè)工期、降低工程造價、強化工程質(zhì)量等都起著至關(guān)重要的作用。根據(jù)采購對象的不同，可以將采購模式分為三類：工程類采購、貨物采購、咨詢服務(wù)采購。工程采購1）設(shè)計招標施工（DBB）模式2）設(shè)計建造（DB）模式3）工程總承包（EPC）模式4）項目管理（PM）模式5）施工管理承包（CM）模式6）建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓（BOT）模式7）Partnering模式8）PPP模式設(shè)計招標施工（DBB）模式設(shè)計招標施工（DBB）模式優(yōu)點：通用性強：業(yè)主可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方；各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風險管理和減少投資。由于這種模式長期地、廣泛地在世界各地采用，管理方法相對成熟。設(shè)計招標施工（DBB）模式缺點：建設(shè)周期長：工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，導致整個周期延續(xù)太長；成本高且易失控：由于涉及規(guī)劃單位、建設(shè)單位、監(jiān)理單位，而且建設(shè)周期的原因，投資成本容易失控；另外業(yè)主單位管理的成本相對較高；建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難，也會增加額外開銷。風險大：由于建造商無法參與前期設(shè)計工作，設(shè)計的?？墒┕ば?。差，可能會導致在施工過程中設(shè)計內(nèi)容的變更頻繁，不利于工程事故的責任劃分，由于圖紙問題產(chǎn)生爭端等可能發(fā)生爭端，使業(yè)主利益受損設(shè)計建造（DB）模式設(shè)計建造（DB）模式優(yōu)點：DB模式中業(yè)主只需要進行一次工程招標，工程建設(shè)的責任單一明確，合同管理工作量減少。承包商可以采用?？焖佘壍?。的方法對設(shè)計和施工進行有效的搭接，建設(shè)周期縮短，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量減少，工程設(shè)計的可建造性也得以提高。DB模式消除了設(shè)計和施工間可能發(fā)生的摩擦，減少了責任不清和索賠的責任風險。設(shè)計建造（DB）模式缺點：（1）由于DB單位多是由具備項目管理能力的設(shè)計咨詢公司，或者是專門從事項目管理的公司大型承包商擔任，設(shè)計、施工的具體任務(wù)分包出去，后者才是項目實施的基本力量，所以監(jiān)理工程師對分包的確認工作就成了十分關(guān)鍵的問題。（2）DB單位自身經(jīng)濟實力一般比較弱，而承擔的風險相對較大，因此建設(shè)工程采用這種承發(fā)包模式應(yīng)持慎重態(tài)度。（3）業(yè)主不能對工程進行全程控制；綜上所述，DB模式對首先對DB承包商的選擇是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)；有效約定和控制二級承包商的數(shù)量及質(zhì)量把握也是業(yè)主需要關(guān)注的問題之一。工程總承包（EPC）模式工程總承包（EPC）模式優(yōu)點：（1）業(yè)主把工程的設(shè)計、貨物采購、工程施工，試運行等工作全部交給總承包商實施，業(yè)主只負責目標的管理，不對過程負責。（2）業(yè)主介入具體組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。（3）業(yè)主把管理風險轉(zhuǎn)移給總承包商，工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。工程總承包（EPC）模式缺點：在EPC模式下，由于總承包商自己做設(shè)計、概算，在總費用控制下，合同范圍內(nèi)完全由總承包商自己控制，很容易出現(xiàn)EPC總承包商為了省錢而降低標準和要求的現(xiàn)象。工程總承包（EPC）模式適用條件：EPC模式主要適用于專業(yè)性強、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)和工藝較為復雜且一次性投資較大的項目，如化工項目、電力、能源等基礎(chǔ)設(shè)施項目。這對設(shè)計、建造承包商要求有相當?shù)慕M織協(xié)調(diào)能力。當業(yè)主技術(shù)和管理能力較弱，要回避較多的合同簽訂量和繁瑣的合同管理時，可以考慮這種模式。項目管理（PM）模式項目管理（PM）模式優(yōu)點：由于引進PMC的科學管理，可實現(xiàn)項目投資的大規(guī)模節(jié)約：（1）在項目前期，PMC會根據(jù)項目的實際條件，運用自身的優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的分析，對整個設(shè)計予以優(yōu)化實現(xiàn)項目壽命期成本最低。（2）在PM中，業(yè)主可以通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資成本。多項目采購協(xié)議類似奧運贊助方案，就某一類商品只允許一個贊助商進行供貨，業(yè)主也可以據(jù)此來獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。多項目采購協(xié)議是PM項目采購策略中的一個重要部分。項目管理（PM）模式根據(jù)上述特點，可以看出PM模式的使用對象：（l）項目投資額大而且涉及工藝、建造、施工中使用的技術(shù)相對復雜；（2）業(yè)主由于某種原因，無法依靠自身的資源和能力完成的項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理，這些項目的投資額巨大?？傊?，當項目的投資額越大、項目越復雜、環(huán)節(jié)越多，業(yè)主自身能力越小，就越有必要選擇PM進行項目管理。施工管理承包（CM）模式施工管理承包（CM）模式主要特點是：（1）CM單位的基本屬性是承包商，而不是咨詢單位，它區(qū)別于PM（項目管理，國內(nèi)的建設(shè)監(jiān)理），可直接參與施工活動。CM承包是一種管理型承包模式，它既區(qū)別于施工總承包，也不同于工程項目總承包，CM單位的工作重點是協(xié)調(diào)設(shè)計與施工的關(guān)系，并管理分包商和施工現(xiàn)場，它不同于施工總承包。施工管理承包（CM）模式（2）CM模式的指導思想就是縮短建設(shè)周期，即采用“Fast-Track”，即采用吃甘蔗剝一截吃一截的模式。設(shè)計一部分，招標一部分，施工一部分，實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，從而縮短建設(shè)周期。這也是CM模式顯著的優(yōu)點。施工管理承包（CM）模式（3）GMP（GuaranteedMaximumPrice保證最大工程費用）是CM模式的又一大特點。在當設(shè)計圖紙和文件達到某種程度時，CM單位根據(jù)設(shè)計方案提出工程總費用匡算，并由業(yè)主確認。這樣可以減少業(yè)主的費用控制風險的有效途徑。若施工后費用超出匡算總額，轉(zhuǎn)由CM單位來承擔，當有節(jié)余時則按一定比例提成給CM單位。顯然，這種模式在保護業(yè)主的利益方面十分明顯。施工管理承包（CM）模式CM模式的適用范圍：設(shè)計變更可能性較大的工程；時間因素最為重要的工程；因范圍和規(guī)模不確定，導致無法準確定價的工程。采用CM模式，項目業(yè)主把項目建設(shè)管理的細節(jié)性工作通過競爭選擇并委托給專業(yè)公司，發(fā)揮所長，合理分工，可以降低項目建設(shè)成本，而且可以集中精力做好公司運營。建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓BOT模式建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓（BOT）模式優(yōu)點：（1）降低政府財政負擔。通過采取民間資本籌措、建設(shè)、經(jīng)營的方式，回避政府的投資風險。（2）有利于提高項目的運作效率。由于機制原因，一方面提高資本運做效率，另外一方面項目的建設(shè)成本，三可以增強項目的管理和運營效率。建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓（BOT）模式缺點：（1）參與項目各方潛在的利益沖突，對融資造成障礙。若項目建成投產(chǎn)后，效益良好，則有可能會發(fā)生利益搶奪行為，若效益不好，則發(fā)生不執(zhí)行合同的行為等；（2）在特許期內(nèi)，政府對項目沒有控制權(quán)，導致各種支持或阻力同時發(fā)生；建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓（BOT）模式BOT模式適用對象：主要用于基礎(chǔ)設(shè)施項目包括發(fā)電廠、港口、收費公路、供水和污水處理設(shè)施、隧道、機場、電信等，這些項目投資較大、建設(shè)周期長和可以自己運營獲利的項目。Partnering模式Partnering模式優(yōu)點：（1）利于降低工程總投資（2）利于加快工程進度（3）利于提高工程質(zhì)量（4）利于減少訴訟和索賠Partnering模式缺點：作為一種新的項目管理的模式，經(jīng)過國際實踐證明在實施過程中仍存在一些不足：（1）Partnering模式的建立，參與各方相互信任是基礎(chǔ)，但在我國目前的商業(yè)氛圍下很難在短時間內(nèi)建立起相互信任的長期的合作關(guān)系。（2）Partnering模式中各參與方容易產(chǎn)生依賴心理。如果賴以存在的合同約定考慮不周，會導致權(quán)責不分，導致工作效率低下。PPP模式PPP模式優(yōu)點：（1）消除費用的超支。（2）有利于轉(zhuǎn)換政府職能，減輕財政負擔。（3）促進了投資主體的多元化。（4）政府部門和民間部門可以取長補短，發(fā)揮政府公共機構(gòu)和民營機構(gòu)各自的優(yōu)勢，彌補對方身上的不足。（5）使項目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟,對協(xié)調(diào)各方不同的利益目標起關(guān)鍵作用。（6）風險分配合理。（7）應(yīng)用范圍廣泛貨物采購1）集中式采購2）分散式采購集中式采購的優(yōu)勢①有利于采購資源整合②有利于供應(yīng)鏈管理③有利于物流優(yōu)化集中式采購的劣勢①容易受外來因素的干擾，如政府有關(guān)部門人員、公司上級領(lǐng)導推薦；②內(nèi)部人員分別推薦不同的單位，初選和評標時往往議而不決，工作效率低，會產(chǎn)生或增加內(nèi)部矛盾；③如果采購流程的任何一個環(huán)節(jié)不能按期完成的話，都會導致不能按計劃完成采購，進而影響工期、施工單位索賠等；④采購主管部門往往誘致性的推薦投標單位，致使更優(yōu)秀的單位被瞞報。分散式采購的優(yōu)勢①采購人員多與使用人員同處一個單位，或有時候就是使用人員自己，因此，可以及時采購，時間上比較方便；采購手續(xù)簡單，能在較短的時間內(nèi)完成；②分散采購能滿足使用部門的特殊業(yè)務(wù)要求。采購流程不長，時效性好；由使用部門和采購部門很好地進行需求交流和供應(yīng)商的確定，從而采購與需求能較好的結(jié)合；能適應(yīng)市場環(huán)境變化，商品采購具有相當?shù)膹椥?；適應(yīng)零星采購、緊急情況采購；對市場反映靈敏，補貨及時，購銷迅速。分散式采購的劣勢只有消費需求存在較大差異時，同時采購規(guī)模小、采購對象不具備同質(zhì)化的、采購需求相對緊急的條件下，分散采購才顯示其優(yōu)點和長處。但由此導致的部門各自為政，交叉采購、人員費用較高等問題定會呈現(xiàn)；由于采購權(quán)力下放，人人都是采購員，都涉及經(jīng)費支出，使采購控制較難，采購過程中容易出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象；由于各部門的采購數(shù)量有限，難以獲得大量采購的價格優(yōu)惠。咨詢服務(wù)采購1）有限競爭選聘2）招投標選聘（1）公開招標（2）邀請招標3）其他方式（1）直接委托（2）選聘獨立咨詢顧問（3）咨詢機構(gòu)（顧問）的注意事項12.2.4采購原則一般來說，項目采購過程還應(yīng)遵循以下四個原則：（1）成本效益原則。采購時應(yīng)注意節(jié)約和效率，爭取用最少的錢辦最多的事。（2）質(zhì)量原則。采購的產(chǎn)品應(yīng)質(zhì)量良好，符合項目的要求。（3）時間原則。采購的產(chǎn)品應(yīng)及時到達，采購時間應(yīng)與整個項目實施進度相適應(yīng)。（4）公平原則。即應(yīng)給予符合條件的承包商均等的機會。12.3項目采購的過程管理12.3.1項目采購規(guī)劃12.3.2項目采購組織12.3.3項目采購實施12.3.4項目采購收尾12.3.1項目采購規(guī)劃1）項目采購計劃的制定（1）制定采購預算與估計成本（2）供應(yīng)商的選擇（3）采購環(huán)境的利用（4）供應(yīng)商的管理2）項目采購計劃的編制內(nèi)容3）采購計劃編制的流程4）影響因素12.3.2項目采購組織1）詢價2）供方選擇3）合同管理12.3.3項目采購實施1）商品采購的實施2）項目招標工作的實施3）安全保密12.3.4項目采購收尾1）合同收尾的投入2）合同收尾的工具與技術(shù)3）合同收尾的產(chǎn)出在某一美國工程項目的案例中，承包商Spearin起訴到索賠法庭，要求美國聯(lián)邦政府補償其在一個干船塢工程合同中所完成工作的剩余款項，以及因政府廢除合同所遭受的損失。法庭判決承包商勝訴。該案事實如下，Spearin與聯(lián)邦政府簽訂了一個在布魯克林海軍基地興建一座干船塢的工程合同，政府準備了所有的計劃與說明書。所選擇的海邊干船塢工地恰好橫切了一個6英尺高的下水道，該下水道必須在干船塢施工前改道遷址。案例分析：工程合同文件缺陷索賠政府提供的計劃和說明書要求Spearin完成這項工作并描述了具體尺寸、材料及替代下水道的位置。Spearin完全遵照合同要求，順利完成了遷址工作，政府也滿意地驗收了該項工作。新的6英尺的下水道被上下擴展到與7英尺的原下水道聯(lián)接，并通向Wallabout盆地。下水道遷址一年后，一場罕見的暴雨以及高漲的潮水導致新遷址的下水道幾個地段因較高的內(nèi)壓而破裂，洪水淹沒了正在開挖的干船塢工地。調(diào)查表明，在上游7