第九章組織設(shè)計(jì)

第九章組織設(shè)計(jì)第九章組織與組織設(shè)計(jì)

巴比塔的傳說(shuō)

巴比塔是《圣經(jīng)》故事中提到的一座通天塔，他由挪亞的后代所建。

《舊約·創(chuàng)世紀(jì)》第11章曾有這樣一段描述：古時(shí)候，天下人都說(shuō)一種語(yǔ)言。人們?cè)谙驏|遷移的進(jìn)修，走到一個(gè)叫示拿的地方，發(fā)現(xiàn)一片平原，就住下來(lái)。他們計(jì)劃修一座高塔，塔頂要高聳入云，直達(dá)天庭，以顯示人們的力量和團(tuán)結(jié)。塔很快就建起來(lái)了。這驚動(dòng)了天庭的耶和華。他見(jiàn)到塔越建越高，心中十分嫉妒。他暗自思忖，現(xiàn)在天下的人們都是一個(gè)民族，都說(shuō)一種語(yǔ)言，他們團(tuán)結(jié)一致，什么奇跡都可以創(chuàng)造，那神還怎么去統(tǒng)治人類？于是耶和華便施魔法，變亂了人們的口音，使他們無(wú)法溝通，高塔也無(wú)法繼續(xù)建下去，最終沒(méi)有建成。這就是關(guān)于“通天塔”的傳說(shuō)。

林子大了,什么鳥(niǎo)都有……

引例：王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的。如書(shū)記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽(tīng)從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來(lái)工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開(kāi)會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒(méi)回來(lái)。事后，我問(wèn)他搞什么名堂，他說(shuō)有三個(gè)地方要他開(kāi)會(huì)，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來(lái)我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開(kāi)一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開(kāi)會(huì)遲到不允許超過(guò)五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過(guò)15分鐘，超過(guò)15分鐘就停止上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書(shū)記有時(shí)一周一面也不見(jiàn)，跟副廠長(zhǎng)一周只見(jiàn)一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問(wèn)題來(lái)找我，無(wú)問(wèn)題各忙各的事。王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有5～6個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)顧問(wèn)，3個(gè)科長(zhǎng)）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待?！舅伎碱}】你對(duì)王廠長(zhǎng)的做法有何評(píng)論？【案例分析】堅(jiān)持統(tǒng)一指揮的原則是正確的，有利于組織建立一種良好的秩序，但上級(jí)的決定不應(yīng)過(guò)于獨(dú)裁，如能上下級(jí)協(xié)商后再作決定會(huì)使決策更加科學(xué)；另外報(bào)憂不報(bào)喜，使領(lǐng)導(dǎo)只看到企業(yè)存在的不足，對(duì)員工只批評(píng)不表?yè)P(yáng)，難以維持員工的工作積極性。同時(shí)在例外情況下應(yīng)允許員工越級(jí)匯報(bào)工作。

為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德·孔茨

第一節(jié)組織的概念和作用

一、組織的概念組織一詞有兩種詞性，即名詞和動(dòng)詞。

1、名詞：指單位、機(jī)構(gòu)（organization)，指為了達(dá)到一定的共同目標(biāo)而結(jié)合在一起的一群人及其他生產(chǎn)要素組成的社會(huì)單位；名詞上的組織指人員群體。譬如，WTO、醫(yī)院、工會(huì)、政府

2、動(dòng)詞(organizing)：指為了達(dá)到目標(biāo)而創(chuàng)設(shè)組織結(jié)構(gòu)、為了適應(yīng)環(huán)境變化而維持和變革組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過(guò)程。動(dòng)詞上的組織指某項(xiàng)管理活動(dòng)過(guò)程，即管理中的組織職能。總結(jié)：組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。具體包括以下四點(diǎn)要素：1、組織必須有共同的目標(biāo)。2、組織必須有分工與合作。3、組織必須有不同層次的權(quán)力與責(zé)任，4、組織必須適應(yīng)環(huán)境。金剛石和石墨，其化學(xué)成分都是碳，但由于分子結(jié)構(gòu)不同，其硬度卻是天壤之別；沙子、水泥和鋼筋按照合適的比例組合在一起可以蓋起高樓大廈，這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質(zhì)無(wú)法單獨(dú)完成的。

（一）人力匯集作用社會(huì)中單個(gè)人對(duì)于自然來(lái)說(shuō)，力量是渺小的，于是人們聯(lián)合起來(lái)，互相協(xié)作，共同從事某項(xiàng)活動(dòng),譬如農(nóng)民起義---，登月計(jì)劃----。用簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)公式表示就是“1+1﹦2’’這種聯(lián)合與協(xié)作是以各種組織的形式完成的，它實(shí)際上是個(gè)人力量的一種匯集，把分散的個(gè)人匯集成集體，進(jìn)而借助集體的力量，人們才能在復(fù)雜的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)個(gè)人存在的價(jià)值。二組織的作用（二）人力放大作用人力匯集起來(lái)的力量絕不等于個(gè)體力量的算術(shù)和，即“整體大于各個(gè)部分之和”。用簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)公式表示就是：“1+1>2”。從這個(gè)意義上說(shuō)，組織具有放大人力的作用，即對(duì)匯集起來(lái)的個(gè)體力量的放大。三個(gè)和尚沒(méi)水吃？三個(gè)臭皮匠，頂上個(gè)諸葛亮什么導(dǎo)致了這兩種截然不同的組合效果？根本在于要素組合在一起的特定方式不同，從而造成了要素間配合或協(xié)同的差異．第二節(jié)組織工作1、組織工作的概念

——確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程包含了以下幾點(diǎn)含義:

組織設(shè)計(jì)人員配備組織運(yùn)用組織創(chuàng)新2、組織工作的特點(diǎn)1）組織工作是一個(gè)過(guò)程2）組織工作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程3）組織工作中應(yīng)注意非正式組織的作用

有兩個(gè)劃船隊(duì)，J隊(duì)和M隊(duì)要進(jìn)行劃船比賽。兩隊(duì)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練后，進(jìn)行了正式比賽，結(jié)果M隊(duì)落后J隊(duì)1公里，輸給了J隊(duì)。M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，決心總結(jié)教訓(xùn)，在第二年比賽時(shí)，一定要把第一名奪回來(lái)。通過(guò)反復(fù)討論分析，發(fā)現(xiàn)J隊(duì)是八個(gè)人劃槳，一個(gè)人掌舵；而M隊(duì)是八個(gè)人掌舵，一個(gè)人劃槳。不過(guò)，M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有看重這點(diǎn)區(qū)別，而是認(rèn)為，他們的主要教訓(xùn)是八個(gè)人掌舵，沒(méi)有中心，缺少層次，這是失敗的主要原因。于是，M隊(duì)重新組建了船隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下四個(gè)掌舵經(jīng)理，三個(gè)區(qū)域掌舵經(jīng)理，一個(gè)劃船員，還專設(shè)一個(gè)勤務(wù)員，為船隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作服務(wù)，并具體觀察、督促劃船員的工作。小故事：劃船比賽第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)這一年比賽的結(jié)果是J隊(duì)領(lǐng)先2公里。M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子感到臉上無(wú)光，討論決定劃船員表現(xiàn)太差，予以辭退，勤務(wù)員監(jiān)督工作不力，應(yīng)予處分，但考慮到他為領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作的服務(wù)做得較好，將功補(bǔ)過(guò)，其錯(cuò)誤不予追究；領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)給一個(gè)紅包，以獎(jiǎng)勵(lì)他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問(wèn)題。

仔細(xì)分析起來(lái)，故事說(shuō)明了三個(gè)密切相關(guān)的問(wèn)題，一是凡做一件事，比如參加劃船比賽，必須有一個(gè)組織；二是這些組織的內(nèi)部成員應(yīng)有不同的分工，比如上面的兩個(gè)劃船隊(duì)里的成員都有不同的分工，由此形成其內(nèi)部的一定結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)；三是作為一個(gè)組織，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同，其行為效果也會(huì)不同，例如，上面例子中的M隊(duì)兩次都輸給了J隊(duì)。R假定張三是小飯館的老板，他令雇了甲、乙、丙、丁四個(gè)人。雖然是一家小小的飯館，日常的工作也不少，如采買(mǎi)、烹飪、招待客人等，靠一個(gè)人是干不過(guò)來(lái)的。有幾個(gè)幫手，不僅能使飯館生意運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，而且還能帶來(lái)許多便利。例如，以前張三有事，必須關(guān)門(mén)才能去辦事，現(xiàn)在則不必關(guān)門(mén)了。再如，現(xiàn)在可以分配甲、乙去作廚師，丙去接待客人，丁去采買(mǎi)，張三機(jī)動(dòng)，調(diào)劑忙閑不均的情況，這樣一切都順利的運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，再不會(huì)出現(xiàn)顧此失彼、照顧不過(guò)來(lái)的情況了。有了這樣一些基礎(chǔ)條件，飯館就可以比以前做得更好，獲得更多盈利。這種變化，同時(shí)也給店主張三帶來(lái)了新的問(wèn)題，即如何調(diào)度甲、乙、丙、丁四個(gè)下屬。思考討論：小飯館的困境最開(kāi)始，張三是通過(guò)直接命令的方式管理的，即分別向每一個(gè)下屬分派任務(wù)，每一件事都要由張三親自來(lái)調(diào)度和指揮。這樣過(guò)了一段時(shí)間后，張三發(fā)現(xiàn)，他在店里的時(shí)候，一切都還可以，但他有事出去的時(shí)候工作就會(huì)發(fā)生混亂。怎樣才能做到即使張三不在場(chǎng)，工作也能順利進(jìn)行呢？首先是組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，既分工和協(xié)調(diào)，張三可以根據(jù)個(gè)人的特長(zhǎng)和條件進(jìn)行分工。甲、乙、二人擅長(zhǎng)烹飪，適合作廚師；丙在待人處世方面有長(zhǎng)處，適合于迎來(lái)送往，接待客人；丁有一些朋友在副食行業(yè)工作，適合從事采買(mǎi)工作。這樣可以大幅度的提高工作效率，也不需要張三每件事都去費(fèi)神安排了。

一、組織結(jié)構(gòu)的含義

組織結(jié)構(gòu)指依據(jù)一定原則，把組織從縱向和橫向劃分為不同的層次和不同的管理部門(mén)，確定崗位和人員分工，規(guī)定相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任而形成的組織系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系。

思考：你能清楚的描繪出你所了解的組織結(jié)構(gòu)圖嗎？總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)組織結(jié)構(gòu)示意圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過(guò)以部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)和崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)的形式來(lái)體現(xiàn)組織內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系和權(quán)力配置情況。部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)基本要素部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)部門(mén)基本信息部門(mén)職能描述部門(mén)主要責(zé)任部門(mén)主要權(quán)力部門(mén)崗位設(shè)置基本信息分管上級(jí)對(duì)部門(mén)進(jìn)行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門(mén)工作的匯報(bào)關(guān)系。下屬部室部門(mén)本職描述部門(mén)“做什么”，概括了主要的工作部門(mén)宗旨闡明了設(shè)置該部門(mén)的目的，描述部門(mén)“為什么”做這些工作，以及要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門(mén)的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)、對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運(yùn)作的職能劃分為一般職能。主要責(zé)任是部門(mén)宗旨的具體表現(xiàn)，對(duì)完成該部門(mén)主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。合理的職權(quán)體系應(yīng)當(dāng)做到責(zé)、權(quán)對(duì)等。為完成各項(xiàng)職能，部門(mén)應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力。

部門(mén)內(nèi)的崗位設(shè)置與定編方案。

崗位結(jié)構(gòu)圖這是一家什么類型的企業(yè)？崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)的元素說(shuō)明崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)崗位編號(hào)為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標(biāo)準(zhǔn)編號(hào)職系所屬系列（如技術(shù)系列、管理系列等）職級(jí)通過(guò)崗位評(píng)估可以給每個(gè)崗位確定相應(yīng)的職級(jí)。崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)上標(biāo)明的崗位職級(jí)將與薪金標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)。薪金標(biāo)準(zhǔn)直接上級(jí)對(duì)崗位進(jìn)行定位，明確各個(gè)崗位在組織中、部門(mén)中所處的位置，以及崗位之間的匯報(bào)關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來(lái)的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點(diǎn)工作、一般工作主要責(zé)任該崗位所承擔(dān)的責(zé)任。崗位權(quán)力為完成崗位職責(zé)而應(yīng)當(dāng)具備的權(quán)力。任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應(yīng)具備的最低條件重點(diǎn)工作與一般工作：為突出重點(diǎn)，將崗位工作分為重點(diǎn)工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以4－6個(gè)字做為提要；與部門(mén)職能對(duì)應(yīng)：每一項(xiàng)部門(mén)職能都能分解到相應(yīng)的崗位；每一條崗位工作也都是部門(mén)職能的體現(xiàn)主要責(zé)任：明確責(zé)任，避免“只對(duì)工作負(fù)責(zé)、不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)”。崗位權(quán)力：通過(guò)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)梳理崗位權(quán)力，避免“有責(zé)無(wú)權(quán)、權(quán)責(zé)不對(duì)等”。職級(jí)：與責(zé)任相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬崗位職責(zé)描述示例常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)直線型職能型直線職能性事業(yè)部制矩陣型多維立體型新型的組織結(jié)構(gòu)（一）直線制組織結(jié)構(gòu)：軍隊(duì)特點(diǎn)：垂直領(lǐng)導(dǎo)無(wú)職能部門(mén)3、缺點(diǎn)：“全才”易形成官僚4、適應(yīng)性：規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單且穩(wěn)定的組織2、優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單指揮統(tǒng)一責(zé)權(quán)明確決策迅速（二）職能制組織結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)與專業(yè)指揮1、特點(diǎn)多重領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立職能部門(mén)2、優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮職能部門(mén)專業(yè)管理作用3、缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中一般不采用（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)1、特點(diǎn)直線領(lǐng)導(dǎo)與職能分工相結(jié)合，職能部門(mén)無(wú)指揮權(quán)2、優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、專業(yè)管理3、缺點(diǎn)：信息傳遞路線長(zhǎng)，效率低難以選拔“全才”領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)困難下級(jí)缺乏自主權(quán)4、適應(yīng)性：中小規(guī)模的組織,各類組織中最常采用，如機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等

（四）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)1、特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)事業(yè)部：獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)；獨(dú)立的利益；2、優(yōu)點(diǎn)：高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)，集中精力搞好重大決策發(fā)揮事業(yè)部的積極性培養(yǎng)“全才”式領(lǐng)導(dǎo)3、缺點(diǎn)：事業(yè)部間協(xié)調(diào)困難；機(jī)構(gòu)重疊，增加了人、財(cái)、物4、適應(yīng)性：

產(chǎn)品種類多、差別大、市場(chǎng)范圍廣的大型企業(yè)是一種分權(quán)的組織機(jī)構(gòu)形式歐美、日本各大企業(yè)采用的典型組織形態(tài)。（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)1、特點(diǎn)：縱橫兩套領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，雙重領(lǐng)導(dǎo)2、優(yōu)點(diǎn)：匯集了不同部門(mén)專業(yè)人員，集思廣益，解決復(fù)雜的技術(shù)問(wèn)題靈活，解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定性與管理任務(wù)多變的矛盾提高了人員利用率3、缺點(diǎn)：違背統(tǒng)一指揮原則工作任務(wù)多變，小組成員容易臨時(shí)應(yīng)付，影響人們事業(yè)心的建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力4、適應(yīng)性：創(chuàng)新任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)（六）多維立體組織結(jié)構(gòu)

又叫H型組織結(jié)構(gòu)（Holding-companyOrganizationStructure

）主要包括三類管理機(jī)構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。

母公司子公司關(guān)聯(lián)公司母公司持有子公司的股份，影響子公司的決策（七）新型組織結(jié)構(gòu)1.集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)：非相關(guān)領(lǐng)域；戰(zhàn)略，資本運(yùn)營(yíng)，人事經(jīng)理小組管理咨詢公司研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流中介公司銷售代理商廣告代理商-------2、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（虛擬組織）：可以租借、何必?fù)碛?、特點(diǎn)：只有很小的中心組織（集中精力從事最擅長(zhǎng)的活動(dòng)）其它活動(dòng)實(shí)行外包，以合同為基礎(chǔ)2、優(yōu)點(diǎn)：較強(qiáng)的靈活性風(fēng)險(xiǎn)小聯(lián)想1993總裁PMC生產(chǎn)基地進(jìn)出口部技服部業(yè)務(wù)一部財(cái)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部行業(yè)一部金融部行業(yè)二部評(píng)測(cè)部總經(jīng)理銷售部市場(chǎng)部技術(shù)部生產(chǎn)部軟件部綜合部聯(lián)想1994聯(lián)想1995總經(jīng)理室市場(chǎng)部綜合管理部技術(shù)部生產(chǎn)部物控部商務(wù)部軟件部銷售部聯(lián)想1996總經(jīng)理室采購(gòu)部質(zhì)控部綜合管理部商務(wù)部技術(shù)服務(wù)部制造部研發(fā)部市場(chǎng)部物控部總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部市場(chǎng)部商務(wù)部技服部財(cái)稅部研發(fā)部采購(gòu)部制造部物控部質(zhì)控部運(yùn)輸部產(chǎn)品部聯(lián)想1997大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國(guó)際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營(yíng)管理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場(chǎng)部消費(fèi)市場(chǎng)部國(guó)際市場(chǎng)部大客戶市場(chǎng)部技術(shù)服務(wù)部商務(wù)部臺(tái)式電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部公關(guān)部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部大區(qū)管理部聯(lián)想1998總經(jīng)理室品牌推廣部商用市場(chǎng)本部消費(fèi)市場(chǎng)本部技術(shù)服務(wù)本部海外業(yè)務(wù)拓展部商務(wù)部大區(qū)管理部臺(tái)式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM事業(yè)部QDI事業(yè)部南方廠北方廠發(fā)展規(guī)劃部制造發(fā)展部客戶關(guān)系部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部海外平臺(tái)管理部華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國(guó))美洲區(qū)大聯(lián)想學(xué)院秘書(shū)處海外商務(wù)部(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部QDI中國(guó)市場(chǎng)部聯(lián)想1999聯(lián)想2000總裁室財(cái)務(wù)部信息管理部企劃部法務(wù)部審計(jì)部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購(gòu)商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽(yáng)廠北京廠…華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場(chǎng)部海外商務(wù)部品牌市場(chǎng)部渠道市場(chǎng)部大客戶/應(yīng)用集成部企業(yè)應(yīng)用集成部市場(chǎng)發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務(wù)本部國(guó)內(nèi)市場(chǎng)海外市場(chǎng)臺(tái)式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部信息服務(wù)事業(yè)部

QDI事業(yè)部手持接入事業(yè)部外部設(shè)備事業(yè)部寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術(shù)發(fā)展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈管理故事：哲學(xué)家和船夫一位哲學(xué)家與一個(gè)船夫之間正在進(jìn)行一場(chǎng)對(duì)話。

“你懂哲學(xué)嗎？”“不懂?！薄澳悄阒辽偈チ艘话氲纳??！薄澳愣?dāng)?shù)學(xué)嗎？”“不懂?！薄澳悄闶チ?0%的生命?！?/p>

突然，一個(gè)巨浪把船打翻了，哲學(xué)家和船夫都掉到了水里?？粗軐W(xué)家在水中胡亂掙扎，船夫向哲學(xué)家：“你會(huì)游泳嗎？”

“不……會(huì)……”“那你就失去了百分之百的生命。”

問(wèn)題：你認(rèn)為哲學(xué)家和船夫在組織中可以擔(dān)任什么職務(wù)？第四節(jié)組織設(shè)計(jì)概述

一、組織設(shè)計(jì)的概念對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織的結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來(lái)描述。

復(fù)雜性(Complexity)：組織分化的程度。

正規(guī)化(Formalization)：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。

集權(quán)化(Centralization)：決策權(quán)力的分布程度。（一）任務(wù)目標(biāo)原則因事設(shè)職、因職用人即“事事有人做”，而非“人人有事做”。二組織設(shè)計(jì)的原則（二）分工與協(xié)作原則分工是為了提高管理效率，但物極必反。分工過(guò)度的缺陷：表現(xiàn)為員工對(duì)工作的厭倦、疲勞和壓力導(dǎo)致的劣質(zhì)產(chǎn)品、曠工、高離職率等。

(三)命令統(tǒng)一原則

1、確定管理層次，明確上下級(jí)的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式。

2、任何一級(jí)組織只能有一個(gè)正職。

3、下級(jí)組織只能接受一個(gè)上級(jí)組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)。

4、下級(jí)只能向直接上級(jí)請(qǐng)示工作，不能越級(jí)請(qǐng)示工作，但可以越級(jí)反映情況。

5、上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)，但可以越級(jí)檢查工作。

6、職能部門(mén)一般無(wú)權(quán)對(duì)下級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)施令。一個(gè)上級(jí)，一條指揮鏈；“多頭領(lǐng)導(dǎo)和指揮”ABCDEFG圖：越權(quán)與越級(jí)指揮現(xiàn)象R小故事：命令的統(tǒng)一性

有一天，拿破侖心血來(lái)潮，想從軍營(yíng)后門(mén)進(jìn)去（平時(shí)他都是由正門(mén)進(jìn)入），但后門(mén)的門(mén)衛(wèi)卻死擋著，不讓任何人進(jìn)去，說(shuō)這是他的頂頭上官的嚴(yán)格命令，嚴(yán)禁任何人自后門(mén)出入。拿破侖問(wèn)道：“你知道我是誰(shuí)嗎？”衛(wèi)兵回答說(shuō)：“我對(duì)您十分熟悉?！蹦闷苼鰡?wèn)道：“我是你頂頭長(zhǎng)官的上司的上司的司令官，你敢不讓我過(guò)去嗎？”士兵回答說(shuō)：“是的，我必須遵守一條嚴(yán)格規(guī)定，除了直屬長(zhǎng)官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了?！蹦闷苼雎?tīng)了這番說(shuō)辭，不得不繞道由正門(mén)進(jìn)入。衛(wèi)兵和長(zhǎng)官心中均異?；炭?，預(yù)料將逃不過(guò)嚴(yán)厲的處罰。然而拿破侖非但沒(méi)有處罰他們，反而獎(jiǎng)勵(lì)他們“很有原則”，大大鼓勵(lì)和褒揚(yáng)了一番。

思考：你是如何理解命令的統(tǒng)一性的（命令不統(tǒng)一會(huì)怎樣）？這個(gè)故事對(duì)你有何啟發(fā)？案例：史上最牛的女秘書(shū)。從北京、上海到成都、廣州、南京……全國(guó)所有知名外企都在瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)一封來(lái)自EMC（全球最大的網(wǎng)絡(luò)信息存儲(chǔ)商，總部在美國(guó)）北京總部的電子郵件：EMC大中華區(qū)總裁陸純初和他的高級(jí)女秘書(shū)因工作瑣事發(fā)生激烈爭(zhēng)吵，導(dǎo)致后者被迫離職。這起本該在企業(yè)內(nèi)部消化的事件，卻因牽起“老外和中國(guó)員工的文化與溝通障礙”的敏感話題.

下班鎖門(mén)引起總裁不滿

4月7日晚，EMC大中華區(qū)總裁陸純初回辦公室取東西，到門(mén)口才發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)帶鑰匙。此時(shí)他的私人秘書(shū)瑞貝卡已經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后者未果。數(shù)小時(shí)后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時(shí)13分通過(guò)內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴(yán)厲且語(yǔ)氣生硬的“譴責(zé)信”。

陸純初在這封用英文寫(xiě)就的郵件中說(shuō)，“我曾告訴過(guò)你，想東西、做事情不要想當(dāng)然！結(jié)果今天晚上你就把我鎖在門(mén)外，我要取的東西都還在辦公室里。問(wèn)題在于你自以為是地認(rèn)為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無(wú)論是午餐時(shí)段還是晚上下班后，你要跟你服務(wù)的每一名經(jīng)理都確認(rèn)無(wú)事后才能離開(kāi)辦公室，明白了嗎？”（事實(shí)上，英文原信的口氣比上述譯文要激烈得多）。陸在發(fā)送這封郵件的時(shí)候，同時(shí)傳給了公司幾位高管。

秘書(shū)回了咄咄逼人的郵件

兩天后，瑞貝卡用中文回復(fù)了郵件，她在郵件中說(shuō)，“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門(mén)是從安全角度上考慮的，如果一旦丟了東西，我無(wú)法承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說(shuō)別人不對(duì)。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯(cuò)誤轉(zhuǎn)移到別人的身上。第三，你無(wú)權(quán)干涉和控制我的私人時(shí)間，我一天就8小時(shí)工作時(shí)間，請(qǐng)你記住中午和晚上下班的時(shí)間都是我的私人時(shí)間。第四，從到EMC的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責(zé)，也加過(guò)很多次的班，我也沒(méi)有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無(wú)法做到。第五，雖然咱們是上下級(jí)的關(guān)系，也請(qǐng)你注重一下你說(shuō)話的語(yǔ)氣，這是做人最基本的禮貌問(wèn)題。第六，我要在這強(qiáng)調(diào)一下，我并沒(méi)有猜想或者假定什么，因?yàn)槲覜](méi)有這個(gè)時(shí)間也沒(méi)有這個(gè)必要。”

瑞貝卡在她回信的對(duì)象中,不但選擇了他的上司,而且選擇了“EMC（北京）、EMC（成都）、EMC（廣州）、EMC（上海）各分部”。這樣一來(lái)，EMC中國(guó)公司的所有人都收到了這封郵件。由此,瑞貝卡在網(wǎng)絡(luò)上贏得了“史上最牛女秘書(shū)”的稱號(hào)?！雠貢?shū)已離開(kāi)公司

“這事兒鬧得太厲害，我已經(jīng)找不到工作了”

■中國(guó)區(qū)總裁陸純初離職

“我們決不會(huì)允許任何人踐踏員工的權(quán)利?！?/p>

(四)有效管理幅度原則

1、有效管理幅度是指一名主管人員直接有效地管理下屬的人數(shù)。

2、一個(gè)管理者的管理幅度以多大為宜，至今尚無(wú)定論。有人認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度為4-8人；中層為8-15人，基層15人以上。

3、管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮的下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定限度，并且管理有效。上級(jí)控制人數(shù)限度，“管理寬度（跨度）”（法）格拉丘納斯（V.A.Graicunas）曾提出：

其中：n——直接下級(jí)人數(shù)，N——需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。nNnN116222267490318810804445100……表N=n(2n-i+n-1)當(dāng)控制幅度超過(guò)6-7人時(shí)，其和下級(jí)之間的關(guān)系會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，以至于最后無(wú)法駕馭。這就意味著，管理幅度不能夠無(wú)限度增加，畢竟每個(gè)人的知識(shí)水平、能力水平都是有限的。（五）、責(zé)權(quán)利對(duì)等原則有責(zé)無(wú)權(quán)，或權(quán)小于責(zé)，那么責(zé)任方可能缺乏積極性或無(wú)力完成任務(wù)；有權(quán)無(wú)責(zé)，或責(zé)小于權(quán)，或責(zé)任不明確，那么權(quán)力人可能濫用權(quán)力。沒(méi)有人應(yīng)當(dāng)對(duì)其不擁有權(quán)力的事情負(fù)責(zé)。有權(quán)有責(zé)，有責(zé)有權(quán)，責(zé)權(quán)相對(duì)“事事都能正確地做好”權(quán)限利益職責(zé)能力圖：責(zé)權(quán)利的等邊三角形原理R

有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開(kāi)始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。

這個(gè)故事說(shuō)明了什么道理？

故事案例管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣高效合理的管理體制（組織結(jié)構(gòu)），讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理管理體制要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。責(zé)任、權(quán)利和利益相對(duì)等。評(píng)論

集權(quán)就是組織的決定權(quán)大部分集中在最高層。分權(quán)就是組織的決定權(quán)根據(jù)職務(wù)上的需要分到各階層。集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)都是不可能的(六)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則衡量組織集分權(quán)程度的標(biāo)志組織集分權(quán)程度決策數(shù)量決策重要性決策范圍、涉及職能決策所需要的審核R戴爾小故事：差

別

兩個(gè)同齡的年輕人同時(shí)受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水?？墒?，一段時(shí)間以后，叫阿諾德的那個(gè)小伙子青云直上，而那個(gè)叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽(tīng)著他的抱怨，一邊在心里盤(pán)算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別——“布魯諾先生，”老板開(kāi)口說(shuō)話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣(mài)的?！辈剪斨Z從集市上回來(lái)向老板匯報(bào)說(shuō)，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車(chē)土豆在賣(mài)。“有多少？”老板問(wèn)。布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來(lái)告訴老板一共40袋土豆。

“價(jià)格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問(wèn)來(lái)了價(jià)格。“好吧，”老板對(duì)他說(shuō)，“現(xiàn)在請(qǐng)您坐在這把椅子上一句話也不要說(shuō)，看看別人怎么說(shuō)？”阿諾德很快就從集市上回來(lái)了，向老板匯報(bào)說(shuō)到現(xiàn)在為止只有一個(gè)農(nóng)民在賣(mài)土豆，一共40口袋，價(jià)格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯(cuò)，他帶回來(lái)一個(gè)讓老板看看。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)小時(shí)后還會(huì)弄來(lái)幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣(mài)得很快，庫(kù)存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把那個(gè)農(nóng)民也帶來(lái)了，他現(xiàn)在正在外面等者回話呢。此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說(shuō)，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德比您升職快了吧？”R（七）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則（八）效益原則“人人有事干，事事有人管，保質(zhì)又保量，負(fù)荷都飽滿”隊(duì)伍精干不等于越少越好，而是不多不少思考：“一個(gè)頂倆”的觀點(diǎn)對(duì)不對(duì)？（九）、正確對(duì)待非正式組織的原則在一個(gè)企業(yè)中，同學(xué)、同鄉(xiāng)、師兄弟、老上下級(jí)、戰(zhàn)友等，或因興趣愛(ài)好一致而形成的非正式組織：有核心人物，有共同的道德標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念。在企業(yè)各方面潛移默化地起作用，要正確對(duì)待，合理引導(dǎo)，避免對(duì)立。興趣話題：非正式組織的形成圖6—1四、組織設(shè)計(jì)的影響因素權(quán)變的組織設(shè)計(jì)觀：以系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來(lái)思考和設(shè)計(jì)組織。它要求把組織看成是一個(gè)與外部環(huán)境有著密切聯(lián)系的開(kāi)放式組織系統(tǒng)。組織設(shè)計(jì)的影響因素主要有4個(gè)：環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模決定組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)1.正規(guī)化2.專業(yè)化3.職權(quán)層級(jí)4.集權(quán)化5.職業(yè)化6.人員比率權(quán)變組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)影響因素

動(dòng)態(tài)1、外部環(huán)境：不確定性——變化性和復(fù)雜性環(huán)境狀態(tài)

變化程度穩(wěn)定復(fù)雜程度簡(jiǎn)單復(fù)雜穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境動(dòng)態(tài)、簡(jiǎn)單的環(huán)境穩(wěn)定、復(fù)雜的環(huán)境動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境處于穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境中的組織宜采取機(jī)械式組織，而處于動(dòng)態(tài)、復(fù)雜環(huán)境中的組織宜采取有機(jī)式組織。（一）環(huán)境外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)：機(jī)械式的層級(jí)結(jié)構(gòu)形式如研究開(kāi)發(fā)部門(mén)：有機(jī)性結(jié)構(gòu)外部環(huán)境較為不確定時(shí)：柔性靈活的有機(jī)結(jié)構(gòu)形式如生產(chǎn)部門(mén)：層級(jí)結(jié)構(gòu)機(jī)械式與有機(jī)式組織

機(jī)械式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)式?jīng)Q策合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式溝通渠道分權(quán)式?jīng)Q策有機(jī)式組織企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)組織類型機(jī)械式有機(jī)式平靜的動(dòng)亂的環(huán)境

肯定的、確定的不肯定的、不確定的特點(diǎn)

比較封閉較開(kāi)放的企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察訓(xùn)練情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單位訓(xùn)練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，詢問(wèn)原因，得到的答案是：條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期以來(lái)，炮兵的條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。在過(guò)去，大炮是由馬車(chē)運(yùn)載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，而馬車(chē)?yán)谝苍缇筒淮嬖诹?，但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國(guó)防部的嘉獎(jiǎng)。“不拉馬的士兵”（二）戰(zhàn)略A、戰(zhàn)略發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展有4個(gè)階段，每個(gè)階段有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：1、數(shù)量擴(kuò)大階段：比較單一地執(zhí)行制造或銷售等職能——簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)；2、地區(qū)開(kāi)拓階段：向各地區(qū)開(kāi)拓業(yè)務(wù)——要求建立新的組織結(jié)構(gòu)即職能部門(mén)；3、縱向聯(lián)合發(fā)展階段：在同行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，向其他領(lǐng)域延伸擴(kuò)展；4、產(chǎn)品多樣化階段：為了在原產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)始衰落的時(shí)候、更好地利用和組織現(xiàn)有的資源而轉(zhuǎn)向新行業(yè)。小結(jié)：保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展：集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)；多元化經(jīng)營(yíng)：分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)B、戰(zhàn)略類型與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)1、防御者型：比較穩(wěn)定的環(huán)境，高度的集權(quán)、專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng)；組織的目標(biāo)穩(wěn)定而有效率。2、探險(xiǎn)者（進(jìn)攻）型：動(dòng)蕩變化的環(huán)境，柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。3、分析者型：一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，采取比較集權(quán)的結(jié)構(gòu)；另一方面要跟蹤分析更有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，需要柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。4、反應(yīng)者型：限于決策者的能力，只好采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略（三）技術(shù)的影響1、伍德沃德的理論：限于制造業(yè)技術(shù)的分類：根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度，技術(shù)可以分為3類（1）單件小批量生產(chǎn)技術(shù)（2）大批量生產(chǎn)技術(shù)（3）流程生產(chǎn)技術(shù)計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，會(huì)對(duì)組織設(shè)計(jì)產(chǎn)生怎樣的影響？美國(guó)農(nóng)業(yè)勞動(dòng)者的比重為2%，卻提供全國(guó)需要的120%的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。一個(gè)普通農(nóng)民一般經(jīng)營(yíng)1000多畝地，從播種、施肥、灌溉、噴藥、平整土地以及收獲、加工、儲(chǔ)藏和銷售等都有專業(yè)公司來(lái)完成，而且這些服務(wù)作業(yè)的價(jià)格遠(yuǎn)低于農(nóng)民自己作業(yè)的費(fèi)用。如租用飛機(jī)播種水稻，0.7元/畝，平整土地，0.35元/畝。即使是田間管理也有農(nóng)用軟件和農(nóng)用機(jī)械人的幫助，通過(guò)傳感器來(lái)收集氣候變化、土壤條件，以及其它農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的重要數(shù)據(jù)，據(jù)此向農(nóng)民提出各種操作對(duì)策和建議。農(nóng)民實(shí)際上是一個(gè)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的組織者和管理者。

四、組織規(guī)模一是組織規(guī)模越大，勞動(dòng)分工越細(xì)，結(jié)構(gòu)越復(fù)雜二是組織關(guān)系更加復(fù)雜，協(xié)作也更加困難，需要對(duì)員工進(jìn)行部門(mén)劃分，形成多部門(mén)結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)越規(guī)范。三是組織規(guī)模的擴(kuò)大，使高層難以直接管理下屬，需委托他人，這就造成分權(quán)。如辦學(xué)規(guī)模葛瑞納（LarryE.greiner)認(rèn)為，組織象任何有機(jī)體一樣有其生命周期，一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段——組織的幼年時(shí)期規(guī)模小聚合階段——組織的青年時(shí)期集權(quán)規(guī)范化階段——組織的中年時(shí)期分權(quán)成熟階段集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合成熟后階段組織規(guī)模與生命周期組織生命周期的變化學(xué)步期嬰兒期青春期穩(wěn)定期壯年期貴族期官僚早期官僚期死亡期

[案例]杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的演變

通行證登錄

美國(guó)杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國(guó)各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。

杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的改革在19世紀(jì)，杜邦公司是一個(gè)家族公司，基本上實(shí)行個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。亨利在公司任職的40年中，揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱為“愷撒型經(jīng)營(yíng)管理”。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開(kāi)，所有契約也都由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的數(shù)百家經(jīng)銷商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問(wèn)，別人回答。在亨利時(shí)代，個(gè)人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋旱谝?，公司?guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬(wàn)美元；第二，產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；第三，公司產(chǎn)品質(zhì)量居于絕對(duì)領(lǐng)先地位，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；第四，市場(chǎng)需求變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與亨利的非凡精力也是分不開(kāi)的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書(shū)的幫助；任職期間，他親自寫(xiě)的信不下25萬(wàn)封。

亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。尤金試圖承襲其伯父的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)也相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。

正當(dāng)公司面臨危機(jī)、無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣(mài)給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來(lái)廉價(jià)買(mǎi)下了公司，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。

集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事長(zhǎng)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員，6個(gè)部分主管、94個(gè)助理。此外，杜邦公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮艿嚷毮懿糠帧Ｔ谶@些職能部門(mén)之下，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作。

由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展，公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。

可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。每次收買(mǎi)其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)而嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織沒(méi)有彈性，對(duì)市場(chǎng)需求的變化缺乏適應(yīng)力。

杜邦公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。在執(zhí)行委員會(huì)下，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴帯８鞣植渴仟?dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門(mén)的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，能適應(yīng)市場(chǎng)需要而變化。

20世紀(jì)60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題，許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，可以說(shuō)是四面楚歌，危機(jī)重重。為了擺脫危機(jī)，杜邦公司除了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)方針外，還不斷完善和調(diào)整原有的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職史無(wú)前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也讓別人擔(dān)任，自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三駕馬車(chē)式”的體制。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”。科普蘭說(shuō)：“‘三駕馬車(chē)式’的組織體制，是今后經(jīng)營(yíng)世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施”。根據(jù)上述案例回答下列問(wèn)題：

1、杜邦公司組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)踐表明（）。

A、管理具有兩重性

B、管理具有目標(biāo)性

C、管理具有組織性

D、管理具有創(chuàng)新性

2、19世紀(jì)杜邦公司的個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)說(shuō)明其組織發(fā)展處于的階段是（）。

A、創(chuàng)業(yè)階段

B、職能擴(kuò)展和分權(quán)階段

C、參謀激增階段

D、協(xié)調(diào)和規(guī)范階段

3、在杜邦公司的集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制中，確定和劃分不同管理部門(mén)的基本標(biāo)準(zhǔn)是（）。

A、區(qū)域

B、職能

C、行業(yè)和產(chǎn)品

D、服務(wù)對(duì)象

4、杜邦公司多分部的組織結(jié)構(gòu)屬于（）。

A、部門(mén)直線制組織結(jié)構(gòu)形式

B、直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式

C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

D、純粹職能制組織結(jié)構(gòu)形式

5、亨利的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）。

A、專制獨(dú)裁式

B、開(kāi)明專制式

C、協(xié)商式

D、參與式第五節(jié)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒(méi)有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)：“大的還不如小的。”獵狗回答說(shuō)：“你不知道我們兩個(gè)跑的目的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀。這話被獵人聽(tīng)到了，獵人想：獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買(mǎi)來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒(méi)有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒(méi)的吃。就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現(xiàn)了。故事：獵狗分骨頭大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門(mén)，專門(mén)去捉小兔子。慢慢地，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門(mén)。獵人對(duì)獵狗說(shuō)最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？獵狗們說(shuō)反正大小沒(méi)有什么區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過(guò)一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量的方法。按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗，決定其在一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。故事還在繼續(xù)……只有永遠(yuǎn)的利益，沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友

日子一天一天地過(guò)去，冬天到了，兔子越來(lái)越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無(wú)憂無(wú)慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把它們掃地出門(mén)，因?yàn)楂C人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗……BirthofMicroBoneCo.（骨頭公司的誕生）

被掃地出門(mén)的老獵狗們得到了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開(kāi)始贏利。一年后，他們收購(gòu)了獵人的家當(dāng)。

MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份。這實(shí)在是太有誘惑力了。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來(lái)喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩根骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對(duì)這些野狗來(lái)說(shuō)，比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門(mén)下的年輕獵狗也開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)，甚至很多自以為聰明實(shí)際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司像雨后春筍般地成立了，BoneEase，B，ChinaBone……一時(shí)間，森林里熱鬧起來(lái)。故事：獵狗分骨頭明星的誕生獵人憑借出售公司的錢(qián)走上了老獵狗走過(guò)的路，最后千辛萬(wàn)苦地要與MicroBone公司談判的時(shí)候，老獵狗出人意料地答應(yīng)了獵人，把MicroBone公司賣(mài)給了他。老獵狗們從此不再經(jīng)營(yíng)公司，轉(zhuǎn)而開(kāi)始寫(xiě)自傳《老獵狗的一生》，又寫(xiě)：《如何成為出色的獵狗》、《如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗》、《獵狗成功秘訣》、《成功獵狗500條》、《窮獵狗，富獵狗》，并將老獵狗的故事搬上屏幕，取名《獵狗花園》，3只老獵狗成了家喻戶曉的明星。收版權(quán)費(fèi)，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)更高。案例：小偷公司組織結(jié)構(gòu)包括縱、橫兩大系統(tǒng)縱向上是組織上下垂直機(jī)構(gòu)或人員之間的聯(lián)系，這是一種領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系；橫向是平行機(jī)構(gòu)或人員之間的聯(lián)系，是一種分工與協(xié)作關(guān)系?？偨?jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)（主管營(yíng)銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能典型組織結(jié)構(gòu)直線（一）、管理幅度與管理層次

1、什么是管理幅度？（管理寬度或管理跨度）

管理幅度，是指一個(gè)主管能夠直接管理的下屬的數(shù)目。這個(gè)數(shù)目是有限的。

15人2、管理層次的產(chǎn)生管理層次是指一個(gè)組織中所設(shè)立的行政等級(jí)數(shù)目15人15人

15人3、管理幅度與層次的關(guān)系若管理幅度不變，管理層次與組織的規(guī)模成正比若組織規(guī)模不變，管理層次與管理幅度成反比。管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模4、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞快，失真可能性較小；管理效率高；對(duì)下屬的控制較少；便于上下接觸。缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系協(xié)調(diào)困難；不能向下屬提供具體的指導(dǎo)；下屬提升機(jī)會(huì)少因而缺少激勵(lì)性。錐型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：有利于橫向協(xié)調(diào)；可以對(duì)下屬提供直接具體的指導(dǎo)；提升機(jī)會(huì)多，激勵(lì)性大。缺點(diǎn)：信息溝通慢，容易失真；工作效率低直線制直線職能制矩陣制網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)扁平化現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)

三、有效管理幅度的影響因素：

1）工作能力：主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸占用時(shí)間；下屬工作能力強(qiáng)，可減少占用上司時(shí)間的頻率。管理幅度可以適當(dāng)寬些。2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：1）主管所處的管理層次越高，管理幅度越?。?）下屬工作的相似性；3）計(jì)劃的完善程度；4）非管理性事務(wù)的多少（處理這些事物所需的時(shí)間越多，則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時(shí)間就越少。）3）工作條件：1）助手的配備情況；2）信息手段的配備情況；3）工作地點(diǎn)的接近性4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。

幅度與層次幅度：4；操作人員4096管理者：13651416642561024409618645124096幅度：8；操作人員4096管理者：585管理層次與管理跨度的權(quán)衡

管理層次與管理跨度成反比例關(guān)系管理跨度越大管理層次越少；管理跨度越小管理層次越多節(jié)約780人某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？課堂小測(cè)試A、10人

4層B、9人

3層

C、9人

4層

D、8人

3層B二、部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）部門(mén)的概念組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是通過(guò)對(duì)管理的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門(mén)中，使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。橫向設(shè)計(jì)的結(jié)果是部門(mén)的設(shè)置，即部門(mén)化。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門(mén)劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。管理故事：電腦鍵盤(pán)的布局請(qǐng)看下列三排字母：QWERTYUIOPASDFGHJKLZXCVBNM

這是所有的電腦鍵盤(pán)字母或英文打字機(jī)鍵盤(pán)字母的排列順序。有心的讀者也許會(huì)感到奇怪：為什么要把26個(gè)字母作這種無(wú)規(guī)則的排列呢？既難記憶又難熟練。

在19世紀(jì)70年代，肖爾斯公司是當(dāng)時(shí)最大的專門(mén)生產(chǎn)打字機(jī)的廠家。由于當(dāng)時(shí)機(jī)械工藝不夠完善，使得字鍵在擊打之后的彈回速度較慢，一旦打字員擊鍵速度太快，就容易發(fā)生兩個(gè)字鍵絞在一起的現(xiàn)象，必須用手很小心地把它們分開(kāi)，從而嚴(yán)重影響了打字速度。為此，公司時(shí)常收到客戶的投訴。為了解決這個(gè)問(wèn)題，設(shè)計(jì)師和工程師們傷透了腦筋，可一時(shí)仍無(wú)法再增加字鍵的彈回速度。后來(lái)，有一位聰明的工程師提出：打字機(jī)絞鍵的原因，一方面當(dāng)然是字鍵的彈回速度慢，另一方面也是打字員的擊鍵速度太快了。既然我們無(wú)法提高字鍵的彈回速度，為什么不想法降低打字員的擊鍵速度呢？這無(wú)疑是一條新思路。降低打字員的擊鍵速度有許多種方法，最簡(jiǎn)單的方法就是打亂26個(gè)字母的排列順序，把較常用的字母擺在較笨拙的手指下，比如，字母“O”是英語(yǔ)中第三個(gè)使用頻率最高的字母，但卻把它放在右手的無(wú)名指下；字母“S”和“A”，也是使用頻率很高的字母，卻被交給最笨拙的左手無(wú)名指和小指來(lái)?yè)舸?。同樣理由，使用頻率較低的“V”、“J”、“U”等字母卻由最靈活的食指來(lái)負(fù)責(zé)。

結(jié)果，這種“QWERTY”式組合的鍵盤(pán)就誕生了，并且逐漸定型下來(lái)，后來(lái)，由于材料工藝的發(fā)展，字鍵彈回速度遠(yuǎn)大于打字員擊鍵速度，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)許多種更合理的字母順序設(shè)計(jì)方案，但都無(wú)法推廣，因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)習(xí)慣了這樣的排列。

從企業(yè)管理的角度，一個(gè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)是否合理，并不尋求最高的效率，而是拿捏最能被人們接受并持續(xù)的高效率。點(diǎn)評(píng)：總經(jīng)理人事部公關(guān)、法律財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部采購(gòu)部研發(fā)部1、職能部門(mén)化

職能部門(mén)化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門(mén)。（二）部門(mén)劃分方法優(yōu)缺點(diǎn)

職能部門(mén)化是一種傳統(tǒng)的、普遍的、最自然、最方便、最符合邏輯的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：

1、可以帶來(lái)專業(yè)化分工的好處;2、有利于維護(hù)最高行政指揮權(quán)威和組織的統(tǒng)一性。

缺點(diǎn)：

不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。

2、產(chǎn)品部門(mén)化

1、概念和圖示

產(chǎn)品部門(mén)化指根據(jù)產(chǎn)品來(lái)設(shè)立管理部門(mén)、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門(mén)組織進(jìn)行。

產(chǎn)品部門(mén)化

制造營(yíng)銷總裁制造營(yíng)銷副總裁----燃料副總裁-化工制品副總裁---潤(rùn)滑油制造營(yíng)銷優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高效率，降低成本；（2）有利于及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；（3）容易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益與成本；（4）有利于促進(jìn)組織的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

缺點(diǎn)：（1）對(duì)產(chǎn)品部門(mén)經(jīng)理的能力要求高；（2）過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位利益；（3）機(jī)構(gòu)重疊；（4）管理費(fèi)用增加．

3、區(qū)域部門(mén)化

1、概念和圖示

區(qū)域部門(mén)化是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門(mén)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門(mén)的經(jīng)理。典型的區(qū)域部門(mén)化的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人事研究與開(kāi)發(fā)采購(gòu)財(cái)務(wù)A地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理D地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)區(qū)域部門(mén)化的組織結(jié)構(gòu)圖示優(yōu)缺點(diǎn)

按區(qū)域劃分管理部門(mén)的優(yōu)缺點(diǎn)類似于產(chǎn)品部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)。工藝流程部門(mén)化工廠主管針車(chē)部經(jīng)理裁斷部經(jīng)理面部經(jīng)理半成品部經(jīng)理成型經(jīng)理按企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)或制造過(guò)程中的工藝階段來(lái)設(shè)置部門(mén)和機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1）發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)

2）有利于發(fā)揮“干中學(xué)”的優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：1）不利于培養(yǎng)綜合性管理人才

2）部門(mén)本位主義風(fēng)氣嚴(yán)重

為了更好的迎合特定顧客群體的要求，在將與某類特定顧客有關(guān)的各種活動(dòng)集中起來(lái)的基礎(chǔ)上劃分部門(mén)的方法銷售董事科研用戶教學(xué)用戶行政單位顧客部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：1）可以滿足不同客戶的特殊需求

2）不斷創(chuàng)新顧客需求，建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：1）需要更多的客戶協(xié)調(diào)人員

2）顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，使得企業(yè)無(wú)法明確對(duì)顧客進(jìn)行分類職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)引入案例：巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩三個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?/p>

“昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的